Bir işletmede stratejik planlama: ana aşamalar ve yöntemler. Özet: İşletme faaliyetlerinin stratejik planlanması

Ekonomi o kadar hızlı değişiyor ki, yalnızca kuruluştaki stratejik planlama, potansiyel riskler ve fırsatlara ilişkin resmi bir tahmin oluşturmaya yardımcı olabilir. Yönetimin veya mal sahibinin uzun vadeli hedefler belirlemesine, bunların uygulanması için riskleri en aza indiren ve şirket bölümlerinin görevlerini içeren bir plan oluşturmasına yardımcı olan bu yöntemdir.

Bir işletmede taktik, operasyonel ve stratejik planlamanın özellikleri nelerdir?

İşle ciddi şekilde ilgilenenler genellikle şirket için bir tür stratejik hedef belirlerler. Bu da görevleri içeren çeşitli alt hedeflerden oluşur. Yani şirketteki planların uygulama süreci, en büyük ve en önemli hedefin belirlenmesinden küçük günlük görevlerin uygulanmasına kadar gerçekleştirilir.

Planlama sürecini optimize etmek için çeşitli türlere ayrılmıştır:

• taktik;
• operasyonel;
• stratejik.

Stratejik Planlama

En yaygın planlama türü stratejiktir. Uzun vadeli ile karşılaştırılmamalı. Bir şirket stratejisi geliştirmek daha küresel bir hedef belirlemektir. Örneğin maksimum tasarruf stratejisine bağlı kalan L. Mittal, dünyanın en zengin insanlarından biri oldu. Strateji, maliyetleri ana faaliyet parametreleri (personel, hammaddeler, kaynaklar vb.) sınırına indirmekti.

Stratejik planlamayı yapan yönetici veya şirket sahibidir.

Taktik planlama

Sovyet döneminde işletmeler orta vadeli planlar oluşturuyordu. Taktik planlama biraz bu uygulamaya benzer, ancak yine de önemli farklılıklar vardır. Aynı zamanda planların süresi de sınırlıdır ancak bu, hedeflerin hayata geçirilmesi için ayrılan süredir. Taktik planlama stratejik planlamanın bir sonucudur. L. Mittal, işletmesinde personeli optimize etmek, kendi hammaddelerinin üretimi için kömür yatakları edinmek, iş süreçlerini ve üretim süreçlerini otomatikleştirmek gibi taktiksel hedefler belirledi.

Kural olarak, taktik planın geliştirilmesinden bölüm başkanları sorumludur. Küçük bir şirketten bahsediyorsak bu görev, tüm organizasyonun doğrudan yöneticisinin sorumlulukları arasında yer alır.

Operasyonel planlama

Operasyonel planlar kısa süreyi baz alarak oluşturulur. Koşullara bağlı olarak bu, bir günlük, birkaç günlük veya bir haftalık eylemlerin planlanması olabilir. Ancak her gün için duruma göre kolayca değiştirilebilecek bir görev listesi olması personel ve sizin için daha iyi olacaktır. Operasyonel planlama, sonuçları kaydetmenize ve kontrolü uygulamanıza olanak tanır.

Bazı faaliyet alanlarında işletmelerin kurulması daha uygundur. farklı şekiller her üç türden planlar. Örneğin finansal planlama, pazarlama veya yatırım operasyonel ve taktiksel düzeyde gerçekleştirilir.

Farklı planlama yöntemleri, işi olabildiğince verimli bir şekilde organize etmenize, doğru sanatçıları seçmenize, atanan görevlerin uygulanmasını izlemenize olanak tanır.

Stratejik gelişim planı nasıl oluşturulur?

Birçok yönetici yanlışlıkla uzun vadeli stratejik planların başarılı bir şekilde satış planlarıyla değiştirilebileceğine inanıyor. Bu tür yöneticiler tarafından yönetilen şirketlerin gelişimi, üst yönetimin iş hedeflerini anlamaması ve dolayısıyla bu hedeflere ulaşma araçlarının kullanılmaması nedeniyle zordur.

Bir işletmenin rutine takılıp kalmasını önlemek için stratejik bir plana ihtiyacı vardır. Örneği indir Stratejik planın geliştirilmesi ve uygulanması için algoritma makalede yapabilirsiniz elektronik dergi"CEO".

İşletmede stratejik planlamanın temel hedefleri

Şirketteki stratejik planların tanımı aynı zamanda, görev süresi boyunca şirketi tam olarak yönetmesine olanak tanıyacak bir sorumluluk ve yetki ölçüsünün belirlenen görevliye oluşturulması ve devredilmesinden de oluşur. Stratejik Planlama aşağıdaki hedeflere sahiptir:

1. Bir kurumsal modelin perspektifte oluşturulması ve gösterilmesi faaliyet kapsamı, misyonu, gelişimi ile ilgili olarak.

2. Hedeflerin belirlenmesi yapılan sözleşme uyarınca faaliyet süresi boyunca genel müdüre veya müdüre.

Bir şirketin stratejik planının amaç ve hedeflerini uygulamaya koyarken, ilerlemeyi engelleyen olası sorunları hatırlamakta fayda var. Bu sorunların tespit edilmesi ve çözüm yollarının bulunması gerekmektedir. Bu tür planlamadaki en önemli görevler şunlardır:

• şirket faaliyetlerinin büyüme sürecinin en başından itibaren analizi ve planlanan stratejik planlara uygunluğu;
• şirketin bugünkü dış ve iç gelişiminin değerlendirilmesi;
• Şirketin misyon ve vizyonunu faaliyet alanına göre ayarlamak;
• genel gelişim hedeflerinin belirlenmesi;
• işletme yönetimindeki temel sorunun analizi ve ortadan kaldırma yönteminin geliştirilmesi;
• kurumsal konseptin geliştirilmesi;
• şirketi aktif TO-BE alanına aktarmak için fırsatları ve bunları uygulamanın yollarını aramak;
• stratejik planın uygulanmasına yönelik proaktif eylemlerin oluşturulması ve dağıtılması;
• Şirketin stratejik planlamaya bağlı faaliyet alanlarındaki belirli nüansların ve hükümlerin nihai hale getirilmesi: yatırımlar, finans, pazarlama vb.

Kurumsal faaliyetlerin stratejik planlaması: avantajları ve dezavantajları

Bir işletmede stratejik planlama, değişen dış faktörler bağlamında şirketin faaliyetlerine ilişkin tahminlere dayanarak stratejik açıdan önemli görevlerin formüle edilmesi ve belirlenmesinin yanı sıra en önemli gelişim alanlarının belirlenmesi ve görevleri tamamlama yollarının seçilmesidir.

Bu tür planlama, yenilikçi fikirlerin anında uygulanmasına ve riskleri en aza indirecek ve şirketin gelişimini hızlandıracak proaktif eylemlere dayanmaktadır.

Stratejik planlama yöntemi taktiksel yöntemden aşağıdaki yönlerden farklılık gösterir:

1. Gelecekteki süreçlere ve sonuçlara ilişkin bir tahmin, mevcut eğilimleri gözlemleyerek değil, işletmenin faaliyetlerinin, risklerinin, durumu kendi lehine değiştirme fırsatlarının vb. stratejik analizine dayanarak yapılır.
2. Bu daha fazla zaman alan ve kaynak tüketen bir yöntemdir ancak sonuçta daha doğru ve eksiksiz bilgi sağlar.

Şirkette bu planlamayı gerçekleştirme süreci aşağıdaki eylemler kullanılarak gerçekleştirilir:

1. En önemli uzun vadeli görevlerin ve hedeflerin belirlenmesi.
2. Şirketteki stratejik açıdan önemli departmanların organizasyonu.
3. Pazarlama alanında araştırma faaliyetlerini yürütürken hedefleri belirlemek.
4. Mevcut durumun analizi ve ekonomik alandaki gelişme vektörünün belirlenmesi.
5. Üretimi artırmayı planlamak, şirketin tamamı için bir pazarlama stratejisi geliştirmek.
6. Hedeflerinize ulaşmak için bir dizi araç belirlemek.
7. Kontrol tedbirlerinin uygulanması ve gerekiyorsa stratejinin ayarlanması.

Stratejik planlamanın kendine has karakteristik özellikleri vardır:

• potansiyel riskleri, işi etkileyebilecek sorunları, eğilimleri, geliştirme alternatiflerini vb. belirlemek için faaliyetlerin sürekli dış analizi ile karakterize edilir;
• işletmenin ekonomik faaliyeti değişen koşullara kolayca uyum sağlar;
• atanan görevleri optimize etme süreci sürekli devam etmektedir;
• şirketin en önemli hedeflerine ve gelişim aşamalarına odaklanır;
• şirketteki planlama en üstten en alta doğru optimum şekilde dağıtılmıştır;
• Taktik ve stratejik planlar arasında sürekli bir korelasyon vardır.

Bu tür planlamanın avantajları şunlardır:

1. Planlar makul olasılıklara ve olay tahminlerine dayanmaktadır.
2. Şirketin yönetimi uzun vadeli hedefler belirleme fırsatına sahiptir.
3. Oluşturulan stratejik planlara dayanarak karar vermek mümkündür.
4. Belirli bir karar verirken risk azalır.
5. Belirlenen hedefleri ve uygulayıcılarını birleştirir.

Ancak avantajların yanı sıra, bir takım eksiklikler.

Stratejik planlama doğası gereği geleceğin net bir tanımını sağlamaz. Bu tür bir planlamanın sonucu, şirketin gelecekte potansiyel davranış modelinin ve arzu edilen pazar konumunun oluşturulması olacaktır, ancak şirketin bu zamana kadar ayakta kalıp kalmayacağı belirsizliğini koruyor.

Stratejik planlamanın bir planın hazırlanması ve uygulanmasına yönelik net bir algoritması yoktur. Hedefler aşağıdaki eylemler aracılığıyla belirlenir ve gerçekleştirilir:

• şirket sürekli olarak dış faaliyetleri izliyor;
• Hedef belirlemede görev alan çalışanların Ö daha yüksek düzeyde profesyonellik ve yaratıcı düşünme;
• şirket aktif olarak yenilikçidir;
• Tüm çalışanlar belirlenen hedeflere ulaşmada rol oynar.

Stratejik planlama çok fazla kaynak, mali ve zaman yatırımı gerektirir. Geleneksel planlama bu kadar çaba gerektirmez.

Stratejik planların uygulanmamasının sonuçları genellikle geleneksel planlamaya göre çok daha ciddidir.

Planlama tek başına sonuç getirmez. Verilen görevlerin uygulanmasına yönelik mekanizmalar hazırlanmalıdır.

Bir işletmede stratejik planlama süreci, bir bütün olarak devletin ekonomik ve sosyal alanlarındaki potansiyel gelişme seçeneklerini belirlemek için gereklidir. Şirket ve devlet kurumları gönüllü olarak bilgi alışverişinde bulunmak için işbirliği yapmalıdır.

Bir işletmede stratejik planlama sistemi nelerden oluşur?

Günümüzde stratejik planlama kavramı şu noktalardan oluşmaktadır: “karar - değişiklik yapma - kontrol”. Yani şunu söyleyebiliriz bu tip Planlama üç unsura dayanır: Bir şeyi yapmaya karar vermek, bundan sonra bazı değişiklikler yapmak ve sonucu izlemek. Her öğe organize bir süreci temsil eder.

Stratejik planlama, işletmenin çeşitli alt sistemleri sayesinde sağlanır: personel, metodolojik, bilgi ve analitik. Başka bir deyişle, stratejik planlama, etkileşim halindeyken belirlenen hedeflere ulaşmayı mümkün kılan bir dizi alt sistem olarak temsil edilebilir.

Stratejik karar verme alt sistemi

Bu unsur, şirketin sorunlarını tanımlamaya, bunları ortadan kaldırmanın etkili yollarını analiz etmeye ve kuruluşun gelecekteki performansını iyileştirmeye yönelik kararlar almaya yönelik yöntemlerden oluşur. Alt sistem, belirlenen sorunlara dahil olan belirli bir insan çevresinin yanı sıra en uygun çözümleri analiz etmek ve bulmak için bir dizi eylemi içerir.

Yönetim alt sistemini değiştirin

Bu unsur, şirketin yapısında veya fonksiyonel faaliyetlerinde gerekli değişiklikleri yapmak için planlar geliştirmenize ve projeler hazırlamanıza olanak tanıyan bir dizi araçtır.

Ancak tek başına hiçbir plan ortaya çıkmayacak, hiçbir program uygulanmayacaktır. Bunun için proaktif insanlar gerekiyor. Strateji oluşturma, planlama ve iş modelleme süreçlerini yöneticilerle birlikte yürütenler bu kişilerdir.

1. Strateji oluştururken yönetim, şirketin dış ekonomideki gelecekteki yeri, faaliyetleri ve bu konuma ulaşma araçları hakkında bir vizyon geliştirir.
2. Planlama yardımıyla şirketin belirli bir durumdaki alternatif faaliyetleri tartışılır, gelecekte onu nelerin beklediğine dair gerçeklere dayalı varsayımlarda bulunulur;
3. İş modellemede, bir şirketin iş davranışı modelleri, uzun vadeli hedeflere ve belirlenmiş bir misyona göre oluşturulur veya değiştirilir.

Stratejik kontrol alt sistemi

Bu unsur, seçilen stratejinin nasıl uygulandığını, şirket içinde ve dış faaliyetlerinde hangi değişikliklerin gerçekleştiğini, belirlenen hedeflerin geliştirilen planlara ne kadar iyi uyduğunu değerlendirmenize olanak tanır ve ayrıca gerekirse stratejiyi derhal değiştirmenize olanak tanır. Stratejik planın gelişim senaryosu.

Daha önce planlanan program ve projelerin halihazırda tamamlanmış kısmını kontrol ederler. Yöneticileri motive etmek için sonuçları özetlemek gerekir. Raporlar sadece elde edilen sonuçları değil aynı zamanda meydana gelen veya gelebilecek stratejik sorunları da özetlemelidir.

Bilgi ve analitik alt sistem

Bu unsurun yardımıyla, stratejik planlama sürecindeki tüm doğrudan katılımcılara şirket içinde ve dışında meydana gelen olaylar hakkında en güncel ve en alakalı bilgiler sağlanır.

Bu alt sistem, bilgi kaynakları ve teknolojilerin kullanımı yoluyla belirlenen stratejik hedeflerin tam olarak uygulanmasını amaçlamaktadır.

Yani katılımcıları sadece günlük süreçler hakkında bilgilendirmekle kalmıyor. Günlük resmi raporlamanın yanı sıra daha küresel düzeyde görevleri vardır.

Metodolojik alt sistem

Bu alt sistem, stratejik planın geliştirilmesi sırasında işletmeye eksiksiz bilgi desteği sağlanması sürecini yürütmek amacıyla oluşturulmuştur. Bilgi elde edilir, analiz edilir ve uygulanır.

Şirketin faaliyetlerinin metodolojik yönü aşağıdakilerden oluşur: çeşitli metodlar stratejik olarak toplama ve uygulama önemli bilgi Yönetim sürecinde stratejik hedeflerin belirlenmesi ve bunların uygulanmasının izlenmesi. Aynı zamanda stratejik hedeflerin uygulanmasına yönelik araçlar da sağlar.

Organizasyon ve personel alt sistemi

Bu unsur, organizasyonel faaliyetler ile personel politikalarının etkileşimini temsil eder. Yetkili liderlikle, işletmede stratejik planların oluşturulmasında ve uygulanmasında kullanılan özel etkileşim biçimlerini düzenlerler.

Stratejik planlama yönetimi alt sistemi

Bu alt sistem, stratejilerin ve geliştirilen planların uygulanması, yönetim süreci ve kontrolü, devam eden süreçlerin ne kadar etkili olduğunu ve iyileştirmeye ihtiyaç olup olmadığını öğrenmek için kullanılır.

Bu alt sistemin faaliyetleri özel olarak organize edilmiş özerk bir birim yardımıyla yürütülür. Geliştirilen stratejileri uygular, bunun için gerekli süreçleri organize eder, uygulanmasını ve sonuçlarını izler. Bütün bunlar düzenleyici ve metodolojik bir çerçevenin desteğiyle ve resmi belgeler temelinde yapılır.

Bir işletmede stratejik planlamanın aşamalı organizasyonu

Bir işletmede stratejik hedeflerin belirlenmesi aşağıdaki aşamalardan geçer:

Aşama 1. İşletmenin misyonunun tanımlanması

Misyon belirleme süreci, işletmenin neden var olduğu, dış ekonomik alandaki rolü ve yeri nedir sorusunun yanıtlanmasını içerir. Stratejik misyonun oluşturulması, işletmenin hem iç hem de dış faaliyetlerini hayata geçirmesi açısından önemlidir. Dahili faaliyetlerde açıkça tanımlanmış bir rol, personelin birlik hissetmesine ve bir davranış kültürüne bağlı kalmasına yardımcı olur.

Dış faaliyetlerde, açıkça ifade edilen bir misyon, şirketin pazarda birleşik bir imajının, kendine özgü bir imajın oluşturulmasına yardımcı olur, işletmenin ekonomik ve sosyal alanlardaki rolünün yanı sıra, işletme tarafından nasıl algılanması gerektiği hakkında konuşur. müşteriler.

Misyon beyanı dört unsurdan oluşur:

• şirketin kökenlerinin ve faaliyetlerinin tarihinin incelenmesi;
• faaliyet alanının incelenmesi;
• ana hedeflerin belirlenmesi;
• Şirketin stratejik açıdan arzuları.

Aşama 2. İşletmenin amaç ve hedeflerinin formüle edilmesi

Belirlenen hedefler, yalnızca şirketin bu hedeflere ulaştıktan sonra varacağı durumu göstermekle kalmaz, aynı zamanda çalışanları bu hedefleri uygulamaya motive etmelidir.

Bu nedenle hedeflerin aşağıdaki parametreleri karşılaması gerekir:

• işlevsellik - yöneticinin hedefi uyarlayabilmesi ve uygun bir şekilde devredebilmesi gerektiğinden, belirlenen hedeflerin işlevlerini belirlemek önemlidir;
• seçicilik: Bir hedefe ulaşmak için her zaman belirli kaynaklar çekilir. Ancak bunlar yetersizse, hangi kaynaklara ve çabalara ulaşılacağı, hangi kaynakların ve çabaların kullanılacağı üzerine yoğunlaşılması gereken belirli hedefler belirlenmelidir. Yani bir tür hedef seçiciliği vardır;
• çokluk – işletmenin faaliyetlerinin tüm önemli alanları için amaç ve hedefler belirlenmiştir;
• ulaşılabilir, gerçekçi – hedefler gerçekçi olmalıdır. Çalışanlar, hedeflere ulaşmanın çok sıkı çalışma gerektirmesine rağmen, sonuçta bu hedeflere ulaşılabileceğini ve olasılık dahilinde olduğunu görmelidir. Gerçekçi olmayan, ulaşılamaz hedeflerin belirlenmesi, çalışanların ve bunun sonucunda bir bütün olarak şirketin motivasyonunu düşürür ve olumsuz etkiler;
• esneklik - Şirketin dış veya iç faaliyetlerindeki faktörler gerektiriyorsa, uygulanması üzerinde çalışma sürecinde hedefi veya hedefe ulaşma araçlarını değiştirmek mümkün olmalıdır;
• ölçülebilirlik - hedef, yalnızca belirlendiği sırada değil, aynı zamanda uygulanması üzerinde çalışılırken de hem niceliksel hem de niteliksel boyutlarda değerlendirilebilir olmalıdır;
• uyumluluk – şirket tarafından belirlenen tüm hedeflerin birbiriyle uyumlu olması gerekir. Yani uzun vadeli hedefler şirketin misyonunun gereklerini karşılamalı, kısa vadeli hedefler ise uzun vadeli hedeflerden kaynaklanmalıdır;
• kabul edilebilirlik – bir hedef belirlerken işletme sahiplerinin, yöneticilerin, şirket çalışanlarının, ortakların, müşterilerin vb. çıkarları dikkate alınmalıdır;
• özgüllük - hedef açıkça formüle edilmelidir. Şirketin nasıl çalışacağını, hedefe ulaşıldığında ne olacağını, sonuçların ne olacağını, uygulamaya kimin ve ne kadar süreyle dahil olacağını açıkça belirtmelidir.

Planları belirlerken hedeflerin yapısı iki şekilde ortaya çıkar. Birincisi merkezileşmedir. Şirketin yönetimi tarafından hedeflerin belirlenmesini temsil eder. İkinci yaklaşım ise ademi merkeziyetçiliktir. Bu durumda hem yönetim hem de her seviyedeki çalışanlar hedef belirleme sürecine katılır.

Hedeflerin yapısı dört aşamanın ardışık geçişiyle belirlenir:

• işletmenin dış faaliyetlerine ilişkin verilerin işlenmesi;
• net küresel hedefler belirlemek;
• hedefleri önem sırasına göre düzenlemek;
• Belirli etkinlikler için belirli hedefler belirlemek.

Aşama 3. Dış ortamın analizi ve değerlendirilmesi

Dış faaliyetleri ve çevreyi analiz ederken iki bileşen dikkate alınır: makro çevre ve mikro çevre:

Makro ortamı incelerken aşağıdaki unsurlar analiz edilir:

• ekonomik faaliyet ve gelişmişlik düzeyi;
• yasal destek;
• yaşamın sosyal ve kültürel alanları;
• teknik ve bilimsel gelişme düzeyi;
• altyapı seviyesi;
• toplumun politik durumu;
• Kaynakların düzeyi, çevrenin durumu.

Şirketin mikro ortamı, şirketle doğrudan etkileşim halinde olan firmaları, yani onunla sürekli iletişim halinde olan işletmeleri içerir. Bunlar şunları içerir:

• tedarikçi firmalar;
• üretilen ürünlerin tüketici şirketleri;
• incelenen şirket ile devlet arasındakiler de dahil olmak üzere aracı kuruluşlar (vergi hizmeti, sigorta şirketleri vb.);
• rakip işletmeler;
• Şirketin oluşturulmuş kamusal imajını etkileyen ticari veya ticari olmayan çeşitli topluluklar (örneğin, medya, Tüketici Haklarını Koruma Derneği vb.).

Aşama 4. Analiz ve değerlendirme iç yapı işletmeler

Bir işletmenin iç ortamını incelemek, şirketin hedeflerine doğru ilerlemesi için hangi kaynakların ve potansiyel fırsatların mevcut olduğunu anlamaya yardımcı olur.

Bu durumda aşağıdaki alanlarda analiz ve çalışma yapılır:

• pazarlama;
• üretme;
• araştırma ve yenilik;
• ürün dağıtımı;
• kaynak fırsatları.

Bu durumda analitik çalışma, şirketin faaliyetlerine yönelik potansiyel risklerin incelenmesini ve ayrıca olumlu ve olumsuz durumların belirlenmesini içerir. olumsuz özellikler, şirketin karakteristik özelliği.

Dış araştırma ve iç faktörler aşağıdaki matris yöntemleri kullanılarak üretilir:

• Stickland ve Thompson;
• Boston Danışma Grubu;
• SWOT analizi.

Aşama 5. Stratejik alternatiflerin geliştirilmesi ve analizi

Belirlenen hedeflere ulaşmanın ve kuruluşun misyonunda tanımlanan görevleri gerçekleştirmenin yollarını belirlemek için alternatifler araştırılır. Senaryo, mevcut şirketin konumuna bağlı olacaktır. şu an.

Aynı zamanda stratejik bir alternatif üzerinde çalışırken üç noktaya karar vermeniz gerekir:

• hangi faaliyetlerin tasfiye edildiği;
• hangi faaliyetler devam ediyor;
• yeni bir faaliyete hangi iş yönünde başlanacağı.

Strateji aşağıdaki alanlara dayalı olarak geliştirilmektedir:

• üretim maliyetlerini düşürücü konumda lider seviyesine ulaşmak;
• belirli bir pazar alanındaki faaliyetlerin sürekli varlığı ve gelişimi;
• yerleşik ürün yelpazesinin sürekli ve kaliteli üretimi.

Aşama 6. Bir strateji seçme

En etkili stratejiyi seçmek için şirketin faaliyetlerine ilişkin açıkça yapılandırılmış ve üzerinde anlaşmaya varılmış bir sisteme güvenmeniz gerekir. Strateji seçimi açık ve net olmalıdır. Yani, belirli bir şirketin faaliyetlerine en uygun yön seçilmelidir. Stratejinin geliştirildiği aşamalar ve ekibe aktarılma şekli genelleştirilmiş bir yapıya sahiptir ve şirketin faaliyetlerine göre değişebilmektedir.

Aşama 7. Stratejinin uygulanması

Bu süreç şirketin faaliyetlerinde çok önemli bir halkadır. Aslında başarılı olunması halinde stratejik planların tam olarak uygulanmasına yol açacaktır. Uygulama bir dizi eylem yoluyla gerçekleştirilir: uzun vadeli ve kısa vadeli planların hazırlandığı çeşitli programlar ve prosedürler geliştirilir. Tam uygulama için aşağıdaki adımları izleyin:

• şirket çalışanlarını belirlenen hedeflere alıştırmak, böylece onlara ulaşma sürecinde yer almalarını sağlamak;
• şirket her zaman başarılı uygulama için gerekli kaynakları sağlar ve uygulanması için bir plan hazırlar;
• Belirlenen hedeflere ulaşmaya yönelik faaliyetleri gerçekleştirirken her seviyedeki yöneticiler, yetkileri ve kendilerine verilen görevlere uygun hareket ederler.

Aşama 8. Seçilen (uygulanan) stratejinin değerlendirilmesi

Strateji şu soruya cevap verilerek değerlendirilir: Şirket hedeflerine ulaşabilecek mi? Geliştirilen strateji bu soruya olumlu cevap verirse, bu tür parametrelere göre daha ayrıntılı olarak analiz edilir:

• dış faaliyetlerin talepleriyle ne ölçüde ilişkili olduğu;
• şirketin gelişim potansiyeli ile ne kadar ilişkili olduğu;
• Bu stratejideki risk düzeyi ne kadar kabul edilebilir?

Stratejinin uygulanması değerlendirilir. Geri bildirim, bu süreci izlemenize ve gerekirse değişiklik yapmanıza yardımcı olur.

Bir işletmede stratejik planlama yöntemleri

Bir işletmede stratejik planlama yöntemlerinin, uygulandıkları zamana göre sınıflandırılması vardır.

Yöntem 1. SWOT analizi

Bu analiz türü, bir şirketin dış pazardaki faaliyetlerinin etkinliğini/etkisizliğini belirlemek için oluşturulmuştur. Bu, işletmenin sonraki adımlarını anlamanıza ve bir sonuç çıkarmanıza olanak tanıyan, büyük miktarda analitik bilginin bir tür özetidir. Nereye taşınmalı, nasıl geliştirilmeli, kaynaklar nasıl dağıtılmalı. Bu analiz sonucunda test etmek amacıyla bir pazarlama stratejisi veya beklenen davranış modeli oluşturulur.

Klasik SWOT analizi yöntemi, bir şirketi en önemli rakipleriyle karşılaştırarak çalışır. Elde edilen sonuçlara göre işletmenin faaliyetlerinin artıları ve eksileri, riskleri ve olası başarıları belirlenir.

Yöntem 2. “Hedef Ağacı”

Bu yöntem, küresel hedefin kendisini daha küçük görevlere bölmeyi ve onları da daha da küçük görevlere bölmeyi içerir. Yöntem, çeşitli yönetim sistemlerini incelemek için çok önemlidir, çünkü bir şirketin faaliyetlerini, belirlenen amaç ve hedeflerin tutarlı bir şekilde uygulanması şeklinde hayal etmek mümkündür. "Hedef ağacı" yöntemi, değişen faktörler ve koşullar altında değişmeden kalacak bir omurga, istikrarlı bir çerçeve oluşturmanıza izin verdiği için de olsa, kullanılmaya değerdir.

Yöntem 3. BCG Matrisi

Bu araca Matrix BCG de denir. Ekonomik ve ticari faaliyet alanında şirketin ve ürünlerinin stratejik analizi için kullanılır. Analiz için, belirli bir işletmenin pazar payının hacmine ve büyümesine ilişkin veriler alınır. Bu yöntem oldukça basit ama aynı zamanda çok etkili. Bu nedenle sadece ekonomik alanda değil, pazarlama ve yönetim alanlarında da kullanılmaktadır. Matris kullanarak şirketin en başarılı ve en likit olmayan ürün veya departmanlarını görebilirsiniz. Onun yardımıyla, bir pazarlamacı veya yönetici, şirketin hangi ürününe veya departmanına kaynak ayırması gerektiği ve neyin azaltılması veya tamamen ortadan kaldırılması gerektiği konusunda netlik kazanacaktır.

Yöntem 4. McKinsey Matrisi

Bir planlama aracı olarak bu tür matris, McKinsey'in özel olarak oluşturulmuş bir departmanı tarafından geliştirildi. Geliştirme emri General Electric tarafından verildi. Yöntem geliştirilmiş bir BCG matrisidir. Ancak ikincisiyle karşılaştırıldığında, izlenen stratejinin daha değişken finansmanına olanak tanır. Örneğin, yapılan analiz sonucunda işletmenin pazardaki rakip olarak zayıf olduğu tespit edilirse ve pazar büyüme dinamikleri görülemiyorsa bu alandaki finansman faaliyetlerine devam edilebilir. Çünkü bu alanda riskin azaltılması ya da diğer faaliyet alanlarında daha verimli çalışılarak sinerji etkisi yaratılması ihtimali bulunmaktadır.

Yöntem 5. Ansoff matrisi

Bu tür matris, Igor Ansoff tarafından icat edilen stratejik yönetimde bir analiz yöntemidir. Aynı zamanda ürün-pazar matrisi olarak da adlandırılır.

Bu matris, şirketin ürünlerinin (mevcut ve yeni) yatay eksende yer alacağı ve şirketin mevcut olduğu pazarların (halihazırda kullanılmış ve potansiyel yeni pazarlar) dikey eksende yer alacağı bir koordinat alanı olarak temsil edilebilir. eksen. Eksenlerin kesişimi dört noktayı verir.

Ortaya çıkan matris, satış hacmini artırmak ve/veya mevcut hacmi korumak için 4 pazarlama stratejisi seçeneği sunar: yeni pazarlara ulaşmak, mevcut satış pazarında gelişmek, ürün yelpazesini geliştirmek, pazarları ve ürün yelpazesini genişletmek.

Şirketin ürün yelpazesini ne sıklıkta güncelleyebildiğine ve pazarın şu anda ne kadar doymuş olduğuna bağlı olarak uygun seçenek seçilir. İki veya daha fazla seçeneği birleştirebilirsiniz.

1. Yeni pazarlara ulaşmak – mevcut bir ürünle yeni pazarlara girmek. Aynı zamanda pazarların farklı ölçeklerde olduğu varsayılmaktadır - uluslararası, bölgesel, ulusal;
2. Mevcut satış pazarındaki gelişme - ürünün pazardaki konumunu güçlendirmek için çeşitli pazarlama faaliyetlerinin yürütülmesi;
3. Ürün yelpazesinin geliştirilmesi – şirketin konumunu güçlendirmek amacıyla mevcut pazara yeni ürünler sunmak;
4. Çeşitlendirme - satış pazarlarını genişletmek, yeni pazarları çekmek ve ürün yelpazesini genişletmek. Ancak saçılma çabalarına karşı dikkatli olmak gerekir.

Senaryo planlama- bir işletme için stratejik planlar oluşturmak için yakın zamanda ortaya çıkan bir araç. Onun yardımıyla şirketin geleceği için alternatif senaryolar geliştiriliyor. Bu yöntem, kuruluşun dış faaliyetlerini analiz eder ve bir senaryo oluştururken hem bilinen gerçek bilgileri hem de beklenen önemli noktaları birleştirir. Geliştirilen alternatifler zorunlu olarak (şu anda mevcut olan) ön belirlenimleri ve henüz belirsiz olan geliştirme seçeneklerini birleştirir. önemli noktalar aktiviteler. Senaryo yöntemine dayanarak geliştirilen stratejik planlamaya yönelik kurumsal strateji, esneklikle karakterize edilir ve şirketin farklı durumlarda başarılı bir şekilde hareket etmesine olanak tanır.

Yöntem 6. SADT yöntemi

Yapılandırılmış Analiz ve Tasarım Tekniği (kısaltılmış SADT) olarak adlandırılan başka bir yöntem, belirli bir alandaki belirli bir nesnenin modelinin oluşturulduğu bir dizi eylemdir. Analiz etme ve projeksiyon oluşturma yöntemidir. Onun yardımıyla, bir nesnenin işlevsel yapısı, başka bir deyişle gerçekleştirdiği eylemler ile eylemlerin analizi arasındaki bağlantı belirlenir.

Yöntem 7. IDEF0

Bir öncekinin devamı olarak, özü bir nesnenin işlevselliğinin bir modelini ve grafiğini oluşturmak olan IDEF0 yöntemi geliştirildi. İş dünyasındaki süreçleri tanımlar, nesnelerin ikincil ilişkisini belirtir ve aynı zamanda bunları resmileştirir. Yöntem, eserlerin mantıksal bağlantısını inceler, ancak zaman sırasını incelemez. Elde edilen bilgiler, giriş ve çıkışlar için delikler bulunan, içinde mekanizmalar bulunan, ana hatları kademeli olarak istenen seviyeye kadar görünen bir “kara kutu” şeklinde sunulabilir. IDEF0 kullanılarak çeşitli süreçleri (örneğin organizasyonel, idari vb.) modellemek için projeler düzenlenir.

• Stratejik sorunları çözmek için ilham nasıl bulunur?

Kurumsal gelişim için stratejik planlamayla ilgili hangi sorunlar vardır?

Günümüzde küresel stratejik planlama yönteminin kilit yöneticilerden oluşan bir katman tarafından reddedilmesi yönünde üzücü bir eğilim var. Ve sebebinin ne olduğunu merak etmenizi sağlar. Peki stratejik yönetimin popüler olduğu ve her yerde uygulandığı bir dönem var mıydı? Çıkarmaya ve uygulamaya çalıştıkları “altın formülün” işe yaramadığını ve bunun çeşitli faktörlerden kaynaklandığını söyleyebiliriz. İşte günümüz iş adamlarının stratejik planlama alanındaki mevcut durumu değerlendirmelerini etkileyen nedenlerden bazıları.

1. Bunun ana nedenlerinden biri, "kurumsal strateji ile temel proje ve faaliyetler" arasındaki bağlantının, BSC'nin yardımıyla bile çok hantal olduğunun ortaya çıkmasıdır. Gerçek olaylar, örneğin kurumsal kartların korelasyonunun gerekli olduğunu göstermektedir, ancak bu, ücretsiz kaynak eksikliği nedeniyle kârsızdır.
2. Günümüzde stratejik planlama ve yöntemleri fazlasıyla statik ve mekaniktir ve gerekli esnekliğe sahip değildir. Bu nedenle belirli aşamalarda oluşturulan modelin alakasız olduğu ortaya çıkıyor. Burada mevcut işin farklı versiyonlarının modellerini oluşturmak için senaryo modellemeye başvurmak mümkün olabilir, ancak bunun için özel bir planlama yapısı düzenlemek için ek fon tahsis edilmesi gerekecektir.
3. Üçüncü neden tamamen Rusya'ya özgü bir sorundur; iş dünyasında stratejik planlamanın temelinin sermaye büyümesi ve kâr olmasıdır. Ve bir yandan bu, özellikle işletme sahibi açısından değerli bir hedeftir. Ancak ülkemizde bu durum, spekülatif yatırımcı sayısının, iyi niyetli ana hissedar sayısının üzerine çıkmasına olanak sağlıyor. Üstelik bu iki partinin belirlenen stratejik görevlere yönelik tutumu genellikle kökten farklıdır. Birinci tip, sonuçta hisselerini mümkün olduğu kadar kârlı bir şekilde satmak ister, bu nedenle sermaye kazançları onlar için önemlidir. Böyle bir mesajın etkisi altında geliştirilen bir stratejinin, stratejik hedef belirleme gerçeğinin değerini düşürdüğü söylenebilir.

Yukarıdakilerin tümü, Rus iş dünyasında uzun vadeli planlamanın artık geliştirilmediği anlamına mı geliyor? Cevap hayır. Gelişme umutları var, ancak bunları Batılı iş modellerini ve işletme okullarının teorilerini kopyalamada değil, bunları hayata geçirmede aramalıyız. bilimsel araştırma ve bu sektördeki iç pazardaki gelişmeler. Yönetim modelinin en üst noktası olan strateji, işletme sahiplerinin ideolojik desteğine ihtiyaç duymaktadır ancak konu bununla sınırlı değildir.

Yurtiçi ticaret küresel iş sisteminin bir parçası olmasına rağmen kendine özgü özellikleri vardır. Yakın gelecekte giderek millileştirilmesi ihtimali var. Bu bakımdan gelişme yeni sistem stratejik hedeflerin belirlenmesi hem devlet ideolojisi hem de iş dünyasında yeni gelişme yöntemleri kullanılarak oluşturulabilir. Eğer devlet yeni kavramların araştırılmasına ve geliştirilmesine sponsor olmanın, stratejik yönetimi yeni araştırmalarla desteklemenin bir yolunu bulursa, bu, şirketlerimizin uluslararası ekonomi alanında daha büyük ve daha iyi bir atılım yapmasına katkıda bulunacaktır.

İş geliştirme projelerinin uygulanması tek başına işletmede kapsamlı ve gelişmiş bir stratejik yönetim anlamına gelmez. Ancak sistematik olarak ayakta kalan ve gelişen bir şirkette proje portföyleri, üst düzey süreçlerin sonucu olan stratejik eylem planları doğrultusunda hayata geçirilir. Stratejik planlama, stratejik yönetim süreçlerinde merkezi bir yer tutar ve modern bir işletmenin faaliyetlerini planlama işinin belki de en zor kısmını uygular.

Stratejik planlamanın temel yönleri

Antik Yunan filozofları stratejiyi "generallerin sanatı" olarak görüyorlardı. Mecazi olarak strateji modern iş"zenginliğe giden harika bir yol" olarak görülebilir. Uygulamalı bir olgu olarak bir şirketin stratejisinin geniş ve dar anlamda ele alınması gerekir. Geniş anlamda, genel müdürün uzun vadede dış ve iç zorlukları tahmin etme ve kabul etme konusundaki özel becerisini ifade eder.

Dar anlamda strateji, işletmeyi önemli bir başarıya götürebilecek yerleşik bir planlama ufkuna sahip bir şirketin uzun vadeli gelişimine yönelik bir plandır. Böyle bir başarı ile iş dünyasının endüstri güçleri dengesindeki rolü ve yeri açısından niteliksel olarak yeni bir durumu anlıyoruz. Strateji kavramını daha da daraltarak bunun bir belge olduğunu ve bu uzun vadeli plan gösterme biçiminin giderek yaygınlaştığını belirtiyoruz. daha yüksek değer. İyi bir strateji için belgeyi incelerken ortaya çıkan birkaç kriteri not edelim:

• işinin gelecekteki somutlaşmış görünümü için sahibinin gurur duygusuna yol açar;
• sahiplerinin servetindeki artışın resmini çiziyor;
• Kısa ve uzun vadede şirketin rekabet gücünün sağlanmasına yönelik imaj yaratır;
• Şirketin kilit personeli arasında memnuniyet yaratır.

Stratejik planlama, kurumun stratejisinden çok daha spesifik bir kavram olarak daha net ve basit algılanmaktadır. İlk olarak, planlamanın resmileşme düzeyi çok daha yüksektir. İkinci olarak, ortaya çıkan belgelerin bileşimi açıktır. Bu tür bir planlamayla, bir işi yürütmek ve geliştirmek için bir dizi uzun vadeli önlemin geliştirilmesine yönelik sistematik bir prosedürü anlayacağız. Bu kompleks, uzun vadede elde edilerek ve sürdürülerek kar yaratılmasını garanti etmelidir. rekabet avantajları.

Stratejik planlamanın özü iş stratejisinin çeşitli temel yönlerinden oluşur.

1. İlk olarak, uygulanan planlama süreci, işletmenin temel sorununun nedenini ortadan kaldırmak için tasarlanmıştır. Şirketin yönetim sisteminde sorunlar neredeyse her zaman mevcuttur ve şirketin dış pazar zorluklarını ve iç tehditleri doğru şekilde kabul etmesine ve yansıtmasına izin vermez.
2. İkincisi, bir işletmede stratejik planlama, uzun vadeli hedefleri, şansları ve fırsatları en aza indirgemek arasında bir yazışma oluşturmak için önemli bir prosedürdür. riskli durumlar gelecekte.
3. Üçüncüsü, stratejik planlamanın özü ve işlevleri, şirketin geleceğinin modellenmesini, geliştirilen hedeflere ve uzun vadeli gelişim kavramına dayanarak yeniden üretir.
4. Son olarak dördüncü olarak stratejik planlama, aynı vizyonu, misyonu, değerleri ve uzun vadeli hedefleri korurken, durum değiştikçe planların düzenli olarak uyarlanması ve ayarlanmasına yönelik bir prosedürdür.

Stratejik planlama ve yönetim arasındaki ilişki

İşlevlerden birinin planlama olduğu yönetim prosedürlerinin işlevsel düzeni kavramı yaygındır. Stratejik planlama süreci, yönetim sisteminin en üst unsuru olarak stratejik yönetimin bir parçasıdır. Bu planlamanın yalnızca kapsamı spesifiktir.

Stratejik planlamanın özellikleri planlama, analiz ve organizasyon arasında bir ayrım çizgisi çizmeyi zorlaştırır. Bu sistem, şirketin stratejik gelişim konseptinden stratejik girişim planına kadar bir dizi resmileştirilmiş sonucu düzenli olarak yeniden üretir ve bunlar daha sonra projelere dönüştürülür. Sistem çıktılarının oluşturulması süreci aşağıdaki temel adımları içerir.

1. AS-IS modelinin oluşturulması. Dış çevrenin durum analizi ve kaynak potansiyelişirketler.
2. AS-TO-BE modeli üzerinde çalışmaya başlandı. Vizyon ve misyonun netleştirilmesi. Kök problemini bulmak. Şirketin uzun vadeli hedeflerinin geliştirilmesi ve bunların uygulanmasına yönelik planın kavramsal kodunun çözülmesi. Niteliksel hedeflerin niceliksel hedeflere dönüştürülmesi. Kâr modelleri.
3. Seçilen alternatiflere ve benimsenen kalkınma ve büyüme stratejilerine dayalı temel bir stratejinin geliştirilmesi. Üst düzey bir şirket kurmak.
4. İş stratejisinin, fonksiyonel, ürün ve bölgesel stratejilerin geliştirilmesi.
5. Stratejik girişimler için bir planın geliştirilmesi ve strateji uygulama aşamalarının genişletilmiş bir modeli.

Planlamanın amacı uzun vadeli temel ve optimal kararlar almaktır; stratejik yönetim ise stratejide ortaya konulan sonuçlara ulaşmaya odaklanır. Sonuçlar şu anlama gelebilir: pazar payı, yeni ürünler, pazarlar, teknolojiler vb. Stratejik yönetim dediğimizde öncelikle planlama sonuçlarını esas alan organizasyonel eylemleri kastediyoruz. Stratejik planlama ise analitik ve planlama sürecidir.

Stratejik planlamayı stratejik yönetime dahil etmeye yönelik model

Yukarıda stratejik yönetim sürecinin bir modeli bulunmaktadır. Üzerinde, stratejik girişimler için bir planın geliştirilmesi yoluyla stratejinin uygulanması ve uygulanması aşamasını gösteren, mavi renkle vurgulanmış bir planlama bloğu görüyoruz. Daha sonra süreç ikiye ayrılıyor gibi görünüyor (bu şemada gösterilmemiştir). Bir yandan, yatırım stratejisi konumundan kurumsal bir geliştirme projeleri portföyünün oluşturulduğu taktik düzeyine iniyor. Öte yandan asıl amaç göz önüne alındığında stratejik Yönetim Stratejik kontrol faaliyetleri sayesinde şirket yönetimi, nesne-zaman sonuçlarına odaklanmayı sürdürmektedir.

Strateji planlamanın amaç ve hedefleri

Bir işletmenin faaliyetlerinin stratejik planlaması, sahiplerinin inisiyatifinde gerçekleşir. Yaşam döngüsünün aşamasına bağlı olarak er ya da geç ticari organizasyon, organizasyonel ve yasal şekli (PJSC, NJSC, LLC), hissedarlar, işletmenin sahipleri kendilerini işletmenin operasyonel yönetiminden çeker veya kanunen çıkarılır. İLE genel müdürŞirket, kilit noktalarının stratejiye uygun olarak oluşturulması gereken ve sonucun sorumluluğunu kendisine devretmenin temelini oluşturan bir sözleşme imzalar.

Esasen işletme sahipleri ile CEO arasında bir strateji şeklinde “belgelenmiş bir sınır” çiziliyor. Yönetim kurulu tarafından temsil edilen maliklerin yetki ve yetkileri burada sona ermekte, Genel Müdürün hak ve sorumlulukları burada başlamaktadır. Stratejik planlamanın rolü, böyle bir sorumluluk devri için bir araç olarak hareket etmek ve aynı zamanda uzun sözleşme süresi boyunca yönetim eylemleri için sınırsız yetki açmaktır. Yukarıda sunulan açıklamalar dikkate alınarak, stratejik düzeydeki ana planlama hedeflerinin ana hatlarını çizeceğiz.

1. Kuruluşun gelecekteki durumuna ilişkin, faaliyet ortamının vizyonuna, misyonuna ve zorluklarına karşılık gelen bir imaj oluşturun.
2. Sözleşme kapsamında şirketi yönettiği süre boyunca genel müdürün görev listesini oluşturun.

Bir şirketin stratejik planlamasının hedef yönelimi modeli

Yukarıda sunulan modeli kullanarak belirlenen hedefleri stratejik planlama görevlerine genişletebiliriz. Geçmiş, modern ve gelecek stratejilerin uygulanmasında sorun niteliğindeki içsel engelleyici noktaların olduğu, teşhis edilmesi ve bunları ortadan kaldırmanın yolunun bulunması gerektiği unutulmamalıdır. Stratejik yönetimdeki planlama görevleri arasında aşağıdakiler öne çıkmaktadır:

• şirketin mevcut stratejisinin geliştirilmesi ve uygulanmasına ilişkin dinamik bir analiz gerçekleştirmek;
• mevcut anda (OLDUĞU GİBİ) şirketin dış ortamının ve iç durumunun bir analizini yapmak;
• tanımlamak kök sorunu işletme yönetimi ve bunu ortadan kaldıracak bir yöntemi onaylamak;
• şirketin vizyonunu ve misyonunu netleştirmek;
• iş geliştirme hedeflerini formüle etmek;
• şirketin gelişimi için stratejik bir konsept geliştirmek;
• şirketin TO-BE durumuna geçişinin yolları, araçları ve araçları hakkında temel ve optimal kararlar almak;
• stratejik girişimler için bir plan geliştirmek;
• Ana işlevsel stratejilerden doğan politikaları netleştirin: finans, pazarlama, personel, yatırımlar vb.

Strateji planlamanın türleri ve işlevleri

Modern dünyada olay akışları hızlanıyor. Bunun bir sınırı var mı? Neye güvenilmeli ve hangi zaman dilimi içerisinde? Bana öyle geliyor ki hızlanma yapay. Yönetimin düzenli yönetim paradigmasına saygı gösterdiği bir şirkette, istikrarsızlık koşullarında bile sarsılmaz dört şeyin olması gerekir. Değişmezlik derecesine göre yukarıdan aşağıya doğru sıralanırlar ve üçüncü ve dördüncü konumlar duruma göre yer değiştirebilir.

1. Görüş.
2. Misyon.
3. Politikacılar.
4. Stratejik hedefler.

Hedefler, durumun dinamiklerine bağlı olarak değişikliklere uğrayabilecek stratejinin uygulanmasına yönelik eylem programlarını önceden belirler. Bu durum, yönetimin iş hedeflerine doğru ilerlerken dikkat etmesi gereken odakların bileşiminin değişkenliğinden kaynaklanmaktadır. Dış ortam sürekli dönüşüyor, şirketin kaynak bileşimi değişiyor ve geri dönüşü olmayan mücbir sebep eylemleri ortaya çıkıyor. Bu, öyle ya da böyle, tür farklılıklarını ve hiyerarşinin en üst düzeyindeki planlama faaliyetlerinin spesifik içeriğini oluşturur.

Literatürde aşağıdaki stratejik planlama türleri ayırt edilmektedir:

• uzun vadeli;
• ara SINAV;
• kısa vadeli;
• operasyonel planlama.

Bir yandan planlama ilkelerine dayalı olarak hiyerarşik bir yaklaşımın gerçekleşebileceği konusunda hemfikir olabiliriz. Ancak bana öyle geliyor ki bu biraz gergin, çünkü bir yerde uzun vadeli planlama stratejik planlamayla kesişiyorsa, o zaman diğer türler, organizasyonel doğaları itibarıyla bile, stratejiyle ilgili faaliyetlerden büyük ölçüde farklılık gösterir. Diğer bir konu ise, bir organizasyonun stratejik planlama konusundaki ikili sürecinin, yönetim-stratejik fonksiyon tahsisi ile veya ayrı bir birim oluşturulmadan gerçekleştirilebilmesidir.

Ayrıca bir işletmede işletme yönetimi politikasında stratejik planlamanın belirli bir sıklıkta başlatılması veya dış ortamda önemli değişiklikler meydana geldiğinde başlaması gerekir. Önerilen bu yorumlara dayanarak, ilgili planlama türlerini vurgulayacağım. Bununla birlikte, bu tür faaliyet sınıflarının derinlemesine metodolojik çalışmasının eksikliği, yalnızca Rusya'da stratejik yönetimin gelişiminin henüz "gençlik" aşamasını geçmediğini göstermektedir. Faaliyetlerin spesifik bölümü aynı zamanda işletmenin faaliyet gösterdiği ekonomi sektörü ve planlama sürecinin işlevsel içeriği tarafından da belirlenir. Geleneksel olarak stratejik planlama aşağıdaki dört işlevi yerine getirir.

1. Şirket yönetiminin seferber edilmesi ve iç koordinasyonu işlevi.
2. Şirketin değişen iş koşullarına uyumunu sağlayan bir adaptasyon fonksiyonudur.
3. Mevcut ve gelecekteki iş kaynaklarının dağıtılması işlevi.
4. Sistemik yönetsel düşünceyi geliştirme işlevi.

Temel strateji planlama metodolojileri

Dünya yönetim düşüncesi tarihindeki stratejik planlama metodolojisi Harvard'dan gelmektedir. SWOT analizi alanındaki fikirleriyle tanınan bir işletme okulu, daha sonra klasik hale gelen stratejik planlama modeli teorisinin geliştirildiği bilimsel bir merkezdi. Bu modelin şeması aşağıda dikkatinize sunulmuştur.

Harvard Business School Stratejik Planlama Çerçevesi

Şirket, pazar ortamındaki fırsatlara dayanarak ve güçlü yönlerini kullanarak bir strateji oluşturmaya başlar. Stratejik planlama süreci bir yandan çevreden kaynaklanan fırsat ve tehditlerin kesişiminde bulunan başarı faktörlerini kullanır. Başka bir perspektiften bakıldığında, bir şirketin zayıf yönlerini ele alma ve güçlü yönlerinden yararlanma isteği, benzersiz, stratejik düzeyde rekabet avantajları yaratmaya ve sürdürmeye yardımcı olur. Harvard Okulu'nda geliştirilen metodoloji, stratejik planlamanın özel ilkelerinin kullanılmasını öngörmektedir; bunların arasında aşağıdakiler yer almaktadır.

1. Şirketin işe alınan başkanına bir strateji geliştirme sorumluluğunu verme ilkesi. Stratejik plan, onu uygulayacak kişi tarafından geliştirilmeli ve maliklerin yetkilendirdiği yönetim kurulu tarafından kabul edilmelidir.
2. Bir strateji hakkında, formülasyonunun ani ve spontan doğası hariç, sistematik ve mantıksal olarak yapılandırılmış düşünme ilkesi.
3. Bilgi içeriği ilkesi. Stratejik planlama prosedürlerinin içeriği erişilebilir, basit ve aynı zamanda yoğun bilgilendirici olmalıdır.
4. Proje stratejisi geliştirmede özgünlük ve yaratıcılık ilkesi.
5. Stratejik planlama sürecinin ürün bütünlüğü ilkesi sonluluğu ima eder optimal seçim olası alternatifler arasında stratejiler.
6. Strateji metninin kısa olması ve algılanma kolaylığı ilkesi.
7. Formüle edilen stratejinin uygulanabilirliği ilkesi.

Harvard metodolojisi için formüle edilen stratejik planlama ilkeleri, esasen onun şematik yorumu olan sonraki tüm modeller için tamamen uygundur. Bir diğer geleneksel gelişme ise Igor Ansoff'un modeli olarak kabul ediliyor. Ansoff'a göre stratejik planlamanın özellikleri, oldukça ayrıntılı ve katı bir akış şeması düzeyinde bir strateji oluşturmak için en resmi prosedürlerin kullanılmasından, işletme yönetiminin değer planının net bir hedef belirleme ile değiştirilmesinden oluşur. Amerikalı bilim adamı, diğer şeylerin yanı sıra, etkileşim ilkesini ve planlama sürecinin sürekliliğini önemli ölçüde geliştirmeyi mümkün kılan çok sayıda geri bildirimi modele dahil etti. I. Ansoff'un basitleştirilmiş modeli aşağıda sunulmuştur.

I. Ansoff'un basitleştirilmiş stratejik planlama şeması

Metodolojinin araçsal içeriği

Stratejik planlamanın özü, aşamalı uygulamasının ana hatlarıyla ortaya çıkar. Bu aşamaların niceliksel bileşimi ve içerikleri aşağıdaki gibi faktörlere bağlı olarak büyük ölçüde değişir:

• işletmenin mülkiyet şekli;
• endüstri;
• şirketin yaşam döngüsünün aşaması;
• faaliyet ölçeği;
• faaliyetlerin farklılaşma düzeyi;
• iş yönetim sistemi türüdür.

Bir şirketteki stratejik planlama teknolojisinin genelleştirilmiş diyagramı

Genel olarak, modern teknoloji Strateji planlaması, yukarıdaki diyagramda özetlenen belirli bir teknolojik zincire yerleştirilmiştir. Yazımızda görev geliştirme konusuna değinmeyeceğiz; hemen stratejik planlamanın aşağıdaki unsurlarını içeren genel stratejiye geçeceğiz:

• geliştirme stratejileri;
• büyüme stratejileri;
• kurumsal Strateji;
• rekabetçi strateji.

Bunlar dört ana stratejidir. Ve eğer ilk üçü uzun vadeli ise, o zaman rekabet stratejisinden başlayarak, şimdiki ana yakın orta vadeli planlar yapılır. Kurumsal stratejiyle ilgili olarak, bunun bir şirket stratejisi olmadığını ve yalnızca çok disiplinli, çeşitlendirilmiş işletmelerin buna ihtiyaç duyması nedeniyle her şirketin böyle bir stratejisi olmadığını belirtmek gerekir. Başka bir deyişle, kurumsal strateji doğası gereği portföydür ve işin tek tip olması durumunda gerekli değildir.

Rekabetçi bir stratejinin geliştirilmesi, çalışma ortamının ve şirketin durumunun derinlemesine analitik çalışmasına dayanmaktadır. Analiz için çok sayıda stratejik planlama aracı kullanılmaktadır. Bunlar arasında, aşağıdaki şemada stratejik analiz sisteminin her bir temel unsuru için sunulan, teoride ve pratikte bilinen analiz türleri ve modeller belirtilmiştir. Sunulan stratejik planlama yöntemlerinin tümü, elbette, bir planın spesifik geliştirilmesinde kullanılması zorunlu değildir, ancak seçimi yönetim deneyimine ve becerisine bağlı olan güçlü yardımcı kaynaklar olarak hizmet eder.

Rekabetçi bir strateji geliştirme aşamasında kullanılan araçların yazışma diyagramı

Stratejik alternatiflerin seçilmesi prosedürünün ardından fonksiyonel stratejilerin geliştirilmesi takip eder: satış geliştirme, üretim, Ar-Ge, finans, personel, pazarlama vb. Her yinelemede stratejik planlama, en az birkaç yıl boyunca taktik kararların alınması ve operasyonel yönetim için hedef görevi gören “şirket stratejik planı” adı verilen bir belgenin kabul edilmesi ve onaylanmasıyla sona erer. Bu belgenin özeti aşağıda sunulmaktadır.

Stratejik planlamanın sorunları

Maalesef bunu kabul etmek zorundayız. modern sistem Birçok şirkette gelişen stratejik planlama, üst yönetimde belli bir nihilizme neden oluyor. Doğal bir soru ortaya çıkıyor: Stratejik yönetim popülerliğinin zirvesini geçti mi ve bu gerçekten gerçekleşti mi? Görünen o ki “altın formül” stratejisine yönelik umutlar büyük ölçüde gerçekleşmedi ve bunun çeşitli nedenleri var. Bu bağlamda, bu yönetim bileşeninin gelişmesiyle birlikte birçok iş liderinin mevcut durumu anlamasına yol açan bazı sorunları ele alalım.

1. Bana göre bunun en önemli nedeni, iyi formüle edilmiş stratejilerin aynı BSC üzerinden taban projeleri ve süreçleriyle ilişkilendirilmesine yönelik prosedürlerin son derece hantal olduğu gerçeğinde yatmaktadır. Aynı zamanda, gerçek olayların dinamikleri, kaynak bulunmayan aynı kurumsal haritaların düzenli olarak ayarlanmasını gerektirir ve bu kesinlikle kârsızdır.
2. Modern uzun vadeli planlama modelleri, günümüzde önemli olan aşırı mekanizma ve esneklik eksikliğinden muzdariptir. Neredeyse her zaman, ara anlarda bu modellerin bir şekilde alakasız olduğu ortaya çıkıyor. Çıktı, detaylandırılmış senaryo modellemesi ile elde edilebilir. Çeşitli seçenekler iş geliştirme. Ancak bu aynı zamanda oldukça pahalı bir uygulamadır ve strateji planlama fonksiyonunun ayrı bir yapısal birimin ortaya çıkmasıyla ayrılmasını gerektirir.
3. Üçüncü sorun tamamen Rusya'ya özgü bir niteliğe sahiptir ve işletme kapitalizasyonunun artırılmasına yönelik stratejinin hedeflenmesiyle ilişkilidir. İlk bakışta bu pozisyonda yanlış bir şey yok. Bu, herhangi bir sahip için çok değerli bir hedeftir. Ancak yurt içi uygulamada spekülatif yatırımcıların payı çoğu zaman “stratejik” hissedarların sayısından kat kat fazladır. İki tür hissedarın stratejiye ilişkin pozisyonları çoğu zaman zıttır. İlki her zaman kapitalizasyonu artırmayı hedefler çünkü sonunda hisselerini satmaya odaklanırlar. Sahiplerden böylesine dile getirilmemiş bir mesajla geliştirilen stratejiler, bir dereceye kadar ileriye dönük planlama fikrinin değerini düşürüyor.

Yukarıda açıklanan her şey, yurt içi işlerde stratejik planlama ihtimalinin olmadığı anlamına mı geliyor? Hiç de bile. Hatta tam tersine, umutların olduğunu ve bunların Batı okulunun en iyi örneklerinin metodolojisinin körü körüne tercümesinde değil, kişinin kendi bilimsel araştırması ve alternatif modellerin geliştirilmesi düzleminde yattığını söyleyebilirim. Yönetimin en üst bileşeni olarak strateji, iş yapmanın ideolojik yönüne doğru yönelir. Başka bir deyişle, ana iş sahiplerinin ideolojisi onun için önemli ama sadece bu değil.

Modern şirketler küresel nitelikte açık bir sistem içerisindedir, ancak Rus işiçok spesifik ve bana öyle geliyor ki önümüzdeki on yıllarda ulusal özellikleri daha da güçlenecek. Bu, devlet ideolojisine ve iş geliştirme stratejisine dayalı yeni ve verimli bir stratejik planlama kavramının inşa edilebileceği anlamına gelir. Bu yönde bazı ilerlemeler kaydediliyor ancak yeterli değil. Devlet, dünya deneyimini dikkate alarak uygulamalı bilime yeni bir stratejik yönetim paradigması düzenleme fırsatı bulursa, Rus şirketlerinin uluslararası pazarlara atılımının zamanla daha muhtemel ve başarılı olacağına inanıyorum.

Araştırma konusunun alaka düzeyi. Dış ve iç çevre faktörlerinin istikrarsızlığının arttığı ve belirsizliğin arttığı koşullarda stratejik yönetimin önemi artmaktadır. Batı'da stratejik yönetim, kitlesel tüketim çağını sona erdiren ve bireysel tüketici için ihtiyaçları tahmin etme ve şekillendirme - pazarlamaya dayalı satışları iyileştirme mücadelesi aşamasını açan sanayi sonrası dönemin başlangıcından bu yana belirleyici hale geldi.

80'li yılların başında, gelişmiş yabancı ülkelerde, devlet otoriteleri ve yerel yönetimler, kökenleri iş uygulamalarından gelen stratejik planlama yöntemlerini yaygın bir şekilde uygulamaya koydular.

Stratejik planlama sanatı ABD, Almanya, Japonya ve diğer ülkelerin farklı zaman onların geçmişi bunu atlattı ve yenilenen krizden çıktı.

Rusya ekonomisinin yenilikçi, sosyal odaklı bir kalkınma türüne geçişi, stratejik planlama ve hükümet eylemlerinin koordinasyonu sistemine temelde yeni talepler getiriyor Devlet gücü, yerel yönetim ve iş dünyası. En önemli rol, Rusya Federasyonu'nun, Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşlarının ve belediyelerin kalkınması için birleşik bir stratejik planlama belgeleri sisteminin oluşturulmasına verilmektedir; bunlar, birlikte yatırımların planlanması ve uygulanması için öngörülebilir, elverişli bir ortam yaratmak üzere tasarlanmıştır. projeler ve iş programları.

Bu konunun önemi hem ülkemizin liderleri hem de iş dünyası temsilcileri tarafından kabul edilmektedir. Örneğin, 2010 yılında stratejik planlama sürecindeki tüm katılımcılar arasındaki diyaloğun genişletilmesine ilgi: federal ve bölgesel yetkililer, yerel yönetim, altyapı şirketleri, kalkınma kurumları, iş dünyası, bu konulardaki uzmanlar, Rusya Federasyonu Hükümeti ve Rusya Federasyonu Devlet Duması'na tüm Rusya Forumu “Bölgelerde Stratejik Planlama” düzenleme girişimine destek verdiklerini ifade etti. ve Rusya Şehirleri” 20-21 Ekim 2010 tarihlerinde St. Petersburg'da düzenlendi ve Rusya bölgelerinin sosyo-ekonomik kalkınmasına yönelik stratejik planlama sisteminin iyileştirilmesi konularında halka açık bir tartışma platformu haline geldi.

2010 yılından bu yana, Federasyonun kurucu kuruluşları arasında, modern yönetim yöntemlerinin geliştirilmesi de dahil olmak üzere, stratejik planlamanın en iyi uygulamalarının bölgelerde yaygın olarak yayılmasına katkıda bulunan, sosyo-ekonomik kalkınmaya yönelik bölgesel stratejiler ve programlar yarışması başlatılmıştır. bölgesel planlama, yatırım çekme, iş geliştirme ve insan potansiyeli için koşullar yaratma alanında yeni başarılı yaklaşımların belirlenmesi ve yaygınlaştırılması.

Stratejik planlama, kalkınmanın düzenlenmesini (bölge, Rusya Federasyonu'nun konusu, bireysel endüstri) sağlamak ve yetkililerin çabalarını ve toplumun ihtiyaçlarını pekiştirmek için dünya çapında tanınan bir araçtır. Bu konu, “Rusya Federasyonu'nun 2020'ye Kadarki Dönem İçin Uzun Vadeli Sosyo-Ekonomik Kalkınma Konsepti”nin yakın zamanda onaylanmasının ışığında büyük önem kazanmıştır.

Stratejik Planlama uzun vadeli hedefler belirler ve bunlara ulaşmak için araçlar geliştirir, işletmenin (organizasyonun) ana gelişim yönlerini belirler ve en önemlisi, işletmenin genel hedefini gerçekleştirmeye yönelik misyonunu oluşturur. Misyon, işletmenin (organizasyonun) durumunu detaylandırır ve çeşitli gelişim düzeylerinde hedef ve stratejilerin belirlenmesi için talimatlar ve yönergeler sağlar.

Stratejik planlama, genellikle uzun vadeli olan ve ülkenin sosyo-ekonomik gelişiminin stratejik hedeflerini ve bunlara ulaşma yollarını tanımlayan özel bir planlama türüdür. Strateji oluşumu, oluşumu ve tahsisidir hedefler, gerekli olanların belirlenmesi ve seçilmesi başarmak anlamına gelir Uzun vadede belirlenen hedefler.

Devlet stratejik planlamasının en önemli sorunu, hedeflerin tanımlanması ve hedefler ile araçlar arasındaki doğru ilişkinin kurulmasıdır. Stratejik hedefler insanların ihtiyaçlarının karşılanmasıyla ilgilidir. Ancak bunların oluşumu hem iç hem de dış faktörlerden etkilenir. Kaynakların sınırlı olduğu koşullarda (ve bu her eyalet için tipiktir), ana hedeflerin seçimine bir öncelik sıralaması eşlik eder. Stratejik planlamanın ayırt edici özellikleri her zaman olacak:

* Ulusal ekonominin gelişmesi için belirleyici öneme sahip stratejik hedeflerin belirlenmesi;

* amaçlanan hedeflere yönelik kaynak desteği (kaynakların hacmi ve yapısı açısından);

* Dış ve iç faktörlerin ulusal ekonominin gelişimi üzerindeki etkisini dikkate alarak.

Amaç stratejik planlama Seçilen önceliklere dayalı olarak yeterli ekonomik potansiyelin oluşturulması Ulusal ekonominin gelecekteki başarılı gelişimi için. Stratejik planlama, 10-15 yıllık bir dönemde ulusal kalkınmayı yansıtan uzun vadeli planlama belgelerinde uygulanır.

Geçerlilik süresine göre tahsis etmek uzun vadeli(10 yıl ve üzeri), orta vadeli(genellikle 5 yıl) ve akım(yıllık) planlar. Planlama uygulamasında, planlamanın sürekliliğini ve zaman içinde farklı mesafelerde hedeflere ulaşılmasını sağlayan her üç plan türü de kullanılır.

Stratejik planlama, stratejik görevleri yerine getirmeyi amaçlayan, uzayda (icracılar tarafından) ve zamanda (son teslim tarihlerine göre) ilgili eylemlerin algoritmalarını oluşturma ve uygulama sürecidir.

Stratejik planlama, istenilen stratejik sonuca ulaşmak için işletmede gerekli yenilik ve değişiklikleri gerçekleştirirken yönetim kararlarının alınmasına yardımcı olan bir araçtır. Stratejik planlama süreci dört ana yönetim faaliyeti türünü içerir: stratejik kaynakların tahsisi, faaliyetlerin ve yönetimin dış ortamdaki değişikliklere uyarlanması, işin iç koordinasyonu ve kurumsal stratejik öngörü.

Kaynak tahsisi, stratejik kurumsal kaynakların (fonlar, kıt yönetim yeteneği ve teknolojik deneyim) işletmenin pazardaki rekabetçi konumunu ve uzun vadedeki başarısını belirleyen önemli faaliyet alanları.

Dış çevreye uyum, bir işletmenin çevresiyle ilişkisini geliştiren stratejik nitelikteki tüm eylemleri kapsar. İşletmenin faaliyetleri uygun dış fırsatlara ve tehlikelere (tehditlere) uyarlanmalıdır. Bu tür fırsat ve tehditlerin belirlenmesi stratejik planlama sürecinin önemli bir unsurudur. Aynı zamanda değişen çevre koşullarına etkin uyum sağlamaları dikkate alınarak işletme stratejisine uygun seçenekler belirlenmelidir.

İç koordinasyon, iç çaba ve yeteneklerin etkili bir şekilde bütünleştirilmesini sağlamak amacıyla işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini yansıtacak şekilde stratejik faaliyetlerin koordine edilmesini içerir.

Örgütsel stratejik öngörü, yöneticilerin bir işletmenin stratejik yönetimindeki geçmiş deneyimlerden haberdar olmalarını sağlamak için düşünmelerinin sistematik gelişimini içerir. Bu aktivite yöneticilerin stratejik düşünmesini geliştirmeyi ve profesyonelliklerini arttırmayı amaçlamaktadır. Deneyimlerden öğrenme yeteneği, bir işletmenin faaliyetlerinin stratejik yönünü zamanında ayarlamasına olanak tanır. Üst düzey yöneticinin rolü yalnızca stratejik planlama sürecini başlatmak değil aynı zamanda sonuçların uygulanması, entegrasyonu ve değerlendirilmesi konusunda belirli kararlar almayı da içerir.

Stratejik planlamanın özü, işletmenin ana faaliyet yönlerinin (misyon) ve genel olarak ve belirli bir işte faaliyetlerinin istenen sonucunu belirleyen, planlanan dönem için gelişim göstergelerinin (hedefler) formülasyonunda yatmaktadır. Stratejik planlama kapsamında işletmenin karşılaşabileceği sorunların kapsamlı bir gerekçesi sunulmakta ve bunları çözmeye yönelik aksiyonlar belirlenmekte, ayrıca işletmenin misyonunu yerine getirmeye yönelik özel bir yönetim aksiyon planı (stratejileri) geliştirilmekte ve bu sorunların çözümüne yönelik aksiyonlar belirlenmektedir. Belirtilen hedeflere ulaşmak.

Stratejik planlar uzun bir süre boyunca tutarlı olacak şekilde tasarlanmalı ve aynı zamanda gerektiğinde iyileştirme ve yeniden yönlendirmeye izin verecek kadar esnek olmalıdır. Genel stratejik plan, sürekli değişen iş ve sosyal durumun bu planda ayarlamaları kaçınılmaz kılması koşuluyla, işletmenin uzun vadeli faaliyetlerinin bir programı olarak değerlendirilmelidir.

Sovyet döneminde Rusya'ya karmaşık bilimsel, teknik ve sosyo-ekonomik tahmin deniyordu.

İÇİNDE Son zamanlardaİşletme ve kamu yönetiminde bazıları, devlet ekonomisinin 20, hatta 50 yıl boyunca arzu edilen gelişme durumunu ifade eden "stratejik planlama" ifadesini giderek daha fazla kullanıyor. Stratejik planlama, istenen yönde hareketin hızlandırılmasını en üst düzeye çıkarmak için ulusal kaynakların en iyi şekilde kullanılmasına yönelik bir planın (yörüngenin) hesaplanmasının sonucudur.

Rusya Federasyonu Cumhurbaşkanı - Rusya'nın 12 Mayıs 2009 tarih ve 536 sayılı “Rusya Federasyonu'nda Stratejik Planlamanın Temelleri Hakkında” Kararnamesi uyarınca, “Rusya'da stratejik planlama, ana yönlerin, yolların ve araçların belirlenmesi anlamına gelir Rusya'nın sürdürülebilir kalkınmasına ve ulusal güvenliğin sağlanmasına yönelik stratejik hedeflere ulaşmak. Rusya'nın sürdürülebilir kalkınmasına yönelik stratejik hedeflere ulaşmanın ve ulusal güvenliği sağlamanın ana yolu, Rusya Federasyonu'nun sosyo-ekonomik kalkınmasının öncelikleri de dahil olmak üzere stratejik ulusal önceliklerin uygulanmasıdır. Stratejik planlama, ulusal güvenliğin sağlanması görevleri dikkate alınarak Rusya'nın sürdürülebilir kalkınmasına yönelik kavramların, doktrinlerin, stratejilerin, programların, projelerin (planların) geliştirilmesi yoluyla gerçekleştirilir."

Stratejik planlamanın özü, üreticilerin ve son tüketicilerin - devlet (eyaletlerarası blok), hane halkı, ihracatçılar ve ithalatçıların (dış ekonomik denge) - gelir ve gider dengelerinin ve üreticilerin ve tüketicilerin çıkarlarının sistematik koordinasyonudur.

Ekonomik ve politik süreçlerin stratejik planlamasının özü, tarihsel gelişimin belirli bir aşamasında sosyal katmanların güç dengesini değiştirme yönü olarak anlaşılan devletin stratejisi tarafından belirlenir.

Bilimsel stratejik planlama, yaşam kalitesinde sürdürülebilir büyümeye yönelik krizsiz ekonomik kalkınmayı sağlamanın tek aracıdır.

Dünyanın ilk stratejik planı Rusya'nın Elektrifikasyonuna İlişkin Devlet Planı'dır. GOELRO planı, ülkenin ulusal ekonomisinin elektrifikasyona dayalı olarak restorasyonu ve geliştirilmesine yönelik ilk uzun vadeli plandır. Ayrıca GOELRO, ulusal ekonominin kalkınmasına yönelik ilk birleşik devlet uzun vadeli planıydı.

Stratejik planlama, hedeflerin tanımlanması ve uzun vadeli kalkınma için bir konseptin formüle edilmesi de dahil olmak üzere geleceği modelleme sürecini temsil eder. Aynı zamanda şirketin hedefleri, potansiyel yetenekleri ve olası gelişme beklentileri arasında stratejik bir denge oluşturmayı ve sürdürmeyi amaçlayan yönetim sürecinin bir unsuru olarak da düşünülebilir. Stratejik plan esnektir ve aşağıdakilere izin verir:

a) planlanan hedeflerde düzenli ayarlamalar yapılması;

b) Şirketin faaliyetlerinde devam eden değişikliklerin sürekli izlenmesi ve değerlendirilmesi temelinde bu planların uygulanmasına yönelik önlemler sisteminin revizyonu.

Bir takım temel kavramsal hükümlere dayanmaktadır:

¦ stratejik bir plan geliştirmenin başlangıç ​​​​noktası, işletmenin misyonudur (amacıdır), yani. yeterince uzun bir gelişim dönemi için işletmenin ana amacının kısa bir açıklaması;

¦ Stratejik plan, işletmenin misyonunun en etkin şekilde yerine getirilmesine katkıda bulunur;

¦ en çok Genel görünüm Stratejik planın içeriğinin, temel bileşenlerinin aşağıdaki bileşenlerden oluştuğu düşünülebilir: uzun vadeli bir dizi belirlenmiş stratejik hedef, proje ve eylem programı;

¦ stratejik planlama, bir hedef ağacının ön oluşturulmasına, şirketin konumunun uzun vadede geliştirilmesini ve güçlendirilmesini sağlayan genel eylem yönlerinin belirlenmesine dayanır;

¦ belirli koşulların tüm olasılıklarını öngörmenin imkansız olduğu, kalkınma alternatifleri hakkında eksik bilgi koşullarında bir stratejik plan geliştirilir; Orta vadeli ve kısa vadeli planlar geliştirilirken spesifikasyona ulaşılır;

¦ Stratejik plan, üzerinde karşılıklı olarak mutabakata varılması gereken hedef göstergeler şeklinde genel yönergeler içerir;

¦ En umut verici prensip, kurumsal stratejik planların “gelecekten bugüne” şemasına göre, yani zamanın akışına karşı hazırlanmasıdır. Bunun nedeni, stratejik planlamanın, stratejik planın geçerlilik süresi boyunca yeni iş koşullarını ve yeni sermaye yatırımı alanlarını dikkate alarak şirketi niteliksel olarak yeni bir duruma getirme fırsatı sağlayan bir araç olmasıdır;

¦ Ekstrapolasyon yöntemini temel alan "geçmişten geleceğe" şemasına göre geleneksel stratejik planlama ilkesinin korunması, istikrarlı bir ürün ve teknoloji yelpazesine sahip şirketler için mümkündür. Bu firmaların büyüme veya doyum aşaması gibi yaşam döngülerinin aşamalarında olmaları ve satış pazarında iyi tanınmaları gerekir;

¦ En etkili olanı, şirketin potansiyel büyümesi için güvenilir bir temel oluşturan, iç ve dış pazarlarda kullanılmayan alanları (nişleri) belirlemeye odaklanan bir stratejik plandır. Bu, yeni değerlerin oluşmasını ve sermayenin ve işletmenin diğer kaynaklarının daha verimli kullanılmasını ve yeniden dağıtılmasını sağlar.

Stratejik planlamanın şüphesiz önemine rağmen, yabancı şirketlerin deneyimi, yönetim pratiğinde uygulanmasına genellikle sadece başarıların değil, aynı zamanda başarısızlıkların da eşlik ettiğini göstermiştir. Bu sonucun ana nedenleri genellikle şunlardı:

¦ işletmenin bölüm yöneticileri ve planlama departmanları arasında stratejik bir planın geliştirilmesine ilişkin güç ve sorumluluk dengesizliği;

¦ stratejik planın pratik uygulamasına yönelik mekanizmalar sağlanmamıştır, yani stratejik programların uygulanması için tam bir organizasyonel destek yoktur;

¦ stratejik plan içeriği ile alınan yönetim kararlarının koordinasyonunun sağlanamaması;

¦ yönetimin çeşitli seviyelerindeki yöneticiler arasında yetersiz profesyonellik düzeyi, faaliyetlerinde stratejik planın noktalarına göre yönlendirilememeleri;

¦ mevcut faaliyetlerin düzensiz ritmi, stratejik planda yer alan uzun vadeli hedeflere tutarlı bir şekilde odaklanmayı zorlaştırır, yani stratejik planların uygulanmasına olan ilgi azalır;

¦ spesifik, açık, pratik olarak ulaşılabilir, kontrol edilebilir hedefleri tanımlamayan stratejik planın eksiklikleri.

Stratejilerin birçok ayırt edici özelliği vardır.

1. Strateji süreci herhangi bir acil eylemle bitmez. Genellikle şirketin konumunun büyümesini ve güçlenmesini sağlayacak genel yönlerin belirlenmesi, ilerleme ile sona erer.

2. Formüle edilen strateji, arama yöntemini kullanarak stratejik projeler geliştirmek için kullanılmalıdır. Aramada stratejinin rolü öncelikle dikkatin belirli alanlara ve fırsatlara odaklanmasına yardımcı olmaktır; ikincisi, stratejiyle uyumsuz olduğu için diğer tüm olasılıkları bir kenara bırakın.

3. Gerçek gelişme süreci organizasyonu arzu edilen olaylara yönlendirdiği anda strateji ihtiyacı ortadan kalkar.

4. Bir strateji oluştururken, belirli faaliyetlerin taslağını hazırlarken açılacak tüm fırsatları öngörmek imkansızdır. Bu nedenle çeşitli alternatifler hakkında oldukça genelleştirilmiş, eksik ve yanlış bilgilerin kullanılması gerekmektedir.

5. Arama sürecinde belirli alternatifler keşfedildiği anda daha doğru bilgiler ortaya çıkar. Ancak başlangıçtaki stratejik seçimin geçerliliği sorgulanabilir. Bu nedenle stratejinin başarılı bir şekilde kullanılması imkansızdır. geri bildirim.

6. Projeleri seçmek için hem stratejiler hem de kıyaslamalar kullanıldığından, bunlar aynı şeymiş gibi görünebilir. Ama bunlar farklı şeyler. Kriter firmanın ulaşmaya çalıştığı hedefi temsil eder ve strateji ise hedefe ulaşmanın aracıdır. Yönergeler daha yüksek düzeyde karar verme sürecidir. Bir dizi yönergeye göre gerekçelendirilen bir strateji, kuruluşun yönergeleri değişirse öyle olmayacaktır.

7. Son olarak, strateji ve yönergeler hem bireysel anlarda hem de organizasyonun farklı seviyelerinde birbirinin yerine kullanılabilir. Bazı performans parametreleri (örneğin, pazar payı) bir anda firmanın yol gösterici ilkeleri olarak hizmet ederken, diğer anda onun stratejisi haline gelecektir. Ayrıca, kılavuzlar ve stratejiler kuruluş içinde geliştirildiğinden, tipik bir hiyerarşi ortaya çıkar: Yönetimin üst düzeylerinde strateji unsurları olan, alt düzeylerde yönergelere dönüşür.

Stratejik Planlamanın Avantajları ve Dezavantajları

Stratejik planlamanın temel avantajı, planlanan göstergelerin geçerliliğinin daha yüksek olması, olayların geliştirilmesi için planlanan senaryoların uygulanma olasılığının daha yüksek olmasıdır.

Ekonomideki mevcut değişim oranı o kadar büyük ki, gelecekteki sorunları ve fırsatları resmi olarak tahmin etmenin tek yolu stratejik planlama gibi görünüyor. Şirketin üst yönetimine uzun vadeli bir plan oluşturma olanağı sağlar, karar alma için bir temel sağlar, karar vermede riskin azaltılmasına yardımcı olur ve şirketin tüm yapısal bölümlerinin ve yöneticilerinin amaç ve hedeflerinin entegrasyonunu sağlar. şirket.

Yerli işletme yönetimi uygulamasında stratejik planlama nadiren kullanılır. Ancak gelişmiş ülke sanayinde bu durum istisna olmaktan çıkıp kural haline geliyor.

Stratejik planlamanın özellikleri:

Mevcut olanla desteklenmelidir;

Stratejik planlar yıllık olarak firmanın üst düzey yönetiminin toplantılarında geliştirilir;

Stratejik planın yıllık detaylandırılması, yıllık mali planın (bütçe) geliştirilmesiyle eş zamanlı olarak gerçekleştirilir;

Batılı şirketlerin çoğu stratejik planlama mekanizmalarının geliştirilmesi gerektiğine inanıyor.

Stratejik planlamanın bariz avantajlarının yanı sıra, uygulama kapsamını sınırlayan ve onu herhangi bir ekonomik sorunun çözümünde evrenselliğinden mahrum bırakan bir takım dezavantajları vardır.

Stratejik planlamanın dezavantajları ve sınırlı yetenekleri:

1. Stratejik planlama doğası gereği geleceğin resminin ayrıntılı bir tanımını sağlamaz ve sağlayamaz. Verebileceği şey, şirketin gelecekte çabalaması gereken durumun niteliksel bir açıklamasıdır, ana soruyu yanıtlamak için pazarda ve iş dünyasında hangi konumu alabileceği ve işgal etmesi gerektiğidir - şirketin gelecekte hayatta kalıp kalamayacağı. rekabet.

2. Stratejik planlamanın, planın hazırlanması ve uygulanmasına ilişkin net bir algoritması yoktur. Tanımlayıcı teorisi, iş yapmanın belirli bir felsefesine veya ideolojisine indirgenir. Bu nedenle, belirli araçlar büyük ölçüde belirli bir yöneticinin kişisel niteliklerine bağlıdır ve genel olarak stratejik planlama, sezginin ve üst yönetimin sanatının, yöneticinin şirketi stratejik hedeflere yönlendirme yeteneğinin bir simbiyozudur. Stratejik planlama hedeflerine aşağıdaki faktörler aracılığıyla ulaşılır: çalışanların yüksek profesyonelliği ve yaratıcılığı; kuruluşun dış çevre ile yakın bağlantısı; ürün güncellemeleri; üretim, emek ve yönetim organizasyonunun iyileştirilmesi; mevcut planların uygulanması; İşletmenin tüm çalışanlarının işletmenin amaç ve hedeflerinin uygulanmasına dahil edilmesi.

3. Stratejik planlamanın uygulanması süreci, geleneksel uzun vadeli planlamaya kıyasla önemli miktarda kaynak ve zaman yatırımı gerektirir. Bunun nedeni stratejik planın daha katı gereklilikleridir. Esnek olmalı ve hem kuruluş içindeki hem de dış ortamdaki her türlü değişikliğe yanıt vermelidir. Stratejik planlamaya katılan çalışan sayısı uzun vadeli planlamaya göre daha fazladır.

4. Stratejik planlamadaki hataların olumsuz sonuçları, kural olarak, geleneksel uzun vadeli planlamaya göre çok daha ciddidir. Yanlış bir tahminin sonuçları özellikle alternatif olmayan ekonomik faaliyetlerle uğraşan işletmeler için trajiktir. Uzun vadeli planlamadaki yüksek risk derecesi, üretilen ürünlerle ilgili kararların alındığı üretim ve ekonomik faaliyet alanlarıyla açıklanabilir; yatırım yönleri; yeni iş fırsatları vb.

5. Stratejik planlama, stratejik planın uygulanmasına yönelik mekanizmalarla desteklenmelidir; Etki planlamayla değil, özü stratejik planlama olan stratejik yönetimle sağlanabilir. Ve bu, her şeyden önce, işletmede stratejiyi uygulamasına izin veren bir organizasyon kültürünün, bir işgücü motivasyon sisteminin, esnek bir yönetim organizasyonunun vb. oluşturulmasını gerektirir. Bu nedenle, belirli bir işletmede stratejik planlama alt sisteminin oluşturulması, yönetim sisteminde işleri düzene koymak, genel yönetim kültürünü geliştirmek, yürütme disiplinini güçlendirmek, veri işlemeyi iyileştirmek vb. ile başlamalıdır. Bu bağlamda, stratejik planlama tüm yönetim hastalıkları için her derde deva değil, sadece araçlardan biridir.

Stratejik planlama bir işletmedeki en önemli yönetim faaliyetidir. Büyük bir işletmenin gelişimi, iyi geliştirilmiş planların oluşturulmasını, sağladıkları çözümlerin etkin bir şekilde uygulanmasını ve iş sonuçlarının yeterli bir şekilde değerlendirilmesini gerektirir. Stratejik planlamanın ana aşamaları nelerdir? İçeriklerini hangi faktörler etkileyebilir?

Stratejik planlama nedir?

İşletme yönetiminin en önemli unsuru olan stratejik planlamanın aşamalarını incelemeden önce, araştırmacıların ilgili terimin özünü anlamaya yönelik yaklaşımlarını ele alalım.

Stratejik planlamanın, uzun vadeli iş hedefleri ile mevcut piyasa koşullarında bu hedeflere ulaşma olanakları arasında dengeyi sağlamaya yönelik mekanizmaların geliştirilmesi ve sürdürülmesi süreci olarak anlaşılabileceğine dair yaygın bir bakış açısı vardır. Stratejik planlamanın temel görevi, işletmenin uzun vadeli gelişiminin mümkün olduğu temel kaynakları yönetim yoluyla belirlemektir.

Temel planlama adımları

Araştırmacılara göre stratejik planlamanın ana aşamaları aşağıdaki listeye kaydedilebilir:

• temel iş hedeflerinin belirlenmesi;
• işletmenin faaliyet gösterdiği sosyal çevrenin analizi (piyasa, hukuki, politik açılardan);
• etkili bir strateji seçmek;
• strateji hükümlerinin uygulanması;
• atanan görevleri çözme sonuçlarının bir değerlendirmesinin yapılması.

Şimdi belirtilen noktaların özelliklerini daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Planlama aşamaları: hedeflerin belirlenmesi

Dolayısıyla stratejik planlamanın ilk aşaması temel hedeflerin oluşturulmasıdır. Ticari sayılan ve serbest piyasada faaliyet gösteren bir şirketten bahsedersek, plandaki ilgili nokta pazarın genişletilmesi süreciyle ilişkilendirilebilir. Bu nedenle, temel iş geliştirme hedefleri aşağıdakilerle ilgili olabilir:

• Belirli bir pazar payına sahip olmak,
• belirli göstergelere göre gelir artışıyla birlikte,
• falanca pazar coğrafyasında marka temsilinin sağlanması.

Hedeflerin belirlenmesi büyük ölçüde iş geliştirmenin mevcut aşamasına bağlı olacaktır. Bu nedenle, yeni başlayan bir işletme için belki de öncelik, gelirde veya sabit varlıkların maliyetinde bir artışla birlikte kapitalizasyon olacaktır. Daha büyük işletmeler için, gelişime verilen önemin pazardaki varlığının coğrafyasını genişletme ihtiyacına dayalı olması muhtemeldir.

Stratejik planlamanın ilk aşaması, şirketin gelişiminin belirli felsefi yönlerinin kullanılmasını içeren faaliyeti içerebilir. Yani bir şirket, yalnızca bazı ekonomik göstergelere ulaşmak için değil, aynı zamanda örneğin önemli bir sosyal, ideolojik sorunu çözmek için tasarlanmış bir hedef belirleyebilir. Örneğin, bölgede bilimi teşvik etmek veya çalışanlardan uygun nitelikler gerektiren işlerin yaratılması yoluyla herhangi bir eğitim uzmanlığının popülaritesinin arttırılması gibi. Bazı işletmelerin prensip olarak uygun bir hedef belirlerken kârlılıkla ilgili hususları dikkate almadığı belirtilebilir. İş geliştirmenin felsefi ve ideolojik bileşeni onlar için bir öncelik haline geliyor.

Ancak, hedefleri belirleme metodolojisine bakılmaksızın, bir dizi kriteri karşılamaları gerekir. Yani: belirli bir zaman dilimine yönelim, ölçülebilirlik (para birimi cinsinden, belirli bir uzmanlıktaki uzman sayısı açısından), diğer hedeflerle tutarlılık, şirket kaynakları, kontrol edilebilirlik (hedefe ulaşılmasına eşlik eden süreçleri izlemenin yolları vardır) ve gerekirse bunlara müdahale edin).

Hedefler belirlendikten sonra firma, stratejik planlama sürecindeki sonraki adımları uygulamaya başlayabilir. Özellikle sosyal çevrenin analizi. Temel özelliklerini inceleyelim.

Planlama aşamaları: sosyal çevrenin analizi

Stratejik planlamanın aşamaları, yukarıda da belirttiğimiz gibi, şirketin faaliyet gösterdiği sosyal çevrenin analiziyle ilişkili aşamaları içerir. Bileşenleri şunlar olabilir: piyasa, yasal, sosyo-ekonomik ve politik alanlar.

Sosyal çevrenin ilk bölümünün en önemli özellikleri nelerdir? Aralarında:

• rekabet düzeyi (örneğin, belirli bir segmentte faaliyet gösteren oyuncuların sayısına göre değerlendirilebilir);
• mevcut ve potansiyel talep yoğunluğu;
• altyapı özellikleri (işletmeler tarafından tedarikçilerle etkileşim sırasında ve malların son tüketiciye tesliminde kullanılan ulaşım iletişiminin kalitesi).

Sosyal altyapının yasal bileşeni hakkında konuşursak, temel özellikleri şöyle adlandırılabilir:

• ilgili yasal düzenlemelerle belirlenen vergilendirmenin yoğunluğu - örneğin, Rusya Federasyonu Vergi Kanunu, federal yasalar, vergilerin belirli bir düzeyde toplanmasına ilişkin kriterleri belirleyen bölgesel ve belediye hukuk kaynakları;
• iş kurmanın önündeki yasal engellerin varlığı (bu, lisans, sertifika ve diğer izinlerin alınması ihtiyacıyla ifade edilebilir);
• çeşitli hukuk kaynaklarının hükümleri tarafından önceden belirlenen denetimlerin ve denetim prosedürlerinin yoğunluğu, Federal Vergi Servisi ve diğer makamlara raporlama yükümlülükleri.

Sosyal çevrenin bileşenlerinden biri olan sosyo-ekonomik alana gelince, temel özelliklerinin şu şekilde olabileceğini söylemekte fayda var:

• Nüfusun satın alma gücü düzeyi (eğer hedef seyirci kitlesi- bireyler);
• tüzel kişilik statüsündeki hedef müşteri kategorisinin ödeme gücü;
• mevcut işsizlik oranları;
• hedef müşteri grubunun sosyo-kültürel özellikleri;
• Tedarikçilerin ödeme gücü ve güvenilirliği.

Bir şirketin faaliyet göstermesi ve ilişkili olarak analiz yapılması gereken sosyal çevrenin bir diğer kritik bileşeni de politik alandır. Bazı durumlarda stratejik planlama aşamalarında yer alan şirketlerin öncelikli olarak belirlenen alanı analiz etmeleri tavsiye edilmektedir. Siyasetteki gidişatın iş dünyasını belirli ekonomik hesaplamalardan çok daha önemli ölçüde etkilediği görülüyor. Şirketin gelişeceği sosyal çevrenin bir unsuru olarak siyasi alanın temel özellikleri şöyle değerlendirilmektedir:

• sınırların açıklığı düzeyi, belirli dış pazarlara erişilebilirlik;
• ülkede demokratik prosedürlerin gelişme düzeyi;
• genel olarak siyasi istikrar (örneğin, halkın yetkililere olan güven düzeyine göre önceden belirlenir).

Bazı analistler bu listenin bir öğe daha içermesi gerektiğine inanıyor: siyasi rekabet düzeyi, yani herkesin seçimlere ve diğer siyasi iletişime katılabileceği kanalların siyasi kurumlar sistemindeki varlığı. Bu nedenle, herhangi bir kritere dayalı seçim nitelikleri minimumda tutulmalıdır. Ancak bu bakış açısına karşı çıkan bir görüş var ki o da şu: etkili gelişme ekonomi ve ticaret, örneğin Çin veya Singapur'da olduğu gibi, minimum siyasi rekabetle pekala yürütülebilir.

Sosyal çevreyi analiz etme yöntemleri

Düşündüğümüz stratejik planlamanın aşamalarını karakterize eden en önemli nüans, şirket yöneticilerinin belirli sorunları çözmede kullanabileceği yöntemlerdir. İşletmenin faaliyet gösterdiği sosyal ortamı analiz ederken doğru yönetim araçları özellikle önemlidir. İlgili yöntemleri daha ayrıntılı olarak inceleyelim.

Modern araştırmacılar SWOT analizini en etkili analizlerden biri olarak görüyor. SWOT, şunun kısaltmasıdır: ingilizce kelimeler güçlü yönler - "güçlü yönler", zayıf yönler - "zayıf yönler", fırsatlar - "fırsatlar" ve ayrıca tehditler - "tehditler". Böylece, sosyal çevrenin yukarıdaki bileşenlerinin her biri - pazar, yasal, sosyo-ekonomik ve politik alan - şirketin güçlü yönleri, zayıf yönleri, etkileşim halindeki iş iletişimini karakterize eden fırsatlar ve tehditler açısından incelenebilir: rakiplerle, eğer Piyasa analizinden bahsediyoruz, kolluk kuvvetleri açısından devletle, hukuki alandan bahsediyorsak tüketicilerle ve tedarikçilerden, sosyo-ekonomik alandan bahsediyorsak siyasi yapılardan bahsediyoruz.

İşletme yöneticilerinin stratejik planlama sürecinde adımları geliştirirken kullanabilecekleri bir diğer dikkat çekici yöntem ise portföy analizidir. Özellikle şirketin gelişeceği sosyal çevrenin pazar bileşenini incelerken etkilidir. Bir şirketin yönetimi portföy analizini kullanarak iş modelini analiz edebilir ve dış oyuncularla en çok ve en az umut vaat eden iletişim alanlarını, en etkili yatırım seçeneklerini ve şirketin gelişimi için en çekici fikir ve konseptleri belirleyebilir.

Dolayısıyla, stratejik planlamanın aşamalarını içeren - sosyal çevrenin analizi - ele alınan görev çözüldükten sonra, işletme yöneticileri bir sonraki aşamaya geçebilir - etkili bir iş geliştirme stratejisi seçme. Şimdi ona daha yakından bakalım.

Planlama aşamaları: bir strateji seçme

İşletme yöneticilerinin dikkate aldığı stratejik planlar neler olabilir? Stratejik planlamanın ele aldığımız aşamaları, yukarıda belirttiğimiz gibi, Farklı aşamalarŞirketin gelişimi.

Bu nedenle, pazara yeni girmiş bir şirketin planlama özellikleri ile halihazırda büyük bir oyuncu haline gelmiş bir şirketin yöneticileri tarafından belirlenen öncelikler önemli ölçüde farklılık gösterebilir. Bu nedenle, bir şirketin gelişim stratejisinin seçimi büyük ölçüde iş geliştirmenin hangi aşamasında olduğuna göre belirlenebilir. Elbette SWOT yöntemi, portföy yaklaşımı veya diğer araçlar kullanılarak yapılan analitik çalışmaların sonuçları da önemli bir faktör olacaktır.

Modern uzmanlar, iş geliştirme için aşağıdaki ana stratejileri belirler: istikrar, büyüme, azaltma. Bunları birleştirmek de mümkündür - bu durumda birleşik bir strateji oluşturulur. Onların özelliklerini inceleyelim.

İstikrar Stratejisi

Bir şirketin gelişiminde önceliklerin seçimini belirleyen faktörlerden biri, yukarıda belirttiğimiz gibi, stratejik planlamanın gelişim aşamalarında yer alan işletmenin sosyal ortamının analizi olabilir. Şirketin faaliyet göstereceği mevcut koşulların aktif büyümeye elverişli olmadığını gösterirse yönetim bir istikrar stratejisi seçmeye karar verebilir. Böyle bir senaryo, örneğin analitik çalışmanın, şirketin gelişmekte olduğu pazar segmentinin yeterince doymuş olduğunu, hedef müşterilerin satın alma gücünün ortalama olduğunu ve siyasi durumun genişlemeye güvenmemize izin vermediğini ortaya koyması durumunda mümkündür. Markanın dış pazarlardaki varlığı. Modern hakkında konuşursak istikrar stratejisinin özellikleri ticari işletme, şu şekilde olabilir:

• şirketin kendi fonlarını kullanma önceliği;
• kredi fonlarını ve portföy yatırımlarını çekme yoğunluğunun sınırlı olması;
• maliyetlerin azaltılmasına ve sonuçta işletmenin karlılığının arttırılmasına vurgu;
• gelir artışını sağlamak - mümkünse mevcut üretim operasyonlarını optimize etmek.

Genel olarak, kalkınma önceliklerinin belirlenmesiyle ilgili stratejik planlama aşamalarının özellikleri, şirketin ortalama bir hızda gelişme arzusunu yansıtacak, iş yönetiminde ağırlıklı olarak muhafazakar yaklaşımlar kullanacak ve rağmen etkisiz olma olasılığı yüksek olan kavramlara yatırım yapmayı reddedecektir. tüm dış çekicilikleri.

Büyüme stratejisi

İşletmenin faaliyet göstereceği sosyal çevrenin analizi, örneğin mevcut pazar segmentindeki rekabet seviyesinin düşük olduğunu, yabancı tedarikçilerle etkileşim için siyasi durumun uygun olduğunu ve hedef müşterilerin satın alma gücünün düşük olduğunu gösterebilir. yüksek.

Bu durumda, yönetimin organizasyonun stratejik planlamasının aşamalarını oluşturduğu yaklaşımlar, şirket liderlerinin aşağıdakileri sağlama arzusu ile karakterize edilebilir:

• belki artan maliyetler ve azalan kârlılığın eşlik ettiği, ancak mutlak anlamda daha fazla kâr yaratma kapasitesine sahip daha yoğun gelir;
• yatırımcıları cezbeden aktif kredilendirme;
• Gelecek vaat eden yenilikçi konseptlere yatırımlar.

Azaltma stratejisi

Bir diğer olası senaryo ise analitik çalışmanın sonuçlarının şirketin sosyal koşullarının optimal olmaktan uzak olduğunu göstermesidir. Bu, örneğin işsizliğin artması ve bunun sonucunda şirketin hedef müşterilerinin satın alma gücünün azalmasıyla ifade edilebilir.

Bu durumda, mevcut iş ölçeği kârsız hale gelebilir. Sonuç olarak, stratejik planlamanın gelişim aşamalarını oluşturan yönetim, bir iş azaltma stratejisi seçmeye karar verebilir. Başlıca özellikleri:

• herhangi bir büyük projeye yatırım yapmayı reddetmek;
• ticari kârlılığın düşük olduğu bölgelerde markanın coğrafi varlığının azaltılması;
• Şirketin cari cirosunda karlılığını artırmak için maliyetleri azaltmak;
• kredilerin erken geri ödenmesi.

Birleşik iş geliştirme stratejisi ne olabilir? Kural olarak kullanımı, belirli yaklaşımların kullanımının belirli bir iş alanındaki veya markanın varlığının belirli bir bölgesindeki durum tarafından önceden belirlendiği anlamına gelir.

Şirketin faaliyet gösterdiği eyaletlerden birinde ekonomik kriz yaşanırken, diğerinde ulusal ekonominin istikrarlı bir şekilde büyüdüğü ortaya çıkabilir. Sonuç olarak, stratejik planlamanın geliştirme aşamalarını oluşturan yönetim, ilk ülkede bir büyüme stratejisi, ikincisinde ise istikrar veya azaltma stratejisi uygulamaya karar verebilir. Aynı karar verme ilkesi farklı üretim alanlarına uygulanabilir. Örneğin televizyon üretiminin piyasaya ütü tedarikinden daha az karlı olduğu ortaya çıkabilir. Sonuç olarak, işletmede stratejik planlamanın aşamalarını belirleyen yönetim, televizyon üretimini daha az yoğun hale getirmeye, buna bağlı olarak işin bu kısmına yapılan yatırımları azaltmaya karar verebilir ve ütü tedariki konusunda ek finansman yönlendirecektir. bu segmente.

Stratejik planlamanın bir sonraki aşaması, işletmenin yönetimi tarafından tasarlanan senaryoların fiilen uygulanmasıdır. Bu durumda asıl görev, üst düzey yöneticiler düzeyinde benimsenen yöntem ve yaklaşımların pratik uygulamasına doğrudan dahil olacak sorumlu kişileri ve şirket yapılarını belirlemektir. Bunu daha ayrıntılı olarak inceleyelim.

Planlama aşamaları: stratejinin uygulanması

Dolayısıyla, stratejik planlamanın aşamalarının sırası sadece teorik kısmı değil, aynı zamanda işletmenin yönetimi tarafından geliştirilen kararların uygulanması uygulamasını da içerir. Yukarıda da belirttiğimiz gibi bu durumda asıl görev, söz konusu faaliyetlere doğrudan katılacak sorumlu kişilerin atanmasıdır. Şirketin yönetimi, her şeyden önce, gerekli yetkileri alt yapılar düzeyine yetkin bir şekilde devretmelidir. Bu sorunu çözerken yöneticilerin şunlara dikkat etmesi gerekecektir:

• gerekli faaliyetlerin finansmanına yönelik mekanizmaların belirlenmesi;
• iç kontrol ve raporlama prosedürlerinin oluşturulması;
• Seçilen stratejinin uygulanmasına katılan sorumlu kişilerin ve organizasyonel yapıların çalışmalarına ilişkin kalite kriterlerinin belirlenmesi.

Yöneticilerin aldığı kararlar uygulamaya konulduktan sonra bunların etkinliğinin izlenmesi ve yöneticilerin çalışmalarının sonuçlarının değerlendirilmesi gerekmektedir.

Planlama aşamaları: sonuçların değerlendirilmesi

Söz konusu aşama oldukça basit bir içeriğe sahiptir. Aslında, iş geliştirme yaklaşımlarının pratik uygulamasının sonuçlarını değerlendirmekten sorumlu yöneticilerin veya yapıların yapması gereken tek şey, sonuçları ilk aşamada belirlenen hedeflerle karşılaştırmaktır. Bazı durumlarda, eğer şirket sahiplerine veya yatırımcılarına raporlama yapmaktan bahsediyorsak, sonuçların doğru yorumlanmasına da ihtiyaç duyulabilir.

Yani stratejik planlama belirli bir mantıksal sıraya göre düzenlenmiş aşamaları içerir. Yöneticiler için en önemli şey, her biri üzerinde çalışırken düzeni sağlamaktır. Bu kriter, başarıya ulaşma açısından en önemli kriterlerden biridir. arzulanan sonuçlar iş geliştirmede.

Alina Aleksandrovna Mandrik, İktisat ve İşletme Fakültesi 3. sınıf öğrencisi, Oryol Devlet İktisat ve Ticaret Enstitüsü Bilimsel Öğrenci Topluluğu Başkanı, Orel [e-posta korumalı]

Kurumsal faaliyetlerin stratejik planlanması

Özet:Pazar koşullarında stratejik planlamanın en önemli görevi, bir işletmenin (firmanın) diğer rakiplere karşı gerekli avantajı elde edebilmesi için mümkün olan en fazla fırsatı kullanarak fırsat yaratmaktır. Etkili araçlar. Bu makale stratejik planlama kavramını, kökenini ve güncel önemini ortaya koymaktadır. İşletmedeki stratejik planlamanın amaç ve hedefleri ve süreci de tartışılmaktadır. Özel dikkat Stratejik plan oluşturma aşamalarına yer verilmiştir. Anahtar kelimeler: stratejik planlama, rekabet, analiz, girişim potansiyeli, şirketin makroçevresi ve mikroçevresi.

Bir işletmede stratejik yönetimin en gelişmiş kısmı stratejik planlamadır. Uzun vadeli ana hedeflerin tanımlanması, bir eylem planının onaylanması ve bu hedeflere ulaşmak için gerekli kaynakların tahsis edilmesi - tüm bunlar bir kurumsal gelişim stratejisi oluşturur. Bu nedenle, kurumsal gelişim için stratejik planlama, en iyi alternatiflerin araştırılması, tahmin edilmesi, hesaplanması ve seçilmesi sanatıyla eşdeğerdir. Bu durumda kurumsal stratejinin hiyerarşik bir temele oturtulması gerekir. Dahası, bir strateji basit bir organizasyona sahip olabilirken, farklı eylem düzeylerinde birçok strateji karmaşık olabilir. Dolayısıyla stratejik planlama şirketin hedeflerine ulaşmanın bir yoludur. Bu tür planlama, yönetim tarafından alınan ve kuruluşun genel hedeflerine ulaşmasına yardımcı olacak özel stratejiler sağlayan bir dizi eylem ve kararı ifade eder. Stratejik planlamanın görevi organizasyondaki yenilik ve değişimleri doğru zamanda ve gereken ölçüde sağlamaktır. Ayrıca stratejik planlama süreci doğru yönetim kararlarının alınmasında yardımcıdır. “Stratejik planlama” terimi 1960'ların başında ortaya çıktı. üretim düzeyindeki mevcut planlama ile en üst düzeyde yürütülen planlama arasında ayrım yapabilmek için. Değişen bir ortamda yeni bir organizasyonel gelişim modeline geçmek, etkili ve sürdürülebilir işleyişini sağlamak için bu gerekliydi. Yeni yaklaşımın uygunluğunu belirleyen faktörler şunlardır: - yirminci yüzyılın ikinci yarısında iç ve dış değişikliklerin neden olduğu görevlerin sayısında artış. Bu bağlamda, bunların çoğu geleneksel yöntemlerle çözülemedi; - dış çevrenin artan istikrarsızlığı, bu da ani stratejik değişiklik olasılığının artmasına ve bunların öngörülemezliğine; - faaliyetlerin coğrafi kapsamının genişletilmesine yol açtı. ulusal ekonomiler, iş dünyasının uluslararası bir karakter kazanması; - alternatif planlama yolu seçmeyen kuruluşlar için yanlış stratejik seçim, yanlış tahmin hataları için ödeme fiyatında artış.

Stratejik planlamanın amacı, kuruluşun büyümesini ve refahını sağlayan en umut verici faaliyet alanlarını belirlemektir. Ayrıca, bu kavramı uzun vadeli planlamadan ayırmak ve kuruluşun bir bütün olarak veya bağımsız ekonomik birimlerinin yönetimi düzeyinde gerçekleştirilen planlama ile planlama arasındaki farkı yansıtmak için bu terim yurtdışında da tanıtıldı. Daha düşük yönetim kademelerindedir. “Stratejik yönetim”, stratejik planlama gibi bir bileşeni içerir. Yönetimde genellikle dört genelleştirilmiş işlev vardır: planlama, organizasyon, motivasyon ve kontrol. Stratejik yönetim söz konusu olduğunda bunların her biri az ya da çok stratejik bir yönelimi temsil eder. Ancak bu, büyük ölçüde, özel türünün ayırt edildiği planlamayla ilgilidir - stratejik planlama. “Stratejik planlama” terimi ülkemizde 70'li yıllarda Batılı uzmanlar tarafından çevrilen kitaplarda keşfedildi. Ülkemizde “uzun vadeli planlama” tabiri kullanılıyordu. Bu iki kavram arasında temel bir fark vardı. Uzun vadeli planların geliştirilmesinin temelindeki ana fikir şuydu: “Bugün dünden daha iyi, yarın da bugünden daha iyi olacak” ve belirsizlikler reddedildi. Bundan şu sonuç çıkıyor ana prensip planlama - genellikle mevcut kaynak yetenekleri çerçevesinde basit tahmin yoluyla "başarılanlardan" planlı hedeflerin geliştirilmesi. Aynı zamanda şu veya bu ürünün üretimi ne kadar artarsa ​​o kadar iyiydi. Ayrıca dış ortamdaki değişikliklerin pratikte değişmediğine inanılıyordu. Vurgu, kuruluşun iç yeteneklerinin ve kaynaklarının analiz edilmesi üzerineydi. Bu yaklaşımla bir kuruluş, bir ürünü ne kadar üretebileceğini ve bunun ne kadar maliyete yol açacağını belirleyebilir. Ancak maliyetlerin büyüklüğü ve üretim hacmi, o dönemde ülkemizde olmayan, yaratılan ürünün piyasa tarafından ne kadar kabul edilebileceği gibi bir ihtiyacı karşılamıyor. Hangi miktarda ve hangi fiyattan satın alınacağını yalnızca piyasa belirleyebilir. Piyasa dışı bir ekonomide bu tür konular tartışılmıyordu.Piyasa koşullarında faaliyet gösteren kuruluşların faaliyetlerini karakterize eden stratejik planda farklı bir ifade kullanılıyor: "Yarının bugünden daha iyi olması şart değil." Ve eğer durum analizi bazı ürünler için talepte bir düşüş olduğunu ortaya çıkarırsa, gerekli kaynaklar mevcut olsa bile, bu işletmenin yönetimi üretim hacimlerini artırmayacak, bunun yerine çıktıyı azaltma veya başka ürünlerin üretimine geçme stratejilerini seçecektir. . Bu nedenle, daha önce uzun vadeli planlamada kullanılan, incelenen kalkınma eğilimlerine dayalı olarak geleceğe yönelik basit tahminler yapmak uygun değildir. Stratejik bir plan geliştirmenin temeli, kuruluşun faaliyet gösterdiği dış ortamdaki değişikliklerle ilgili belirli varsayımlar altında gelişme beklentilerinin analizidir. Kuruluşun ürünlerine yönelik pazar rekabetindeki konumunun belirlenmesi bu analizin en önemli unsurudur. Temelde ayrı üretim ve ekonomik faaliyet alanları oluşturulmakta ve hedeflere ulaşma stratejileri seçilmektedir. Stratejik planlama kapsamında mevcut alanların hangilerinin ortadan kaldırılması, hangilerinin geliştirilmesi gerektiği soruları çözümlenmektedir. Kuruluşun uzun vadeli ve yıllık planları, kuruluşun seçilen gelişim alanlarının planlanmasını içerir. Stratejik planlama, kuruluşun faaliyetlerini sürekli değişen çevre koşullarına uyarlamaya ve yeni fırsatlardan yararlanmaya odaklanma ile karakterize edilir.

Ne yazık ki stratejik planlama geleceği tam olarak öngörememektedir. Oluşturduğu gelecek resmi, doğası gereği olasılıksal olan bir senaryoya göre yaptığı açıklamadır. Geleceğe dair tamamen kusurlu olmayan bir açıklamanın, hiç açıklama yapmamaktan çok daha iyi olduğunu görmek zor değil. Genel olarak stratejik planlama, stratejik planların geliştirilmesine ve belirli plan öncesi analiz yöntemlerinde ustalığa dayanan stratejik hedeflerin belirlenmesi ve gerçekleştirilmesinde kuruluşun üst yönetiminin sezgisinin ve sanatının bir simbiyozudur. Çoğu zaman stratejik plan geliştirmek, stratejik planlamanın temel görevidir. Bunun en önemli bileşeni aynı zamanda stratejik planın uygulanmasıdır. Bu, öncelikle organizasyonda belirli bir esnekliğin sağlanmasına, seçilen stratejilere, motivasyon sistemlerinin ve iş organizasyonunun oluşturulmasına, yani tüm stratejik yönetim araçlarının kullanılmasına olanak tanıyan bir organizasyonel (kurumsal) kültürün oluşturulmasını içerir. Herhangi bir şirketin temel amacı, yüksek yatırım getirisi elde etmektir. Bir yatırımın rakiplere göre daha karlı olabilmesi için rekabet avantajının sürdürülebilir olması gerekir. Tüketicilere sunulan mal ve hizmetler yüksektir. Kârlılığı sürdürülebilir kılmak için gelişime yatırım yapmalısınız üretim yetenekleri gelecekte de rekabet avantajının devam etmesini sağlar. Bu nedenle strateji, rekabet avantajının tanımlanmasına ve değişen dünyada sürdürülebilir üstünlük sağlayacak kaynak ve üretim yeteneklerinin geliştirilmesine bağlıdır. Strateji, bir şirketin rekabete katılımının bir göstergesidir. Strateji, şirketin sektördeki konumunu yaratır ve bu konumlara ulaşmayı amaçlayan politikalarının iç tutarlılığını sağlar. Ayrıca strateji, gelişmenin yönünü ve şirketin ne yapacağını belirler. Bir işletmenin ekonomik stratejisi kapsamındaki stratejik planlama süreçlerinin yerli araştırmacıları, bireysel ve dış pazarlarda şirketin rekabet avantajlarının etkili bir şekilde oluşturulması ve uzun vadeli sürdürülmesini sağlayan, birbirine bağlı kurallar ve tekniklerden oluşan dinamik bir sistem tanımlar. Modern işletme tarihinin kurucusu, stratejik planlama alanındaki çalışmalardan birinin yazarı A. Chandler, stratejinin “işletmenin uzun vadeli ana amaç ve hedeflerinin belirlenmesi ve bir eylem planının onaylanması ve bu hedeflere ulaşmak için gerekli kaynakların tahsisi." Bu yorum stratejinin özüne ilişkin klasik bir görüştür. Stratejik planlama, birbirini mantıksal olarak takip eden, birbiriyle ilişkili dinamik yönetim süreçleri kümesi olarak görülebilir. Aynı zamanda, istikrarlı geri bildirimin varlığı ve her sürecin diğerleri üzerindeki etkisi tekrar tekrar fark edilir Şekil 1, stratejik planlama döngüsünün şematik bir diyagramını göstermektedir.

Şekil 1.Stratejik planlama anahat şeması

Dolayısıyla, stratejik planlama süreci şunları içerir: 1) işletmenin, kuruluşun misyonunun belirlenmesi; 2) işletmenin, kuruluşun işleyişinin amaç ve hedeflerinin formüle edilmesi; 3) dış çevrenin değerlendirilmesi ve analizi; 4) değerlendirme ve iç ortamın analizi; 5) stratejik alternatiflerin geliştirilmesi ve analizi; 6) strateji seçimi Stratejik yönetim süreci (stratejik planlama hariç) ayrıca şunları içerir: 1) stratejinin uygulanması; 2) uygulamanın değerlendirilmesi ve kontrolü Stratejik planlamanın ana bileşenleri şunlardır: 1. Kuruluşun misyonunun tanımlanması. Bu süreç şirketin varlığının anlamını, amacını ve piyasa ekonomisinde nasıl bir rol ve yer işgal ettiğini ortaya koymaktır. Firmaların pazar ihtiyaçlarına, tüketicilerin doğasına, ürün özelliklerine ve rekabet avantajlarının varlığına göre odaklandığı yön bu süreç aracılığıyla karakterize edilir.2. Amaç ve hedeflerin formülasyonu. İş hedeflerinin doğasını ve düzeyini tanımlamak için “hedefler” ve “hedefler” terimleri kullanılır. Amaçlar ve hedefler müşteri hizmetlerinin düzeyini yansıtmalıdır. Şirkette çalışan insanlar için motivasyon kaynağı olmalılar. Hedef resmi en az dört tür hedefe sahip olmalıdır: - niteliksel hedefler; - niceliksel hedefler; - stratejik hedefler; Şirketin alt seviyelerine yönelik hedefler, görev olarak kabul edilir. Stratejik plan için bir hedef sistemi oluşturmanın temel ilkeleri şunlardır: : 1) ölçülebilirlik; 2) hiyerarşik yapı; 3) ulaşılabilirlik, 4) istenen sonuca ulaşmak için teşvik; 5) esneklik; 6) formülasyonun netliği 3. Dış ortamın analizi ve değerlendirilmesi. Stratejik analiz, işletmenin hangi gelişim aşamasında olduğunun net bir şekilde anlaşılmasını gerektirir. “Mevcut durumu” belirlemek ve işletmenin daha fazla işleyişi ve gelişimi için koşulları belirlemek için, dış çevre faktörlerini ve işletmenin kaynak potansiyelini sistematik olarak analiz etmeyi mümkün kılan stratejik analiz yöntemleri kullanılır. Stratejik analizin temel amacı, stratejik planlama ve yönetim prosedürlerini bilgilendirmektir. Bu bilgilerin değerlendirilmesi, hedef belirleme ve stratejik alternatiflerin seçimi sürecini etkin bir şekilde yürütmenize olanak sağlar. bu süreç Davranışsal stratejiler geliştirmenin temelini oluşturduğundan, stratejik planlamanın başlangıç ​​süreci olarak kabul edilir. Çevresel analiz, iki bileşeninin incelenmesini içerir: – makro çevre; – yakın çevre Makro çevrenin analizi, aşağıdaki gibi çevresel bileşenlerin şirket üzerindeki etkisinin incelenmesini içerir: – politik süreçler; – doğal çevre ve kaynaklar ; – ekonominin durumu; – yasal düzenleme; – toplumun sosyal ve kültürel bileşenleri; – bilimsel ve teknolojik düzey; Yakın çevre, aşağıdaki ana bileşenlere göre analiz edilir: – alıcı; – tedarikçi; – rakipler; – iş piyasası .4. İç ortamın analizi ve değerlendirilmesi İç ortamın analizi, bir şirketin hedeflerine ulaşma sürecinde rekabette güvenebileceği iç yetenekleri ve potansiyeli belirler. Ayrıca şirketin misyonunu formüle etmenize ve hedeflerini daha iyi anlamanıza olanak tanır. İç ortam aşağıdaki alanlarda incelenir: – finans; – pazarlama; – insan kaynakları potansiyeli; – üretim; – organizasyon yapısı, vb.5. Stratejik alternatiflerin geliştirilmesi ve analizi, strateji seçimi (aşama 5, 6): Bu aşamada şirketin hedeflerine nasıl ulaşacağına ve kurumsal misyonunu nasıl uygulayacağına dair kararlar alınır. Üst düzey yöneticilerin etkili stratejik seçimler yapabilmeleri için şirkete yönelik ortak bir vizyona sahip olmaları gerekir. Stratejik seçim kesin ve net olmalıdır Stratejik seçim aşamasında aşağıdakilerin olduğu belirtilmelidir: 1) işletmenin bir bütün olarak geliştirilmesi için temel (iş) stratejisinin geliştirilmesi; 2) temel stratejinin desteklenmesini ve uygulanmasını sağlayan işlevsel stratejilerinin geliştirilmesi Bir işletmenin gelişim döngüsü, işletme sürecinde bazı dış tehditler ve iç zayıflıklarla birlikte başarılı bir gelişmeden diğerine geçtiğinde bir durumun ortaya çıktığını gösterir. Mali ve ekonomik faaliyetlerinde bozulma, yani. belirtilen aşamalardan geçer. Bu nedenle işletme yönetiminin görevi, ikinci ve üçüncü aşamalardan geçmek için gereken süreyi en aza indirmek ve ekonomik büyüme süresini en üst düzeye çıkarmaktır.

Bir işletmenin gelişim döngüsüne uygun olarak üç temel strateji ayırt edilir: büyüme, istikrar ve hayatta kalma. basit biçimde I. Ansoff'un dört stratejinin kullanımını içeren yetenekler matrisi kullanılarak uygulanabilir (Şekil 2).

İncir. 2. I. Ansoff'un Fırsat Matrisi

İstikrar stratejisi istikrarsızlık aşamasında uygulanır, doğası gereği savunmacıdır ve büyüme aşamasına geçişi amaçlamaktadır. Uygulanması çoğunlukla maliyet tasarrufları ve finansal ve ekonomik faaliyetlerin yapısal olarak yeniden yapılandırılması yoluyla gerçekleşir.Hayatta kalma stratejisi, doğası gereği tamamen savunmaya yöneliktir ve istikrarlı bir işleyiş moduna ulaşma hedefini belirleyerek hayatta kalma aşamasında uygulanır. Bu strateji, yönetimin sıkı bir şekilde merkezileştirilmesi koşullarında kararlı ve hızlı eylemler gerektirdiğinden ve işletmenin tüm faaliyetinin radikal bir şekilde yeniden yapılandırılmasıyla ilişkili olduğundan uzun vadeli olamaz.6. Stratejinin uygulanması. Stratejik planın hayata geçirilmesi kritik bir süreçtir çünkü plan gerçekten uygulanırsa firmayı başarıya götürür. Aynı zamanda bunun tersi de olur: İyi geliştirilmiş bir stratejik plan, eğer onu uygulamaya yönelik önlemler alınmazsa "başarısız olabilir". Firmaların seçtikleri stratejiyi uygulayamadıkları birçok durum vardır. Bunun nedenleri şunlar olabilir: – dış ortamda öngörülemeyen değişiklikler; – yanlış analiz ve hatalı sonuçlar; – şirketin iç potansiyelini stratejinin uygulanmasına dahil edememesi Uygulama için net bir eylem planının olması gerekir. Plana gerekli tüm kaynakların sağlanmasını sağlayan stratejinin.7. Strateji değerlendirmesi ve kontrolü. Bu aşama, stratejik planın öngördüğü hedeflere ulaşma süreci ile hedeflerin kendisi arasında geri bildirim sağlanmasıyla karakterize edilir. Bu kontrolün asıl görevi, stratejinin uygulanmasının şirketin hedeflerine ve misyonuna ne ölçüde ulaşılmasına yol açtığını bulmaktır. Dolayısıyla stratejik kontrol sonuçlarına göre yapılan ayarlamalar hem şirketin hedeflerini hem de stratejisini ilgilendirebilir.Yukarıdakilere uygun olarak stratejik planın oluşturulmasında aşağıdaki ana aşamalar belirlenebilir (Tablo 1).

Tablo 1 Stratejik plan geliştirmenin aşamaları

No. Aşama adı 1. Stratejik analiz: – dış iş ortamının analizi – işletmenin kaynak potansiyelinin analizi (iç yetenekler) 2. İşletme politikasının belirlenmesi (hedef belirleme) 3. Temel stratejinin formüle edilmesi ve alternatiflerin seçimi: – temel stratejinin belirlenmesi, stratejik alternatiflerin seçimi 4. İşlevsel stratejilerin formüle edilmesi: – pazarlama stratejisi; – finansal strateji; – Ar-Ge stratejisi; – üretim stratejisi; – sosyal strateji; – organizasyonel değişim stratejisi; – çevre stratejisi 5. Ürün stratejisinin formüle edilmesi (iş projeleri).

İşletmenin temel stratejisini de içeren 13 aşama, stratejik planlama olarak açıkça sınıflandırılabilir. Stratejik yönetim süreci aynı zamanda fonksiyonel ve ürün stratejilerinin oluşturulması süreçlerini de kapsayabilir (45).Plan, bir işletmenin (şirketin) ve tüm bölümlerinin belirli bir süre için sosyo-ekonomik gelişimine yönelik hazırlanan program olarak tanımlanmaktadır. Bu nedenle, işletme planının aynı zamanda şirket faaliyetlerinin nihai hedefi, personel davranışının yol gösterici çizgisi, gerçekleştirilen ana iş ve hizmetlerin bir listesi olduğu, ileri teknoloji ve üretimin organizasyonu, gerekli araçlar ve ekonomik kaynaklar Bir plan oluşturma sürecinde, her yönetim seviyesindeki yöneticiler, eylemlerinin genel bir programını çizer, ortak çalışmanın ana amacını ve sonucunu belirler, her birinin katılımını belirler. genel faaliyetteki departman veya çalışan ve planın bireysel bölümlerini tek bir ekonomik sistemde birleştirmek, tüm planlamacıların çalışmalarını koordine etmek ve kabul edilen planların uygulanması sürecinde birleşik bir işgücü davranışı çizgisine ilişkin kararlar geliştirmek. Bir ana plan geliştirirken ve tüm çalışanlar için davranış çizgilerini seçerken, yalnızca uyumluluğun sağlanması yeterli değildir. belirli kurallar ve planlama ilkelerinin yanı sıra, gelecekte benimsenen planlara ve seçilen hedeflere ulaşmak için de herhangi bir plan, mali durumu, pazar konumu ve diğer birçok faktör dikkate alınarak kuruluşun kendisinin istediği kadar doğru bir şekilde hazırlanmalıdır. Başka bir deyişle, planlarda her derecede doğruluk mümkündür, ancak kabul edilebilir üretim verimliliğinin sağlanmasının da unutulmaması önemlidir. Çoğu durumda, ekonomistlerin, planlamacıların uygulamalı mesleki eğitimi, planlama yöntemleri ve düzenleyici çerçevenin doğruluğu ile belirlenir. Operasyonel veya kısa vadeli planlamada, planlanan göstergelerin daha yüksek derecede doğruluğunu gerektirir (%57), stratejik veya uzun vadeli planlamada ise ortak bir hedef seçmek ve hatalı yaklaşık hesaplamalar yapmakla sınırlıdır (%2030) Bir işletmenin stratejik planlamasına ilişkin çalışmanın sonucu, “Stratejik işletme planı” adı verilen bir belgedir ve aşağıdaki bölümleri içerir: 1) İşletmenin amaç ve hedefleri;

2) Mevcut faaliyetler ve uzun vadeli hedefler; 3) İşletme stratejisi (temel strateji, ana stratejik alternatifler); 4) Fonksiyonel stratejiler; 5) En önemli projeler (programlar); 6) Ekonomik olmayan faaliyetler; 7) Sermaye yatırımları ve kaynak tahsisi; 8) Planlama sürprizleri (yedekleme stratejilerinin oluşturulması, “hızlı yanıt sistemleri”) Stratejik planlamaya ilişkin yabancı literatürün incelenmesi, stratejik bir plan hazırlama aşamalarının sayısı ve içeriğinin yanı sıra biçiminin, önemli ölçüde değişebilir ve birçok faktör tarafından belirlenir; bunların başlıcaları şunlardır: 1) İşletmenin mülkiyet şekli; 2) İşletme türü (uzmanlaşmış veya farklılaştırılmış); 3) İşletmenin sektöre bağlılığı; 4) Büyüklük 5) İşletmede mevcut yönetim sistemi Ayrıca genel bir stratejik planlama ufku da yoktur. Stratejik planlama alanında tanınmış uzmanlar D. Cleland ve V. King'in vurguladığı gibi, stratejik planlama aralığının uzunluğu büyük metodolojik öneme sahiptir. Çoğu zaman planlama dönemi, ekonomideki döngüsel dalgalanmalardan ziyade ortak eğilimleri dikkate alan ekonomik projeksiyonlara dayanmalıdır. Kuruluşun kendisi için yararlı olan ancak makul doğruluk nedenleriyle izin verilenden daha fazla olmayan bir perspektife sahip olduğu varsayılmalıdır. Bu bir aksiyomdur: Gelecek planlaması ne kadar genişlerse, tahminler o kadar az güvenilir olur. Örneğin British Steel Corporation 10 yıllık planlar yaparken, Amerikan şirketleri çoğunlukla beş yıllık planlar kullanırken, Japonya'da üç yıllık planlar kullanıyor. Amerikalı uzmanlar, farklı şirketlerin amaç açısından aynı olan planlarının zaman ufuklarının, ikincisinin endüstrisine ve teknik donanım düzeyine bağlı olduğuna dikkat çekiyor. R. Weber, “tıpkı General Motors'un on yıllık bir plan gerektirmesi gibi, bir giyim firmasının da 6 aylık uzun vadeli planlamaya ihtiyaç duyduğunu” vurguluyor. Genel olarak planlama ufkunun aşağıdakilere bağlı olduğunu anlamalısınız:

bir fikrin yaratılmasından uygulanmasına kadar geçen ortalama süre;

alınan kararların etkisinin süresi;

geleceğin öngörülebilirlik derecesi.Bu nedenle, bu oluşum şemaları ve stratejik planın sunum şekli en genel niteliktedir ve belirli bir işletmenin özelliklerine bağlı olarak değiştirilebilir. Sadece işletmenin stratejik gelişim planını bir bütün olarak ele almakla sınırlı olduğumuzu vurgulayalım: Üç ana uzun vadeli planlama şeması sıklıkla kullanılır: 1) aşağıdan yukarıya (merkezi olmayan), 2) yukarıdan aşağıya (merkezi); 3) etkileşimli (etkileşim halinde). Aşağıdan yukarıya planlama "(çeşitlendirilmiş şirketler için tipik), departmanların hedeflerinin, geliştirme stratejilerinin ve üretim planlarının işletmenin operasyonel bölümleri tarafından belirlendiğini belirler. Bir işletmenin planlama departmanının avantajı, planlama belgeleri formlarının oluşturulmasını ve operasyonel birimlerin planlanan faaliyetlerinin dağıtımını içerir. Bununla birlikte, aynı zamanda, stratejinin ana unsurları (özellikle finansal göstergeler) şu veya bu şekilde üst yönetim tarafından geliştirilmiştir. "Yukarıdan aşağıya" planlama yaparken (özel ürünlerin üretiminde uzmanlaşmış işletmeler için tipik), ana Bilgiler, tüm departmanların görevleri ve temel stratejiler genel olarak işletme düzeyinde oluşturulmakta ve operasyonel birimlere yol gösterici olmaktadır. İkincisi, en iyi ihtimalle, kendi gelişimleri için orta vadeli planlar oluşturur.İnteraktif planlama (şu anda en yaygın olanı), yukarıda açıklanan iki şema arasında bir şeyi içerir. Bu durumda fikirler, üst yönetim, işletmenin planlama departmanı ve operasyonel birimleri arasındaki etkileşim sürecinde derlenir. Üst yönetim işletmenin hedeflerini ve yönlerini belirler. Stratejiler, özel olarak geliştirilmiş prosedürler kullanılarak dikey etkileşim sürecinde oluşturulur. Herhangi bir departmana atanamayan bireysel stratejiler, planlama departmanı veya geliştirme departmanı tarafından üretilir ve bir bütün olarak işletme düzeyinde uygulanır.D. Hussey, pratik deneyimine dayanarak, cevapları şu şekilde olan bir dizi soru belirledi: stratejik plandaki olası temel hataları kontrol etmenize olanak sağlayacaktır. Buradan, bir işletmenin (firmanın) diğer rakiplere karşı gerekli avantajı en etkin araçları kullanarak elde etme fırsatını yaratmanın, piyasa koşullarında stratejik planlamanın en önemli görevi olduğu sonucuna varabiliriz. Kendi uzun vadeli rekabetçi gelişim döngüsünü kurabilen, ana rakiplerinin potansiyelinin artacağından daha hızlı büyümelidir. Bir işletmenin potansiyeli, onun gücünü, yeteneklerini, rezervlerini, fonlarını, kaynaklarını, yeteneklerini, kaynaklarını ve ekonomik faaliyette kullanılabilecek diğer birçok üretim rezervini karakterize eden bir dizi gösterge veya faktör olarak tanımlanır. Herhangi bir işletmenin potansiyeli, hem tüm faaliyetlerinin nihai sonuçları üzerinde hem de tüm kuruluşun ekonomik büyüme ve yapısal gelişiminin sınırları üzerinde en büyük etkiye sahiptir.Bir işletmenin potansiyelini geliştirmeye yönelik yön veya strateji seçimi esas olarak aşağıdakilere bağlıdır: Mevcut ekonomik kaynakların bileşimi, yapısı ve kalitesi, yapılan işin ve hizmetlerin rekabet gücü düzeyi, pazardaki mevcut konum ve gelecek hedefler, örneğin: lider olmak, rakipler arasında yer edinmek, iflastan kaçınmak.

Kaynaklara bağlantılar1. Parakhina V.N., Maksimenko L.S., Panasenko S.V. Stratejik yönetim: ders kitabı [üniversiteler için] // 4. baskı, ster.M.: KNORUS, 2012. 496 s. 2. Bayazitov T. Strateji: formülasyon ve uygulamanın bireysel yönleri [Elektronik kaynak]

Erişim modu: http://www.intalev.ru/index.php?id=727 [Erişim tarihi: 02/7/16] 3. Petrova A. N. Stratejik yönetim: üniversiteler için bir ders kitabı // .5. baskı St. Petersburg: Peter, 2013. 368 s.4. Pipko E.G. Stratejik yönetim sisteminde planlamanın içeriği // Modern girişimcilik: sosyo-ekonomik boyut / ed. O.I. Kirikova. Kitap 5. Voronej: Voronej Devlet Pedagoji Üniversitesi, 2012. P. 19325. KruglovaN. Yu.Stratejik yönetim [Metin]: üniversiteler için ders kitabı //–2. baskı, gözden geçirilmiş M.: Yükseköğretim, 2013. 492 s. 6. Rezvyakov A.V. Bölgenin sosyo-ekonomik gelişiminin yönetim sisteminde stratejik gösterge niteliğinde planlama // özet. dis. iş başvurusu için bilim adamı adım. Doktora ekon. Bilimler / A.V. Rezvyakov. –Kursk, 2014. –22 s.