Ev · Ölçümler · Stratejik yönetim süreci ve ana aşamaları - özet. Stratejik yönetimin özü, süreci ve ana aşamaları

Stratejik yönetim süreci ve ana aşamaları - özet. Stratejik yönetimin özü, süreci ve ana aşamaları

Strateji, yönetim diğerlerinden birini takip eden 5 yönetim süreci kümesi olarak düşünülebilir:

  1. Çevre analizi– başlangıç ​​süreci çünkü Firmanın hem misyonunu hem de amacını tanımlamak ve stratejik davranış geliştirmek için temel sağlar. Çevrenin 3 ana bölümünün incelenmesini içerir:

Makro çevre

Rekabet ortamı

İç ortam

Tanım Misyon ve hedefler şirketin varlığının anlamını, amacını, uzun vadeli ve kısa vadeli hedeflerini belirler, böylece şirketin ne için çabaladığı netleşir ve buna dayanarak bir davranış stratejisi seçer.

Strateji seçimi. Stratejinin yürütülmesi. Bu aşama kritik çünkü Stratejinin başarılı bir şekilde uygulanması durumunda şirketin hedeflerine ulaşmasına yol açar ve bunun tersi de geçerlidir. Seviye Ve yürütme kontrolü Sapmanın nedenlerini bulmak - önceki aşamaları düzeltmek.

B-14. Örgüt kültürü, örgüt kültürü türleri.

Altında organizasyon kültürü Bir örgütün üyelerinin günlük etkileşimi sürecinde oluşan, zamana karşı dayanıklı, kolektif olarak paylaşılan değerler, semboller, inançlar ve davranış kalıpları sistemini anlar. Örgüt kültürü sosyal ve iş ortamından, ulusal, eyalet ve etnik faktörlerden etkilenir.

Kültür, yönetim sürecine başından sonuna kadar nüfuz eder. İletişimi kolaylaştırır, sözlü ve özellikle sözsüz bilgilerin düşünme, algılama ve yorumlama mantığını (gözleyerek bireysel anlam kazandırmak ve aralarında bağlantı kurmak) belirler.

Bir kuruluşun kültürü çok yönlüdür ve öncelikle bireysel departmanların veya sosyal grupların alt kültürlerinden oluşur (onu somutlaştırabilir ve geliştirebilirler, onunla barış içinde var olabilirler veya onunla çelişebilirler). İkincisi, örgüt kültürü, belirli alanların alt kültürlerini ve iş faaliyetinin, iş iletişim yönetiminin ve iç ilişkilerin yönlerini içerir.

Kuruluşun konumuna ve üzerindeki etki derecesine bağlı olarak, çeşitli kültür türleri ayırt edilir:

1. Tartışmasız bir kültür, az sayıda temel değer ve normla ve bunlara katı bir yönelimle karakterize edilir, temelleri üzerinde hem dışarıdan hem de içeriden kontrolsüz etkiye izin vermez ve bu nedenle kapalıdır.



2. Zayıf bir kültür pratikte hiçbir ortak değer ve norm içermez: organizasyonun her unsurunun kendine ait ve çoğu zaman diğerleriyle çelişkilidir.Zayıf bir kültürün normları ve değerleri, iç ve dış etkiler altında kolayca değiştirilebilir.

3. Güçlü bir kültür hem içeriden hem de dışarıdan etkilere açıktır (açıklık, tüm katılımcı kuruluşlar ve dışarıdakiler arasında özgür fikir alışverişini gerektirir).

Organizasyonla ilgili olarak kültür bir dizi işlevi yerine getirir:

1. Güvenlik işlevi, istenmeyen dış etkenlere karşı bir bariyer oluşturmaktır.

2. Bütünleşme, insanları günlük faaliyetlerinde birleştirir, herkes için ortak bir psikoloji oluşturur, örgüte ait olma duygusu, örgütten gurur duyma ve dışarıdan gelenlerin örgüte katılma isteğine neden olur.

3. Düzenleyici, kuruluş üyelerinin gerekli davranış kurallarını ve normlarını ve ilişkilerini destekler.

4. Adaptif, insanların birbirine ve organizasyona karşılıklı uyumunu kolaylaştırır

5. Yönlendirme, kuruluşun ve katılımcılarının faaliyetlerini gereken yöne yönlendirir.

6. Motivasyon bunun için gerekli teşvikleri yaratır.



7. Bir kuruluşun imajını, yani başkalarının gözündeki imajını oluşturma işlevi; bu, insanların kuruluş kültürünün bireysel unsurlarının, yine de üzerinde büyük bir etkisi olan, anlaşılması zor bir bütün halinde istemsiz sentezinin sonucudur. ona karşı hem duygusal hem de rasyonel tutum.

Kültürün insanlara yönelik yönelimine veya faaliyet için örgütsel koşulların yaratılmasına bağlı olarak aşağıdaki türler ayırt edilir:

1.Bürokratik kültür, şirket faaliyetlerinin tüm yönlerinin belgeler, açık kurallar ve prosedürler temelinde düzenlenmesi ile karakterize edilir; Personelin resmi kriterlere göre değerlendirilmesi ve terfi ettirilmesi. Buradaki gücün kaynağı mülk veya yüksek mevkidir. Böyle bir kültür insanlara istikrarı, güvenliği garanti eder ve çatışmaları ortadan kaldırır.

2.Girişimcilik kültürü, personelin yenilikçiliğinin ve yaratıcı faaliyetinin önemli bir rol oynadığı kuruluşların karakteristiğidir. Kültür, insanların gelişme ve gelişme ihtiyaçlarının karşılanmasını garanti eder.

Nasıl kar elde ettiğinize bağlı olarak:

1 Yatırım kültürü büyük firmalar ve bankalar için tipiktir. Hızlı getirilerin mümkün olmadığı belirsizlik koşullarında, uzun süre boyunca büyük sermaye yatırımları içeren yüksek riskli işletmeleri destekler.

2 İdari kültür en büyük şirketlerin doğasında var, aynı zamanda Devlet kurumları. Kâr veya büyük başarıdan ziyade riski ve istikrarı en aza indirmeye odaklanıyor. Bürokrasisi, resmi yaklaşımı, yavaş karar alma mekanizması ve unvan ve pozisyonlara odaklanmasıyla öne çıkıyor.

3pazarlık kültürü borsalar gibi organizasyonların özelliğidir.

4 ticaret kültürüöncelikle hızlı bir şekilde istikrarlı sonuçlar ve düşük risk elde etmeyi amaçlayan kuruluşların karakteristiğidir.

B-15 Liderin öz yönetimi.

Öz-yönetim, bir yöneticinin birey olarak kendini geliştirmesi ve kişisel faaliyetlerinin organizasyonudur; bu, kanıtlanmış çalışma yöntemlerinin günlük pratikte kendi kendini organize etmenin baskın olduğu belirli koşullarda amaçlı ve tutarlı kullanımını temsil eder.

Öz yönetimin ana hedefleri:

Yöneticinin zamanının ve yeteneklerinin maksimum kullanımı.

Yaşam akışının bilinçli kontrolü

Hem işte hem de kişisel yaşamda dış koşulların üstesinden gelmek.

Yöneticinin faaliyetlerini organize etme konularının yönetim alanındaki birçok uzman tarafından belirlenmesi ve özel olarak dikkate alınması, öneminden kaynaklanmaktadır. bu sorun ve tam olarak şu şekilde:

Bir yöneticinin çalışmalarının organizasyonu büyük ölçüde faaliyetlerinin etkinliğini ve verimliliğini belirler.

Bir yöneticinin işinin, alt yöneticilerin, uzmanların ve diğer çalışanların performansı üzerinde önemli bir etkisi vardır.

Bir yöneticinin faaliyetleri büyük ölçüde kendisine atanan organizasyonun veya bölümün işleyişinin sonuçlarını belirler.

Yöneticinin ücreti, kural olarak, bu emeğin etkin kullanımını gerektiren diğer çalışanların ücretini önemli ölçüde aşmaktadır.

Öz yönetimin kullanılması, yönetim faaliyetlerinin rasyonel organizasyonuna katkıda bulunur.

Bir yönetici günlük olarak çeşitli sorunları çözerken çeşitli işlevleri yerine getirir.Bu süreç, bireysel işlevler arasındaki bağlantıları açıkça gösteren bir öz yönetim döngüsü olarak temsil edilebilir.

Dış dairede 5 fonksiyon vardır:

1. Hedef belirlemek

2.planlama

3. Gelecekteki konulara ilişkin önceliklerin belirlenmesi

4.bir çalışma gününün hazırlanması ve iş sürecinin organize edilmesi

5.Kendini kontrol etme ve hedefleri ayarlama.

İlk fonksiyon hedeflerin belirlenmesi. Her yönetici çalışanın hedefler belirlemesi gerekir, bu da geleceğe bakmak, neyin başarılması gerektiğine dair güç ve faaliyetin yönlendirilmesi ve yoğunlaşması anlamına gelir. Böylece, hedef nihai sonucu oluşturur, hedef belirleme süreci üç cümleyi kapsar: “ne isterim "Gerçekte ne yapabilirim?" "Tam olarak neyi başaracağım?"

Öz yönetimin bir sonraki işlevi planlama Yöneticinin kişisel zamanı. Planlama sırasında sağlanır akılcı kullanım en değerli varlık zamandır6, ya mevcut zamanı verimli faaliyetler için kullanın (maksimum kriter) ya da hedeflere daha az zaman harcayarak ulaşın (minimum kriter) Planlama, hedeflerin uygulanmasına hazırlanmak ve zamanı yapılandırmak anlamına gelir.

Kronik zaman sıkıntısı koşullarında bir yöneticinin çalışmasının rasyonel organizasyonu şunları içerir: öncelikleri belirlemek işleri halletmede.

Önemli Yönetim faaliyetlerinin etkinliğinin zaman tüketimi açısından rasyonel olması emek sürecinin organizasyonu müdür Bu, çalışma gününün şartlı olarak üç kısma bölünmesini gerektirir.

Öz yönetimin son işlevi, planlanan faaliyetlerin tamamlanıp tamamlanmadığının ve planlarda gerekli düzenlemelerin yapılıp yapılmadığının belirlendiği sonuçların izlenmesi veya öz izlemedir.

B-16. Kuruluşun dış ve iç çevresi.

Her organizasyonun işleyişi ve gelişimi çevrede (iç ve dış) gerçekleştirilir. Bir kuruluşun herhangi bir eylemi ancak çevrenin uygulanmasına izin vermesi durumunda mümkündür. Bir kuruluşun herhangi bir andaki durumu ve faaliyeti, eyleminin sonucudur iç faktörler ve etkiler dış ortam.

İç ortam (bu, ona belirli bir kişiyi veren bir dizi doğal özellik, belirli özellik ve kombinasyondur.) organizasyon onun can damarıdır. Bir organizasyonun işleyişini, dolayısıyla belirli bir süre içinde var olmasını ve ayakta kalmasını sağlayacak potansiyeli içerir. Ancak iç ortam, örgütün gerekli işleyişini sağlamadığı takdirde, aynı zamanda sorunların kaynağı ve hatta örgütün ölümü olabilir.

Piyasa ekonomisine geçiş sırasında bir değişiklik olması gerekir İç ortam organizasyonunu pazara uyarlamak.

Bir kuruluşun iç ortamı, aşağıdaki ana bileşenlerin birleşiminden oluşan bir settir:

Yapı

Organizasyon içi süreçler

Teknoloji

Organizasyon kültürü

Bir organizasyonun iç yaşamı çok sayıda farklı faaliyet, alt süreç ve süreçten oluşur. Organizasyonun türüne, büyüklüğüne ve faaliyet türüne bağlı olarak, bazı süreçler ve eylemler bu organizasyonda önde gelen bir yer tutabilir, diğerleri ise ya yok olabilir ya da küçük bir hacimde gerçekleştirilebilir.

Dış ortam(Bu, kuruluşun dışında bulunan ve faaliyetlerini etkileyen, birbiriyle bağlantılı bir dizi faktördür) Kuruluşun yaşamsal faaliyetini ve iç potansiyelini uygun düzeyde sürdürmek için gerekli kaynakları sağlayan bir kaynaktır. Aynı zamanda kuruluş da bunun telafisi olarak faaliyetlerinin sonuçlarını dış ortama aktarmalıdır. Böylece örgüt dış çevreyle sürekli etkileşim halindedir. Bağlantılar koptuğunda örgüt ölür. Bir kuruluşun dış çevre ile etkileşimi, varoluş olasılığını, kuruluşun hayati faaliyetini, uygun düzeyde iç potansiyeli ve istikrarı, yani ortaya çıkan sapmaları çözme ve üzerinde uygulanan rahatsız edici etkilerden sonra belirlenen hedeflere ulaşma yeteneğini sağlar. BT.

Kuruluş, dış ortamdan gerekli en uygun miktarda kaliteli bilgiyi almalıdır. Bilginin toplanması ve işlenmesi için çok fazla çaba ve para harcamama arzusu, önemli gelişme göstergelerinin eksik dikkate alınması tehlikesini taşır ve dolayısıyla örgütsel politika alanındaki sorunların zamanında çözümlenmesi olasılığını sınırlar. Aşırı miktarda bilgi, bilginin elde edilmesinin maliyetini arttırır ve işlenmesinde zorluklar yaratır.

Tüm çevresel faktörler iki gruba ayrılabilir. İlk olarak kuruluşların genel dış ortamının (makro çevre) faktörleri Kuruluşun etkileyemeyeceği unsurlar. Bu faktörlerin etkisi birçok kuruluş için aşağı yukarı aynıdır. Ana faktörler şunlardır:

Devlet ekonomisinin durumu

Sosyokültürel faktörler

Doğal coğrafi koşullar

Yasama sistemi

Kredi ve maliye politikası

Teknoloji ve teknolojinin gelişim düzeyi

Dünya pazarı

İkinci grup şunları içerir: Kuruluşların yakın (iş) ortamının faktörleri (kuruluşun etkileşimde bulunduğu ve onları etkileyebildiği unsurların bulunduğu mikro ortam). Bu:

Tüketiciler

Rakipler

Tedarikçiler

İş ortakları

Devlet sistemlerinin organları Düzenlemeler

Organizasyon üzerindeki güç baskısının kaynakları

Sendikalar.

B-17 İş planlamasının özü ve iş planının işlevleri

İş planı, kendi girişiminizin faaliyetlerinin bir tahmini olarak.

İş planı, yatırım aramak için bir belge olarak (yatırım projesi).

Güç kaynağı ihtiyacı aşağıdaki durumlarda ortaya çıkar:

1) yeni bir iş açmak

2) mevcut bir şirketin yeniden kullanılması

3) yeni faaliyetlerin seçimi

4) kredi almak için başvuruların hazırlanması.

İş planlaması– şirketin hedeflerine ulaşmak için eylemlerin geliştirilmesi süreci. BP-iya'nın ana formu.

kan basıncı– stratejik analize dayalı ve iş türüne ilişkin stratejik kararlardan kaynaklanan bir iş geliştirme planı.

Ana hedef - Hedeflerinize ulaşmak için stratejiyi ve gerekli kaynakları belirleyin. Diğer olası hedefler:

  1. kredi almak
  2. yatırımları çekmek
  3. Şirketin stratejik ve taktiksel kurallarının belirlenmesi
  4. Belirli sonuçlara ulaşmanın gerçeklik derecesinin açıklığa kavuşturulması
  5. Belirli bir insan çevresi için yeni veya yeniden tasarlanmış mevcut bir şirketi yayınlama ihtiyacına dair kanıt
  6. çalışanların gerçekte hedeflerine ulaşması

İş planı işlevleri:

B-18. İş planının ana bölümlerinin yapısı ve içeriği

Birim metodolojisine göre bir iş planının yapısı:

− Yatırım büyüklüğü

− Borç/özsermaye oranı

− Projenin özü

− Amaçlar, hedefler

− Çekici yönler

− Projenin mali sonuçları:

a) Hasılat (satışlardan elde edilen gelir)

b) Net kâr

c) Ödenen vergi miktarı

− Entegrasyon kaynakları

a) Proje geri ödemesi

b) Kârlılık Endeksi

c) Net bugünkü değer

d) İç verim oranı

− Finansal göstergeler

a) Likidite

b) İşletmenin ödeme gücü

c) İş

d) Kârlılık

2. Projenin tanımı veya özü (2 - 3 sayfa)

− Başlangıç: Siz

− Gelişimsel: yasal. Hukuk eğitimi olmayan kişi veya bireysel girişimci. Kişiler

4. Ürün ve hizmetlerin tanımı (1 - 2 ürün için iyi bir iş planı)

5. Pazar analizi

Ø Pazar açıklaması

Ø Pazar kapasitesi

Ø Benzer ürünler için birden fazla fiyat dinamiği son yıllar

Ø Gelecekteki pazar gelişimi için tahminler

Ø İşletmeyi işgal etmeyi planlıyor

Ø Ürün/hizmet alıcıları

Ø Rakip analizi

6. Üretim planı - açıklama üretim süreci buradan işletmenin planladığı miktarda ürün üretebildiği sonucu çıkar; Üretimi organize edebilir ve bunu yapacak kaynaklara sahiptir:

1.üretim alanının mevcudiyeti (mülkiyet; kira)

2. Ekipman ihtiyacı, tedarikçileri, fiyatları, teslimat süreleri

3.gerekli yatırımlar

4.satış planı

5.planlanan maliyetler

7. Personel planı veya organizasyon planı:

ü Personel gereksinimleri

ü Ortalama çalışan sayısı ve maaş bilgileri

ü Çalışma koşulları

ü Bölümlerin yapısı ve bileşimi

ü Personel eğitimi

ü İş tanımları

9. Pazarlama planı:

Ø Ürün dağıtım şeması

Ø Satış promosyon yöntemleri

Ø Promosyonlar, avantajlar, indirimler

Ø Satış sonrası müşteri hizmetlerinin organizasyonu (garanti, servis)

10. Mali plan

1. Projenin ekonomik ortamı

2. İskonto oranı ve mantığı

3. Gerekli yatırımlar ve yapıları

4. Ana mali sonuçlar

11. Proje risk analizi

Tüm riskleri ve bunları önlemek için alınacak önlemleri öngörün. Bir tanımlama tablosu kullanma - risk analizinin niteliksel bir yöntemi (risk; tehdit; önleyici tedbirler)

12. Proje duyarlılık analizi

19. Bir iş planı geliştirirken ortaya çıkan tipik hatalar

Tipik hatalar:

  1. proje geliştirmenin düşük kalitesi
  2. materyalin sistematik olmayan sunumu
  3. materyalin yanlış sunumu
  4. yanlış hesaplamalar
  5. analizin yüzeyselliği
  6. Yetersiz gerekçeli tahmin ve proje maliyetleri
  7. Ürün satış planının zayıf gelişimi
  8. vergi yükünün yanlış muhasebeleştirilmesi
  9. enflasyonun dikkate alınmaması
  10. düşük seviye Pazarlama araştırması
  11. proje yönetim şemasının yetersiz gelişimi
  12. alternatif proje çözümlerinin eksikliği
  13. proje duyarlılık analizinin eksikliği
  14. Rusya koşullarında çok senaryolu bir yaklaşıma duyulan ihtiyaç

15. proje risklerinin zayıf analizi

Küçük işletme planlamasının B-21 özellikleri.

Planlama- Bu, herhangi bir girişimcilik faaliyetinin önemli bir unsurudur. Planlama öncelikle şirketin verimliliğini ve kârını artırmayı amaçlamaktadır.

Küçük İşletme Planlaması

Hem büyük hem de küçük işletmeler için operasyonel planların hazırlanması Belirli piyasa koşullarında doğru kararın alınmasına yardımcı olur. Ve küçük işletmelerin aynısı olmadığı için geniş fırsatlar manevralar için, çoğu şey planlamanın kalitesine bağlıdır.

Küçük İşletme Planlaması Elbette muhasebe raporlarından elde edilen verilere dayanmalıdır, çünkü ticari faaliyetlerin etkinliği hakkında yalnızca bu belgelerden güvenilir veriler elde edilebilir.

küçük işletme planlaması– Bu basit bir süreç değildir ancak işletmenin gelişimi açısından kilit öneme sahiptir. Özellikle yalnızca yönetime yönelikse, eksiksiz bir iş planı yazmak gerekli değildir. Sizi ilgilendiren soruların cevaplarını ve artırmanın yollarını (fırsatlarını) içerecek birkaç temel plan hazırlamak yeterlidir. finansal göstergeler satış, üretim veya kar gibi.

Küçük işletmeler için en alakalı olanlar şunlardır: satış planı, finansal plan ve üretim planı.

Gerekli güçlü ve zayıf yönleri belirleyin, işletmenin özelliklerini (satışlar, maliyetler, personel yönetimi ve finansal akışlar) inceleyin. Göstergelerin mümkün olduğunca doğru ve ayrıntılı olarak belirlenmesi gerekir, çünkü bunlar iş planınızın temelini oluşturacaktır.

Geçmiş ve mevcut ticaret cirosunun göstergelerini incelemek önemlidir. bireysel ürünlere, satış düzeyine ve satış fiyatlarına göre. Maliyetler, maliyet türüne (hammadde, işletme giderleri, üretim maliyeti, sabit genel giderler vb.).

Planlama yaparken de önemlidir Mevcut varlık ve yükümlülükleri analiz edin. Bunu yapmak için, uzun vadeli varlıkların bir listesi işletme için alaka düzeyine ve önemine göre derlenir. Kullanabileceğiniz işletme sermayesi düzeyini hesaplamak zorunludur.

Satış planı

Ticaret cirosu, mevcut malların satış hacmi ve talep düzeyi verilerine dayanarak hangi ürün gruplarının kârı ve satış hacmini artırabileceğini belirlemek mümkündür. Ayrıca bu planda şunları sağlamak gerekir: yeni müşteri çekmenin yolları.

Burada mevcut ve potansiyel satış kanallarının analiz edilmesi gerekmektedir. Kullanabileceğiniz her satış kanalının güçlü ve zayıf yönlerini belirleyin; ne kadar çok satış kanalı olursa, potansiyel satış hacmi de o kadar büyük olur.

  • 1) çevre analizi - kuruluşun misyon ve hedeflerinin belirlenmesine ve strateji geliştirilmesine temel oluşturduğu için stratejik yönetim sürecinin ilk aşaması olarak kabul edilir. Dış çevre - işletmenin dışında ve yönetimin kısa vadeli kontrolünün ötesinde olan bir dizi değişken, tehdit ve fırsat. İç ortam, kuruluş içinde yer alan ve kısa vadede yönetim tarafından kontrol edilebilen bir dizi değişkendir (güçlü ve zayıf yönler).
  • 2) strateji oluşturma - misyonun ve hedeflerin tanımlanması (uzun vadeli ve kısa vadeli). Strateji oluşturma, bir kuruluşun misyon ve hedeflerini belirleme ve bu hedeflere ulaşmak için bir strateji seçme sürecidir.
  • 3) stratejinin uygulanması - stratejinin geliştirilen programlara, bütçelere ve prosedürlere dayalı olarak eylemlere dönüştürüldüğü süreç ve aynı zamanda organizasyonda stratejik değişikliklerin gerçekleştirilmesi, organizasyonun bulunacağı duruma aktarılması sürecidir. stratejiyi uygulamaya hazırız.
  • 4) strateji uygulamasının değerlendirilmesi ve kontrolü - stratejinin uygulanması ile kuruluşun hedefleri arasında istikrarlı geri bildirim sağlar. Stratejik kontrol, stratejinin uygulanmasının şirket hedeflerine ulaşmaya ne ölçüde yol açtığını belirlemeyi amaçlamaktadır.

Şu anda bilim adamları stratejik yönetimin beş ana aşamasını tanımlıyor:

  • 1. Faaliyet kapsamının belirlenmesi ve kuruluşun misyonunun geliştirilmesi.
  • 2. Kuruluş için uzun vadeli ve kısa vadeli hedeflerin geliştirilmesi.
  • 3. İş hedeflerine ulaşmak için bir stratejinin geliştirilmesi.
  • 4. Kuruluşun stratejisinin uygulanması.
  • 5. Kuruluşun performansına dayalı olarak stratejinin etkinliğinin değerlendirilmesi ve düzeltici faaliyetlerin başlatılması.

Modern iş koşulları son derece dinamik olduğundan, bu süreç süreklidir ve yoğun geri bildirimlerle sürekli yenilenen bir döngüyü temsil eder. Ayrıca döngünün aşamaları arasındaki sınırlar oldukça keyfidir. Bu nedenle, belirli stratejik hedeflerin belirlenmesi, iş beklentilerine ilişkin kavramsal bir vizyona sahip olmaktan kesinlikle fayda sağlar. Öte yandan, hedef belirleme ve strateji seçimi, kavramsal fikirlerin (şirketin iş dünyasındaki yeri, faaliyetlerinin ana yönleri, temel yönergeler, davranış standartları vb. Hakkında) daha da geliştirilmesini teşvik eder. Stratejik bir planın uygulanmasındaki pratik deneyim, ikincisinin tüm bileşenlerini (genel kavram, amaçlanan hedefler ve seçilen stratejiler) kökten değiştirebilir.

Stratejik yönetimin her aşamasına daha ayrıntılı olarak bakalım.

İlk aşama. Bir kuruluşun faaliyetlerinin kapsamının belirlenmesi şunları içerir:

karşılanan ihtiyacın belirlenmesi;

tüketici kimliği;

Belirli tüketicilerin ihtiyaçlarının nasıl karşılanacağını belirlemek.

Yani “Neyi, Kimin için, Nasıl üretiyoruz?” sorusunun cevabını vermek gerekiyor.

Örneğin Polaroid şirketi işini şu şekilde tanımladı: "Zengin ailelerin aşk, arkadaşlık, güzel anılar ve mizah ihtiyaçlarını karşılamak için hızlı fotoğrafçılığı geliştirmek ve teşvik etmek." McDonald's bunu şu şekilde yaptı: "Temiz bir restoranda sıcak, lezzetli yemekleri uygun fiyata sunmak."

Kuruluşun misyonu sözlü olarak ifade edilen temel sosyal açıdan anlamlıdır. işlevsel amaç Kuruluşun uzun vadede (kar elde etmenin yanı sıra) işin amacını ve felsefesini yansıtan (rolü). Bu terim kelimenin tam anlamıyla “sorumlu görev, rol” anlamına gelir.

Misyon beyanı, üründen ziyade müşteriye odaklanırken bir işletmenin gerçekte ne yaptığını tanımlamaya yardımcı olur. Bu nedenle bir misyonun tanımlanması şu sorunun yanıtlanmasını içerir: "Firma pazarda daha büyük başarı elde ederken tüketicilere nasıl fayda sağlayabilir?"

Misyon beyanının parlak, özlü, dinamik, anlaşılması kolay bir tasarım olması gerektiğine inanılmaktadır (genellikle bu bir slogandır).

Örnek görevler:

“İki asırlık gelenek - kalite garantisi” (Folyo Haddeleme Tesisi, St. Petersburg).

“Zamandan ve paradan tasarruf ediyoruz” (İnkombank). “Elementlere tabi değildir” (Oneximbank).

Bir işletmenin misyonu, kuruluş içindeki (şirket çalışanlarının faaliyetlerini daha iyi anlamasını ve yöneticilerin uzun vadeli yönergelere sahip olmasını sağlar) ve kuruluş dışındaki (hissedarlara, tüketicilere ve tedarikçilere bilgi iletilmesine yardımcı olur) iletişim açısından büyük önem taşır.

İkinci aşama. Organizasyonun uzun vadeli ve kısa vadeli hedeflerinin belirlenmesi

Misyon belirlendikten sonra kuruluşun uzun vadeli (3 – 5 yıl ve üzeri) ve kısa vadeli (1 – 2 yıl) hedeflerinin belirlenmesi gerekmektedir.

Bir işletmenin hedeflerini tanımladığı sekiz temel alan vardır.

  • 1. Pazar konumu. Pazar hedefleri, belirli bir pazar segmentinde liderlik elde etmek veya işletmenin pazar payını belirli bir büyüklüğe çıkarmak olabilir.
  • 2. Yenilik. Bu alandaki hedefler, yeni iş yapma yollarının belirlenmesiyle ilişkilidir: yeni malların üretimini organize etmek, yeni pazarlar geliştirmek, yeni teknolojilerin veya üretimi organize etme yöntemlerinin kullanılması.
  • 3. Verimlilik. Daha verimli bir işletme, belirli miktarda ürünü üretmek için daha az ekonomik kaynak harcayan işletmedir.
  • 4. Kaynaklar. Her türlü kaynak ihtiyacı belirlenir.
  • 5. Kârlılık. Bu hedefler niceliksel olarak ifade edilebilir: belirli bir düzeyde kar elde etmek, karlılık.
  • 6. Yönetimsel hususlar. Uzun vadede kâr elde etmek ancak etkin yönetimin organizasyonuyla sağlanabilir.
  • 7. Personel. Personele ilişkin hedefler, işin sürdürülmesi, kabul edilebilir düzeyde ücret sağlanması, çalışma koşullarının ve motivasyonun iyileştirilmesi vb. ile ilgili olabilir.
  • 8. Sosyal sorumluluk. Şu anda çoğu Batılı iktisatçı, firmaların yalnızca kârı artırmaya değil, aynı zamanda genel kabul görmüş değerleri geliştirmeye de odaklanması gerektiğini kabul ediyor.

İşletmenin hedefleri aşağıdaki özellikleri karşılamalıdır:

  • 1. Hedefler spesifik ve ölçülebilir olmalıdır.
  • 2. Hedeflerin belirli bir planlama ufku olmalı, yani sonuçlara ne zaman ulaşılacağını belirlemelidir.
  • 3. Hedef ulaşılabilir olmalıdır.
  • 4. Hedefler esnek olmalı ve işletmenin dış ortamındaki ve iç yeteneklerindeki öngörülemeyen değişikliklerle bağlantılı olarak ayarlanma olanağına sahip olmalıdır. Bu, hedeflerin uygulanabilirliğini sağlar.
  • 5. İşletmenin çoklu hedefleri karşılaştırılabilir ve karşılıklı olarak destekleyici olmalıdır.

Bir nakliye şirketinin uzun vadeli hedefine bir örnek: “En büyük ve en iyi olmak nakliye şirketi General Electric Company: "Dünyanın en rekabetçi şirketi olmak ve şirketin faaliyet gösterdiği tüm iş alanlarında birinci ve ikinci sıralarda yer almak."

Kısa vadeli hedefler, uzun vadeli hedeflerle aynı ilkelere göre formüle edilir, ancak daha spesifiktir ve toplu olarak uzun vadeli bir hedefe ulaşmayı amaçlayan 1-2 yıllık kısa bir dönemdeki operasyonel eylemleri içerir.

Üçüncü sahne. Strateji formülasyonu

Strateji formülasyonu, organizasyonun misyonunu oluşturmak, iş hedeflerini belirlemek ve strateji oluşturmaktan oluşan bir yönetim fonksiyonudur. Strateji formülasyonunun son ürünü stratejik plandır.

Stratejik plan, kuruluşun amacını, gelişim yönlerini, uzun vadeli ve kısa vadeli hedeflerini ve kalkınma stratejisini içeren bir belgedir.

Strateji hem bir bütün olarak şirketin tamamı hem de bireysel olarak gereklidir. Bağlantı bağlantıları- araştırma, satış, pazarlama, finans, emek kaynakları vesaire.

Yönetici, uygulanabilir pek çok seçenekten strateji oluştururken bir gösterge görevi görerek yeni fırsatlar arar ve bir nevi farklı eğilim ve yaklaşımların sentezleyicisidir. farklı zaman ve şirketin farklı departmanlarında.

Kuruluşun stratejisi sürekli gelişmektedir. Her zaman yanıt verilecek yeni bir şeyler vardır ve bunun sonucunda yeni stratejik alanlar açılır. Bu nedenle stratejiyi geliştirme görevi asla bitmez.

Bir şirketin stratejisi her zaman planlı bir davranış çizgisi ile yeni her şeye hızlı bir şekilde yanıt verme yeteneğini birleştirmelidir.

Dördüncü ve beşinci aşamalar. Stratejinin uygulanması, etkinliğinin değerlendirilmesi ve önceki aşamaların ayarlanması

Son iki aşama net ayrımlara sahip olmadığından birlikte ele alınır. Stratejinin uygulanması sürecinde sürekli olarak değerlendirilir ve ayarlanır.

Stratejinin uygulanması sadece üst yönetimin bir görevi değil, tüm yönetim ekibinin işidir. Tüm yöneticiler yetki ve sorumlulukları çerçevesinde stratejinin uygulayıcısı olarak hareket ederler.

Son aşama, şirketi orijinal ilk noktalara ancak niteliksel olarak yeni bir seviyeye döndüren bir köprüdür.

Böylece stratejik yönetim süreci sürekli bir yukarı doğru sarmal olarak temsil edilebilir.

Bu konu, tüm stratejik yönetim teorisi gibi konuyla ilgilidir. Ülkemiz piyasa ekonomisinde yaşamayı öğrenmeli, bunun en önemli şartı ise nitelikli yöneticilerdir. Bir kuruluşun stratejisini analiz etme, geliştirme ve uygulama yeteneği, bir kuruluşun başarısının anahtarıdır.

Amaç deneme çalışması stratejik yönetimin ana aşamalarını ortaya koymaktır.

Bu hedefe ulaşmak için aşağıdakileri çözmek gerekir: görevler :

1) Stratejik yönetimin aşamalarını göz önünde bulundurun;

2) Stratejik yönetimin aşamalarını analiz edebilir;

Çalışmanın amacı Stratejik yönetimin 8 ana aşamasıdır.

Bu test çalışmasını yazarken, A.A. gibi bir dizi yerli bilim insanının çalışmalarından yararlanıldı. Blazhevich, B.R. Vesnina ve diğerleri Çalışma çerçevesinde ayrıca yabancı yazarların bilimsel gelişmeleri de dikkate alındı: F. Kotler, G. Mintzberg ve diğerleri. Metodolojik temel Araştırma analiz, gözlem, istatistiksel veri işleme vb. yöntemlere dayanıyordu.

Çalışma yapısı. Test bir giriş, beş nokta, bir sonuç ve bir referans listesinden oluşur.

1. kısa bir açıklaması stratejik yönetimin aşamaları

Stratejik yönetim zorunlu ve esaslı kapalı bir yönetim sürecidir. geri bildirim. Stratejik yönetim, kendine has özellikleri olan döngüsel bir mesleki faaliyettir. karmaşık yapı ve çeşitli iç uzmanlık alanları.

Genel olarak stratejik stratejinin 8 ana aşaması vardır. Bu aşamalar, evrensel bir kapalı stratejik döngünün eylemleri için aşağıdaki adım adım prosedürü temsil eder.

1. Kuruluşun dış ortamının yanı sıra iç ortamının teşhisinin yapılması (kuruluşun kaynak yeteneklerinin sistem analizi).

2. Belirli bir kuruluş için belirli bir durumun sistematik stratejik analizi.

3. Kuruluşun misyonunu, stratejik hedefler ağacını ve stratejik hedef öncelikleri sistemini oluşturmak.

4. Organizasyonun ana alt sistemlerine (işletmeler, yapısal bölümler, işlevsel alt sistemler vb.).

5. Kuruluş komple sistem stratejik öncelikler (hedef, temel maddi kaynaklar, zaman, finansal vb.).

6. Tüm stratejilerin tek bir genel stratejide birleştirilmesi. Belirli bir stratejik perspektif için bütünsel ve kapsamlı bir spesifik eylem programının oluşturulması.

7. Genel stratejinin, bir stratejik talimatlar sistemi ve ayrıca organizasyonun genel taktik programı (yani, taktik iş planları ve operasyonel yönetim kararlarından oluşan bir sistem) aracılığıyla uygulanması.

8. Kuruluşun stratejik yönetim sisteminin hem tüm süreçlerinin hem de tüm unsurlarının kapsamlı bir koordinasyonu olarak stratejik kontrol.

Stratejik yönetim sürekli ve dinamik bir süreç olarak sunulmaktadır. Bunu uygulamak için, son derece profesyonel ve rasyonel olarak uzmanlaşmış yönetim faaliyetleri, kuruluşun tüm yapısına en uygun şekilde dağıtılır.

2. Stratejik analiz

2.1. Kuruluşun dış ortamının analizi

Dış analizin temel amacı, kuruluş için bugün ve gelecekte ortaya çıkabilecek fırsatları ve tehditleri belirlemek ve anlamaktır. Dış analiz, evrensel bir analitik araç olan SWOT analizinin bir parçasıdır ve uygulama alanları şunlar olabilir: stratejik analiz, genel ve hedefli taktik analiz, fonksiyonel analiz vb.

Dış çevre (iş ortamı) iki bölümden oluşur:

– makro ortam (uzak ortam);

– mikro çevre (endüstri veya yakın çevre).

Makro çevre analizinin amacı, kuruluşun stratejilerinin potansiyel etkinliğini etkileyebilecek, kuruluşun kontrolü dışındaki eğilimleri/olayları izlemek (izlemek) ve analiz etmektir. Analiz ve tahmin için çeşitli yöntemler kullanılır: bireysel eğilimlerin tahmin edilmesi, senaryo analizi, simülasyon modellemesi, faktor analizi, uzman yöntemler.

2.1. Kuruluşun iç ortamının analizi

Modern organizasyon karmaşık bir organik sistemdir. Böyle bir sistemin içinde yer alan her şeye organizasyonun iç ortamı denir. Bu ortamın analizi sistematik ve çok faktörlü olmalıdır.

Stratejik analizde, bir kuruluşun tüm iç ortamının yanı sıra bireysel alt sistemleri ve bileşenleri de esasen kuruluşun stratejik kaynağı olarak kabul edilir. Bu nedenle, belirli bir kuruluşun iç ortamının stratejik analizi, belirli bir duruma bağlı olarak, bir dereceye kadar benzersiz olabilir, ancak ana koşulun karşılanması gerekir - stratejik analizin bütünlüğü, kalitesi ve nihai etkinliği.

Stratejik yönetimin mevcut durumu dikkate alınarak, bir kuruluşun iç ortamının stratejik analizi için aşağıdaki yapı önerilmektedir:

1. Kuruluşun bireysel işlerinin stratejik analizi;

2. Fonksiyonel alt sistemlerin stratejik analizi;

3. Ana yapısal bölümlerin stratejik analizi;

4. Organizasyonun tüm iş süreçlerinin stratejik analizi.

Kuruluşun iç ortamının stratejik analizinin bu yapısı, kuruluşun stratejisini geliştirme sürecinin yapısal yapısına ve dolayısıyla genel (kurumsal) stratejisinin nihai yapısına karşılık gelir.

Bu nedenle, bir kuruluşun iç ortamının stratejik analizi, hem kuruluşun tüm yapısal ve süreç unsurlarını kapsaması hem de kullanılan analitik araç açısından eksiksiz ve sistematik olmalıdır. Aynı zamanda kuruluşun her halkası ve değer zincirinin tamamı derinlemesine analize tabi tutulmalıdır.

3. Bir organizasyon stratejisinin geliştirilmesi

3.1. Misyon, stratejik hedefler ve öncelikler

Misyon, rekabetçi bir kuruluş olarak bir organizasyonun en genel (integral) biçimde sunulan ve varlığının ana nedenini açıkça ifade eden temel amacıdır.

İdeal bir misyon ifadesinin altı noktayı içermesi gerektiğine inanılmaktadır:

· değerlerin ve inançların ilanı;

· Kuruluşun üreteceği ürünler veya karşılamayı amaçladığı ihtiyaçlar;

· kuruluşun konumlandığı pazar;

· pazara girme yolları;

· kullanılacak temel teknolojiler;

· Kalkınmanın stratejik ilkeleri.

Misyon beyanı işin özünü, yani iş fikrini yansıtmalıdır. Başarılı bir işletmenin temeli, tüketicinin kabul edilebilir bir fiyat ödemeye hazır olduğu değer yaratan faaliyetlerdir. Bunu yapmak için iki sorunu çözmeniz gerekir:

· bazı faydalar yaratmanın bir yolunu seçin;

· faydanın yaratılmasını sağlayan yeteneklerin bir kombinasyonunu yaratmak.

Dolayısıyla misyon, kuruluşun çalışanlarını iyi motive eden ana faaliyet yönünün kısa, açık ve kesin bir tanımıdır.

Kuruluşun misyonu, hedeflerin oluşmasına temel teşkil eder. tam olarak Genel görünüm Hedef, amaçlı bir faaliyetin sonucu olarak bir şeyin arzu edilen gerçek gelecek durumudur. Başka bir deyişle, bu, bir faaliyetin sonucunun ve bunun belirli araçlar kullanılarak uygulanma yollarının tahminidir.

Nihai başarıya ulaşmak için önemli olan her önemli sonuç için hedefler belirlenir. İki tür temel sonuç vardır: aşağıdakilerle ilgili olanlar: mali faaliyetler ve stratejik faaliyetlerle ilgilidir.

Hedeflerin oluşumu, organizasyonun genel amacı olan misyonun ayrıştırılmasıdır. Bu ayrıştırma, iki tamamlayıcı yaklaşımla gerçekleştirilebilecek bir hedef ağacının oluşturulmasını içerir:

1. Kuruluşun stratejik hedef ağacını, farklı pazarlarda ürünlerin yaratılması ve satışına yönelik bir hedefler sistemine indirgemek.

2. Ürün (pazar) hedefleri sistemini, kuruluşun faaliyetlerinin en önemli yönlerini (personel gelişimi, organizasyon yapısı, finansal vb.) karakterize eden hedeflerle desteklemek.

Misyon ve hedef stratejik önceliklerinin belirlenmesi aşamasında, stratejik analizin önceki tüm aşamalarından elde edilen verilerin dikkate alınması gerekmektedir.

3.2. Ürün ve pazarlama stratejisinin oluşturulması

Ürün pazarlama stratejisi (PMS), kuruluşun ürünlerinin isimlendirilmesi, çeşitliliği, kalitesi ve üretim hacmi ile bunların satışı alanında bir dizi stratejik kararın analiz edilmesini, geliştirilmesini ve alınmasını amaçlayan genel stratejinin bir alt sistemidir. İlgili pazarlarda.

Başarılı bir şekilde oluşturulmuş bir PMS, hem hayatta kalma hem de sürdürülebilir varoluş için temel bir stratejidir ve ekonomik büyüme ve organizasyon için büyük bir başarı.

Bir ürün pazarlama programının oluşturulması, 9 aşamayı içeren metodolojik talimatlara uygun olarak gerçekleştirilir.

1.Analiz yapılır Genel durum kuruluşun ürünlerinin satıldığı belirli bir pazarın mevcut işleyiş aşaması. Aşama, mevcut piyasa koşullarını karakterize eden trendlerin tam bir tanımını sağlayan analitik bir belgeyle sona erer.

2. Her ürün için taktik ve stratejik dönem için pazar liderleri belirlenir.

3.Yürütülen Karşılaştırmalı analiz Pazar liderlerine göre rekabet güçlerinin zorunlu bir değerlendirmesiyle, kuruluşun fiili ve potansiyel isimlendirmesine göre pazar liderleri.

4. Kuruluşun, taktik ve stratejik açıdan mevcut ve potansiyel ürünleri açısından kendisini rekabetçi olarak değerlendirdiği belirli pazar nişleri tanımlanır.

5. Taktik ve stratejik bakış açısına göre kuruluşun mevcut ve potansiyel ürünlerine yönelik bir öncelikler sistemi oluşturulur.

6. Kuruluşun yeni ürün profilinin rekabetçiliğini sağlamak için taktiksel ve stratejik bir bakış açısıyla sürdürülmesi, geliştirilmesi veya oluşturulması gereken belirli gerçek ve potansiyel rekabet avantajları sistemi belirlenir.

7. Yeni ürün profili için ana ve ana rakipler (ürünler, organizasyonlar) oluşturulur.

8. Organizasyonun birleşik bir ürün programı, bir program olarak taktik ve stratejik perspektif için geliştirilmektedir. pratik eylemler Kuruluşun kaynaklarını ve çabalarını yeni ürün profilinin uygulanmasına yoğunlaştırmak.

9. Ürün programı, belirli bir stratejik perspektif için kuruluşun genel geliştirme programının bir alt sistemi olarak kararlaştırılır.

Tek bir kuruluşta, her bir işletme için strateji geliştirme sürecinin tüm aşamaları oldukça sistematik olmalıdır. Yani ayrı bir iş stratejisi oluşturmanın her aşamasında, bütünsel bir kurumsal stratejinin alt sistemi olarak düşünülmelidir.

Yukarıdakilere dayanarak, kuruluşun her işi için özel bir strateji geliştirme aşamasını geçtikten sonra, sistemik iyileştirme aşaması uygulanmalıdır.

Bu aşama aşağıdaki çalışmaları içerir:

1. Tüm bireysel iş stratejilerinin nihai karşılıklı onaylarının gerçekleştirilmesi.

2. Bir bütün olarak kuruluşun ortak çıkarlarına ve stratejik hedeflerine dayanan bireysel işletmelerin stratejilerine göre, yani. kurumsal strateji konumundan, tam olarak bir iş stratejileri sistemi olarak uygun öncelikler belirlenir.

3. Onaylanmış iş stratejilerine ve belirlenen önceliklere uygun olarak kuruluşun kaynakları tahsis edilir.

Bu nedenle, sistem iyileştirme aşamasının sonunda, çeşitlendirilmiş bir organizasyonun kurumsal stratejisi, ayrı ayrı izole edilmiş bir dizi iş stratejisini değil, tam olarak bir iş sisteminin stratejisini temsil etmelidir. Yukarıdakilerle bağlantılı olarak, kuruluşun kurumsal strateji sistemini oluşturan iş stratejileri sisteminin sinerji düzeyinin değerlendirilmesinde sorun ortaya çıkmaktadır.

4. Organizasyon stratejilerinin uygulanması

4.1. Strateji uygulama sürecinin özü

Bir stratejiyi uygulama süreci, geleneksel uzun vadeli bir plan uygulama sürecinden önemli ölçüde farklıdır. Her şeyden önce bunlar, mutlaka uygulama sonuçlarının izlenmesini içeren yaratıcı eylemlerdir. esnek sistem Yeterli ve zamanında değişiklik şeklinde düzeltmeler. Aynı zamanda, herhangi bir stratejik değişikliğin doğruluğunun tek bir kriteri vardır - bu, iş başarısı ve başarısının nihai etkinliğidir.

Dolayısıyla, bir stratejiyi uygulama süreci ile uzun vadeli bir planı uygulama süreci arasındaki ilk önemli fark, yaratıcı bir yaklaşımın ve etkili geri bildirimin zorunlu olarak bulunmasıdır.

İkinci önemli fark, strateji uygulama aşamasında, hem uygulanan bu stratejinin hem de gelecekteki tüm organizasyonların uygulanması için tüm önemli koşulların aktif, yaratıcı, pratik bir şekilde yaratılmasıdır.

Üçüncü önemli fark, bir stratejinin ilk uygulamasından itibaren uygulanmasına yönelik modern sürecin, yalnızca halihazırda benimsenmiş bir stratejinin uygulanmasının başlangıcı değil, aynı zamanda bir sonrakini yaratma sürecinin de başlangıcı olmasıdır; örgütün gelecek stratejisi.

Herhangi bir stratejinin başarılı bir şekilde uygulanması için karşılanması gereken en az üç temel koşulun belirlenmesi gerekir:

1. Her düzeydeki yöneticiler, kuruluşun pazarlardaki stratejisini bir sistem biçiminde ve açık stratejik talimatlara sahip olmalı ve talimatları, stratejik değişikliklerin uygulanmasına yönelik mevcut operasyonel plana uygun olarak tam olarak uygulamalıdır.

2. Kurumsal stratejinin tüm ana noktaları ve özellikle mevcut stratejik yönleri kuruluşun tüm personeline iyi bir şekilde iletilmelidir.

3. Bu özel stratejinin uygulanması için kuruluşun tüm personelinin yeterli motivasyonundan yararlanılmalıdır.

Stratejinin uygulanması üç ana aşamanın uygulanmasını içerir:

1. Bir strateji başlatmak. Bu aşamada organizasyonun her yönetim kademesinin kendine özgü sorunları çözmesi gerekir. Ancak aynı zamanda üst düzey yönetici seviyesindeki kararlar da ana rolü oynuyor.

2. Büyük stratejik değişiklikler. Strateji uygulamasının bu aşamasında, faaliyetin ana içeriği, bu belirli dönemde uygulanan bu özel stratejinin öngördüğü ana stratejik değişikliklerin uygulanmasıdır.

3. Stratejinin tamamlanması. Stratejik yönetim teorisine uygun olarak uygulanan stratejinin esnek şekilde uyarlanması sürekli olarak yapılmaktadır. Bu, hem kısmen kuruluşun sosyalleştirilmiş stratejilerinde hem de bir bütün olarak genel stratejisinde gerçek zamanlı olarak gerçekleştirilen gerekli spesifik değişiklikler şeklinde kendini gösterir.

Dolayısıyla stratejik yönetimde stratejinin tamamlanması için net bir sınır olmamalıdır. Bir organizasyonun birinci ve ikinci tipte belirtilen stratejik değişiklikleri ayırt etme ve öngörme ve buna bağlı olarak bir stratejiden diğerine oldukça profesyonel geçişler yapabilme yeteneği, stratejik yönetiminin en incelikli ve karmaşık yönlerinden biridir.

5. Stratejik kontrol ve stratejik yönetimin etkinliği

5.1. Stratejik etkililiğin ve stratejik kontrolün özü

Stratejik etkililiğin özü şu tezde ortaya çıkmaktadır: modern iş Kurumsal stratejideki hatalar kaçınılmaz olarak başarısızlığa yol açar. yarışma ve kuruluşun ilgili pazardaki konumunun zayıflatılması: aynı zamanda stratejik hatalar en iyi şekilde bile düzeltilebilir. etkili teknikler Taktiksel yönetim prensipte imkansızdır.

Stratejik kontrol, stratejik analiz, hedef belirleme, planlama ve strateji düzeltme işlevlerini koordine eden bir stratejik yönetim alt sistemidir; tüm sistemin işleyişini bir bütün olarak kontrol ettiği gibi, stratejik bilgi destek alt sistemini de kurar, geliştirir ve kontrol eder.

Stratejik kontrolün ana işlevleri şunları içerir:

1) genel stratejinin uygulanması sürecinin kontrolü;

2) stratejik yönetim için bir bilgi destek sisteminin oluşturulması ve geliştirilmesi;

3) stratejik göstergeler sisteminin izlenmesi - dış ve iç ortam için ayrı ayrı göstergeler dahil;

4) öğe bazında birincil ve bütünleşik stratejik analiz;

5) kuruluşun kritik stratejik konumlarının birincil olarak belirlenmesi;

6) stratejik hedeflerin belirlenmesine katılım;

7) ikincil stratejik analize ve stratejik yansımaya katılım;

8) Genel olarak stratejik yönetimin tüm unsurlarının bir süreci olarak stratejik yönetimin tüm aşamalarının koordinasyonu.

Yukarıdaki kontrol fonksiyonları şu şekilde dağıtılabilir: örgütsel yapı organizasyonları farklı şekillerde gerçekleştirir. Çoğu zaman stratejik kontrol bir alt sistemdir. ortak sistem organizasyonu kontrol etmek.

İyi kurulmuş bir stratejik yönetime sahip bir organizasyonda, stratejik kontrol fonksiyonları çeşitli departmanlar arasında en iyi şekilde dağıtılmıştır.

Süreklilik gerektiren stratejik kontrolün ana işlevleri ve görevleri profesyonel aktivite uzman bir stratejik geliştirme biriminde kararlaştırılır ve uygulanır. Aynı zamanda, ana stratejik kontrolör her zaman kuruluşun ilk yöneticisi ve sahibinin çıkarlarını temsil eden kuruluşun en yüksek ortak yönetim organıdır.

Çözüm

Dolayısıyla sunulan bilgiler ve analizleri, doğru seçilmiş ve başarılı bir şekilde uygulanan kurumsal yönetim stratejisinin, piyasa ekonomisinde verimli işleyişinin anahtarı olduğunu tam olarak hayal etmeyi mümkün kılmaktadır.

Doğal olarak, iyi strateji Başarılı bir uygulama ile birleştiğinde, şirketin durgunluk ve istikrarsızlık dönemlerinden tamamen kaçınabileceğini garanti etmez. Bazen yöneticilerin çabalarının olumlu sonuçlar üretmesi zaman alır. Ancak stratejik yönetimin belki de en önemli parçası olan proaktif stratejik planlama yoluyla şirketin stratejisini beklenmedik zorlu koşullara hazırlamanın yöneticinin sorumluluğunda olduğu unutulmamalıdır.

Stratejik karar verme, neyin ve nasıl planlanacağının, organize edileceğinin, motive edileceğinin ve kontrol edileceğinin seçimidir. Çoğunda Genel taslak Bir liderin faaliyetinin ana içeriğini oluşturan şey tam olarak budur. Ancak tüm işletmeler için tek bir strateji bulunmadığından ve dolayısıyla zorlu piyasa koşullarında hayatta kalmak isteyen her işletme, kuruluşun hedef ve misyonuna dayanarak dış çevrenin analizine, kendi potansiyeline dayanarak kendi stratejisini geliştirir. Bir organizasyonun stratejisini geliştirmek, stratejik yönetim için başlı başına bir amaç değildir. Bu karmaşık ve zaman alıcı çalışma, ancak stratejinin daha sonra başarıyla uygulanmasıyla anlamlı hale gelir. Strateji uygulama sürecini kontrol etmek ve belirlenen hedeflere ulaşma konusunda kendinden emin olmak için organizasyon liderleri planlar, programlar, projeler ve bütçeler geliştirmeye, süreci motive etmeye, yani yönetmeye zorlanır.

Stratejik yönetim, doğal olarak açıkça ortaya çıkan, yalnızca tüm alanlarının kapsamlı bir çalışmasını değil, aynı zamanda yönetimin her düzeyindeki yöneticilerin gelişimine zorunlu katılımını da içerir.

Strateji planlama, önemli ölçüde çaba ve zaman gerektiren bir yönetim faaliyeti türüdür. Stratejik planlama sisteminin etkin işleyişinin temel koşulu, üst düzey yöneticilerin ona sürekli dikkat etmesi, stratejinin geliştirilmesi ve uygulanmasına geniş bir yelpazedeki çalışanları dahil etmek için planlama ihtiyacını onlara kanıtlama yeteneğidir. Bu dikkat, bir organizasyonda planlama sisteminin uygulanmasının ilk aşamasında özellikle önemlidir.

Bir şirketin stratejisinin seçimi, yönetim tarafından şirketin durumunu karakterize eden temel faktörlerin analizine dayanarak yapılır. Ayrıca strateji seçimi büyük ölçüde örgütsel davranış tarzına bağlıdır. İki ana stil vardır: artımlı (başarılanlara dayalı) ve girişimci. Stratejik planlama girişimci davranışa sistematik bir yaklaşımdır.

Bir kuruluşun potansiyeli ve stratejik fırsatları, kuruluşun yapısı ve personelinin kalitesi tarafından belirlenir. Yeterli olmamak tüm bilgiler Personelin kalitesi konusunda yönetimin yapamadığı doğru seçimşirket stratejisi.

Sonuç olarak, Rusya'daki işletmelerin örgütsel gelişiminin, görünüşe göre, nesnel yasalara ve kuruluşların gelişim kalıplarına - gecikme ve yetersizlik kalıplarına - uygun olarak gerçekleştiğine dikkat edilmelidir. Bu kalıpların neden olduğu olumsuz faktörlerin işletmeler üzerindeki etkisini azaltmanın gerekli bir koşulu, işletme yönetimine ve faaliyetlerinin planlanmasına yönelik stratejik bir yaklaşımın zorunlu uygulamasının geliştirilmesi ve uygulanmasıdır.

Kaynakça

BEN. Monograflar ve ders kitapları

1. Goldstein G.Ya. Stratejik Yönetim. – Taganrog: TRTU Yayınevi, 2005. – 211 s.

2. Zaitsev L.G., Sokolova M.I. Stratejik Yönetim. – M.: “Ekonomi”, 2004. – 416 s.

3. Diş A.T. Stratejik Yönetim. teori ve pratik. Üniversiteler için ders kitabı. – M.: Aspect Press, 2005. – 58 s.

4. Kruglov N.Yu., Kruglov M.I. Stratejik Yönetim. – M.: Yayınevi. RDL, 2003. – 464 s.

5. Thompson A.A., Skrickland A.J. Stratejik Yönetim. Strateji geliştirme ve uygulama sanatı. – M.: BİRLİK, 2005. – 576 s.

Stratejik yönetim, organizasyonun temeli olarak insan potansiyelini esas alan, üretim faaliyetlerini tüketici taleplerine göre yönlendiren, çevreden gelen zorluklara göğüs geren ve rekabetçi hedeflere ulaşmayı sağlayan organizasyonda esnek düzenleme ve zamanında değişiklikler gerçekleştiren bir organizasyonun yönetimidir. Bu avantajlar hep birlikte kuruluşların hayatta kalmasını ve uzun vadede hedeflerine ulaşmasını sağlar.

Bir şirketin stratejik yönetim süreci, en karmaşık yönetim faaliyetlerinden biridir. Aşağıdaki aşamaları içerir:

1. analiz çevre- dahili ve harici. Stratejik planlama tüm aşamalarında şirketin çevresinin analizini içerir. Çevresel araştırma süreci üç bileşenin incelenmesini içerir: dış çevre (ekonomi, yasal düzenleme ve yönetim, politik süreçler, doğal çevre ve kaynakları, toplumun sosyal ve kültürel bileşenleri, toplumun bilimsel, teknik ve teknolojik gelişimi, altyapı vb.), yakın çevre (tedarikçiler, rakipler, iş piyasası, tüketiciler), şirketin iç çevresi (şirket personeli, yönetim) organizasyon, üretim, şirket finansmanı, pazarlama, organizasyon kültürü).

2. kuruluşun genel gelişim yönünün belirlenmesi (kuruluşun misyonunun ve hedeflerinin formüle edilmesi) Misyon, işin amacını, ana amacını yansıtan bir iş kavramıdır. Misyon, kuruluşun yalnızca "şimdiki durumunu" karakterize eder: türü, faaliyet ölçeği, rakiplerden farklılıkları, iş geliştirme umutlarını dikkatsiz bırakma. Misyon, işletmenin durumunu detaylandırır ve çeşitli organizasyonel düzeylerde hedef ve stratejilerin geliştirilmesi için rehberlik sağlar. Hedef, herhangi bir kuruluşun ulaşmaya çalıştığı nihai durum, arzu edilen sonuçtur;

3. Alternatiflerin oluşturulması ve strateji seçimi Strateji seçimi, stratejik planlamanın merkezi noktasıdır. Tipik olarak bir kuruluş çeşitli alternatif seçenekler arasından bir strateji seçer.



Strateji seçme süreci geliştirme, iyileştirme ve analiz (değerlendirme) aşamalarından oluşur. Geliştirme aşamasında, belirlenen hedeflere ulaşmak için stratejiler formüle edilir. Bu aşamanın temel görevi, belirlenen hedeflere ulaşmak için mümkün olduğu kadar çok alternatif strateji geliştirmektir. Bu, seçeneği önemli ölçüde genişletir ve potansiyel olarak daha iyi bir seçeneği kaçırmanızı önler. Dolayısıyla sadece üst düzey yöneticiler değil, orta düzey yöneticiler de işin içinde yer alıyor. Bir strateji geliştirmenin bir sonraki aşaması, genel stratejiyi, kuruluşun tüm çeşitliliğindeki gelişim hedeflerine uygunluk düzeyine getirmektir. Kalkınma stratejisi seçiminde belirleyici nokta alternatif seçeneklerin analiz edilmesi ve değerlendirilmesidir. Değerlendirme görevi, ana hedeflerine ulaşmak için gelecekte şirketin faaliyetlerinin maksimum verimliliğini sağlayacak bir strateji seçmektir. Genel strateji spesifik içerikle doludur.

Stratejik seçim, kuruluşun gelişimine ilişkin açık bir konsepte dayanmalı ve formülasyonun kendisi de açık ve net olmalıdır. Seçimin önemi, seçilen stratejinin uzun süre yönetimin hareket özgürlüğünü sınırlaması ve aldığı tüm kararlar üzerinde derin bir etkiye sahip olmasıyla belirlenir. Bu durumda çok sayıda faktörün dikkate alınması gerekir: risk, geçmiş stratejilerin deneyimi, hisse sahiplerinin etkisi, zaman faktörü vb.

Bir şirketin gelişimi için stratejik alternatifleri değerlendirmenize olanak tanıyan çeşitli metodolojik yaklaşımlar vardır. Eldeki göreve bağlı olarak yerel olarak veya belirli bir kombinasyon halinde kullanılabilirler;

4. stratejinin uygulanması. Araştırmalar, şirketlerin strateji planlarken ve uygularken genellikle yedi kurala uyduğunu gösteriyor. Bu kurallar, herhangi bir başarısızlığı objektif olarak değerlendirmelerine ve bunların stratejiden, planlamadan, uygulamadan mı yoksa çalışanların yeteneklerinden mi kaynaklandığını belirlemelerine olanak tanır. Ve aynı kurallar, sorunları önceden tespit etmelerine yardımcı olur ve bu da onların başarısızlıklardan tamamen kaçınmasına olanak tanır. Bu kurallar basit, hatta açık görünebilir, ancak yakından takip edilirse şirketin hem stratejisinin kalitesini hem de sonuç verme yeteneğini dönüştürebilir.

Kural 1: Basit ve spesifik görevler belirleyin.

Kural 2: Tahminleri değil, varsayımları eleştirin ve onlara meydan okuyun.

Kural 3: Katı bir yapı kullanın, basit bir dil kullanın.

Kural 4: Kaynakların tahsisi ve kullanımını mümkün olduğu kadar erken tartışın.

Kural 5: Öncelikleriniz konusunda net olun.

Kural 6: Sonuçlarınızı sürekli izleyin.

Kural 7: Stratejiyi uygulama yeteneğini geliştirin ve ödüllendirin.

5. Stratejinin uygulanması üzerinde kontrol. I. Ansoff, “Stratejik Yönetim” adlı kitabında aşağıdaki stratejik kontrol ilkelerini formüle etmektedir:

1. Belirsizlik ve yanlış hesaplamalar nedeniyle stratejik bir proje kolaylıkla aptalca bir işe dönüşebilir. Buna izin verilemez; harcamalar planlanan sonuçlara yol açmalıdır. Ancak normal üretim kontrolü uygulamalarından farklı olarak bütçe kontrolünden ziyade maliyetlerin karşılanması üzerinde odaklanılmalıdır.

2. Her kontrol noktasında, yeni ürünün yaşam döngüsü boyunca maliyetin geri kazanılmasının değerlendirilmesi gerekmektedir. Geri ödeme kontrol seviyesini aştığı sürece proje devam etmelidir. Bu seviyenin altına düştüğünde projenin sonlandırılması da dahil olmak üzere diğer seçenekler değerlendirilmelidir.

RSL işletmelerinin yenilikçi faaliyetlerinin planlanması.

İnovasyon planlaması, fikri mülkiyet geliştirme hedeflerini seçmeyi ve gerekçelendirmeyi ve bunların koşulsuz başarısı için gerekli kararları hazırlamayı amaçlayan bir hesaplama sistemidir. Planlama alt sistemi yedi özel işlevi yerine getirir.

1. Tüm katılımcıların hedef yönelimi. Üzerinde mutabakata varılan planlar sayesinde, bireysel katılımcıların ve icracıların özel hedefleri, yenilikçi bir projenin veya bir bütün olarak bireysel girişimin genel hedeflerine ulaşmaya odaklanır.

2. Perspektif yönelimi. Planlar geleceğe odaklanır ve durumun gelişimine ilişkin makul tahminlere dayanır. Plan, mülkün gelecekteki arzu edilen durumunun ana hatlarını çiziyor ve olumlu eğilimleri desteklemeyi veya olumsuz eğilimleri engellemeyi amaçlayan özel önlemler sağlıyor.

3. Yenilikteki tüm katılımcıların faaliyetlerinin koordinasyonu. Koordinasyon, planların hazırlanmasında eylemlerin ön koordinasyonu ve planların uygulanmasında ortaya çıkan engel ve sorunlara koordineli bir yanıt olarak gerçekleştirilir.

4. Yönetim kararlarının hazırlanması. Planlar, yenilik yönetiminde en yaygın yönetim kararlarıdır. Bunları hazırlarken sorunların derinlemesine analizi yapılır, tahminler yapılır, tüm alternatifler araştırılır ve çoğu için ekonomik gerekçelendirme yapılır. rasyonel karar. Planlama yapar yüksek seviye Bireysel girişimciler için yönetim sisteminde ekonomik fizibilite ve rasyonellik.

5. Etkin kontrol için objektif bir temelin oluşturulması. Planlar, belirli bir süre için bir sistemin istenen veya gerekli durumunu belirler. Onların varlığı, parametrelerin gerçek değerlerini "gerçek planı" ilkesine göre planlanan değerlerle karşılaştırarak işletmenin faaliyetlerinin objektif bir değerlendirmesine olanak tanır.

6. İnovasyon sürecindeki katılımcılar için bilgi desteği. Planlar, her katılımcı için inovasyona yönelik hedefler, tahminler, alternatifler, zamanlama, kaynaklar ve idari koşullar hakkında önemli bilgiler içerir.

7. Katılımcıların motivasyonu. Planlanan görevlerin başarılı bir şekilde uygulanması, kural olarak, özel teşviklerin hedefidir ve tüm katılımcıların üretken ve koordineli faaliyetleri için motivasyon yaratan karşılıklı anlaşmaların temelidir.

Planlama sırasında bireysel girişimciler ve her yapısal birim için inovasyon faaliyetinin ana yönleri seçilir; yenilikçi ürünlere yönelik araştırma, geliştirme ve üretim programlarının oluşturulması; programların ve bireysel görevlerin ayrı zaman aralıklarına dağıtılması ve sanatçılara atanması; projeler üzerinde çalışmanın yürütülmesi için takvim tarihlerinin belirlenmesi; hesaplama

kaynak gereksinimleri ve bunların bütçe hesaplamalarına göre sanatçılar arasındaki dağılımı.

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Benzer belgeler

    Stratejik yönetimin kavramı ve temel görevleri, yapısı. Kuruluşun dış ve iç ortamının analizi, strateji seçimi ve uygulanmasının kontrolü. Stratejik yönetimin ilke ve metodolojisinin yaratılış tarihi, gelişim aşamaları.

    test, 03/10/2013 eklendi

    Stratejik planlamanın konusu; stratejik yönetim okulu. Bağımsız bir araştırma alanı ve yönetim uygulaması olarak stratejik yönetimin ortaya çıkışı. Tanımlar, stratejik yönetim sürecinin ana aşamaları.

    kurs çalışması, eklendi 01/16/2010

    Stratejik yönetimin özü, stratejik yönetimin ana aşamaları. Kuruluşun stratejik hedeflerinin oluşumunun analizi. Hizmet organizasyonlarının yönetiminin özellikleri. İncelenen şirketin stratejisinin analizi, değiştirilmesine yönelik öneriler.

    kurs çalışması, eklendi 01/16/2012

    Stratejik yönetim süreci. Stratejik yönetimin beş görevi. Stratejik vizyonun oluşturulması, hedef belirleme, strateji geliştirme. Şirketin gelişiminin yönü. McDonald's örneğini kullanarak bir organizasyon stratejisinin geliştirilmesi.

    kurs çalışması, eklendi 09/22/2010

    Strateji kavramları, stratejik yönetim. Stratejik yönetim sisteminde stratejik analizin rolü ve yeri, aşamaları ve ana yöntemleri ve uygulama biçimleri - Michael Porter'ın beş rekabet gücü yöntemi, PEST analizi, SWOT analizi ve BCG matrisi.

    kurs çalışması, eklendi 04/19/2011

    Stratejinin tanımı. Stratejik kararlar. Stratejik yönetimin ilkeleri ve eğilimleri. Stratejik yönetimin ana bileşenleri. Strateji ve kaynaklar. Bilgi işleme yöntemleri. Stratejik yönetimin potansiyeli.

    özet, 02/04/2003 eklendi

    Stratejik planlamanın özü ve işlevleri. Stratejik planlama aşamalarının özellikleri: organizasyonel hedefler, dış ve iç çevrenin değerlendirilmesi ve analizi, stratejik alternatiflerin incelenmesi ve strateji seçimi. Kurumsal stratejinin geliştirilmesi.

    kurs çalışması, 11/10/2010 eklendi