Organizasyonun yapısal bölümleri: türleri. Organizasyon yapısı türleri

1. Organizasyon yönetim yapısı.
2. Yönetim yapılarının türleri.
3. Yönetimin organizasyon yapılarını oluşturmanın temel ilkeleri.

Bir organizasyonun yönetim yapısı üretim yapısı tarafından belirlenir. İşletme yönetiminin yapısı, yönetim birimlerinin bileşimi ve bunların ilişkileridir. Yönetimin organizasyon yapısıİdari aygıtın bölümlerinin bileşimini, bunların birbirine bağımlılığını ve birbiriyle bağlantısını belirler. Yönetim kararlarının geliştirilmesi ve uygulanması sürecinin uygulanmasından sorumlu olan yönetici ve uzmanlardan oluşan bir grup, idari aygıtı oluşturur girişim.

Yönetim işlevlerini yerine getirmek için ayrı ancak birbirine bağlı parçalara (yönetim organları) bölünmüş yönetim aygıtı oluşturulmuştur. Her yönetim organı, üretimi yönetmek için belirli bir dizi işlem ve prosedür gerçekleştirir. Kontrol aygıtı yatay olarak bağlantılara ve dikey olarak bir hiyerarşi oluşturan kontrol seviyelerine bölünmüştür. Aynı yatay seviyede bulunan kontrollerin sıralanması, kontrolün adımlarını oluşturur.

Üretim işbirliğinin yapısına, bireysel yönetim organlarının bağlantıları ve etkileşimiyle desteklenen idari aparatın otomasyon düzeyine yönetimin organizasyon yapısı denir. Yönetimin organizasyon yapısı, üretilen ürünlerin hacminden, üretim türünden, uzmanlık düzeyinden, yoğunlaşmadan ve diğer faktörlerden etkilenir.

Yönetim aygıtı, kuruluş genelindeki yönetim personelinin yanı sıra yapısal bölümlerini de içerir. Uygulamada iki tür yapı vardır:

1) mekanik Resmi prosedürlerin ve kuralların kullanılması, organizasyonda katı bir güç hiyerarşisi ve karar vermenin merkezileştirilmesi ile karakterize edilir. Bunlar arasında doğrusal, işlevsel, doğrusal-işlevsel, ürün, bölümsel yapı vb. yer alır;

2) organik,ılımlı kullanımla karakterize edilir resmi kurallar ve prosedürler, ademi merkeziyetçilik, güç yapısının esnekliği, alt düzeylerin yönetimine katılım. Bu tür proje, matris, program-hedef yapılarını içerir.

Doğrusal kontrol yapısı- yalnızca hiyerarşik bir merdiven biçiminde birbirine bağlı organlardan bir yönetim aygıtının oluşturulması sonucu oluşan bir yapı. Bu yapıyla yönetim kararları doğrusal bağlantılar oluşturur. Bu kararlar idari işlevleri (organizasyon) ve prosedürleri (karar verme) içerir. Bu kontrol şeması doğrusal şemalara dayanmaktadır.

Böyle bir yapıdaki başa doğrusal denir ve hem idari hem de diğer işlevleri kapatır. Ayrıca yöneticiye işin ilerleyişi hakkında bilgi veren geri bildirimler eksik olabilir. İdari işlevler ve prosedürler ana yönetici tarafından hiyerarşinin daha alt düzeylerine devredilebilir. Yönetimin alt düzeylerinden her birinin üyeleri doğrudan bir sonraki daha yüksek düzeyin başkanına tabidir. Personel sayısı az, üretim hacimleri ve isimlendirmeleri küçük olan işletmelerde bu yapının kullanılması uygundur.

Fonksiyonel yönetim yapısı- yönetimin her kademesinde belirli işlevleri yerine getirecek birimlerin oluşturulmasının beklendiği bir yapı. Aynı zamanda, yönetim kararları, her biri uygulama için zorunlu olan doğrusal ve işlevsel olarak bölünmüştür. Bu yapıda genel ve fonksiyonel liderler birbirlerinin işlerine karışmazlar. Her lider, işlevlerin yalnızca bir kısmını kapatır. Geri bildirim mevcut olmayabilir.

Bu yapının değiştirilmesi - işlevsel nesne kontrol yapısı , nerede fonksiyonel bölümler Belirli bir nesne üzerindeki tüm çalışmaların yürütülmesinden sorumlu en nitelikli uzmanlar tahsis edilir. Bu, bir bütün olarak işletmenin çıkarlarına zarar verecek şekilde bireysel nesnelerin rolündeki haksız artışa ilişkin tüm çalışma yelpazesinin sorumluluğunun kişileştirilmesini güçlendirir.

Doğrusal fonksiyonel yönetim yapısı- Yönetim eylemlerinin doğrusal olarak bölündüğü yapı - bağlayıcı ve işlevsel - tavsiye niteliğinde.

Genel müdürün yapıdaki tüm katılımcılar üzerinde doğrusal bir etkisi vardır ve fonksiyonel (ekonomik, mühendislik vb.) departmanların başkanları işin uygulayıcıları üzerinde fonksiyonel bir etkiye sahiptir.

Doğrusal merkez yönetim yapısı - uzmanlaşmış fonksiyonel birimlerin hat yöneticilerine yardımcı olacak oluşumu içeren bir yapı - belirli sorunları çözmek için genel merkez (analitik, koordinasyon, ağ planlama ve yönetim, özel vb.). Genel merkez idari bir fonksiyona sahip olmayıp, bölüm yöneticileri için tavsiyeler, teklifler ve projeler hazırlamaktadır.

"Ürün" yönetim yapısı- özelliği, üretilen ürüne yönelik fonksiyonların işletmenin üretim ve hizmet seviyelerinde ayrılması olan bir yapı. Bu, satış, tedarik vb. kayıtları ayrı tutmanıza olanak tanır.

Yenilik - üretim yönetimi yapısı- Bu, yenilikçi işlevleri yerine getiren birimler arasında net bir liderlik bölümü sağlayan bir yapıdır - stratejik planlama, yeni ürünlerin üretimi için geliştirme ve hazırlık ile yerleşik üretim ve pazarlamanın günlük operasyonel yönetimi işlevleri. ürünlere hakim.

Böyle bir yapının ortaya çıkışı, çalışanlarını ürün, ekipman ve üretim teknolojisinin sistematik olarak güncellenmesi fırsatından mahrum bırakan mevcut operasyonel çalışmanın yönetim aparatı üzerindeki aşırı yükün bir sonucudur. Böyle bir yapının kullanılması, periyodik olarak güncellenen ürünlerin önemli ölçekte üretimi ile rasyoneldir.

Proje yönetim yapısı- bir kuruluşta veya bir dizi büyük projenin organizasyonunda paralel yürütmenin etkin yönetimini sağlamaya odaklanan bir yapı. Aynı zamanda, bireysel projelere katılan ve bu projelerin liderleri tarafından yönetilen belirli birim grupları özerklik kazanıyor. Proje yöneticisi projenin zamanında ve yüksek kalitede geliştirilmesi ve uygulanmasının tüm sorumluluğunu taşır. Kendisine bağlı birimleri yönetmek için tüm haklara sahiptir ve projenin hazırlanmasıyla doğrudan ilgili olmayan alt birimleri yoktur.

Bu yapılar merkezi ve merkezi olmayan formlarda oluşturulabilir. Merkezi olmayan bir biçimde, fonksiyonel ve yardımcı birimler proje birimlerine bölünerek proje yöneticilerine rapor verirken, merkezi bir biçimde tüm proje birimlerinde ortak hale gelir ve işletmenin başkanına rapor verir.

Matris kontrol yapısı- Dikey doğrusal ve fonksiyonel kontrol bağlantılarını yatay olanlarla birleştiren bir yapı. Kendi bileşimlerinde ve bağlı oldukları fonksiyonel birimlerin personeli, bireysel projeleri ve çalışmaları yönetmek için oluşturulan proje yöneticilerinin veya özel karargahların, konseylerin vb. talimatlarına da uymakla yükümlüdür. Proje yöneticileri işin kompozisyonunu ve sırasını belirler ve fonksiyonel departmanların başkanları bunların doğru ve zamanında uygulanmasından sorumludur. Bu yapılar şu amaçlarla kullanılabilir: bireysel organizasyonların yanı sıra organizasyon sistemleri için de geçerlidir.

Bölüm yönetim yapısı pratik olarak bağımsız birimlerin - "bölümlerin" organizasyonu içinde ürün, yenilik veya satış pazarlarına göre tahsisi ile karakterize edilir. Yönetilen organizasyonun üretim ölçeği ve çalışan sayısı açısından büyük ve en büyük kategorisine ait olduğu ve ayrıca ürün çeşitliliği ve satış pazarlarının genişliği ile karakterize edildiği kurumsal yönetim uygulamasında kullanılır.

Modern sistem Yönetim basit ve esnek olmalıdır. Yapımının ana kriteri rekabet edebilirliğin ve verimliliğin sağlanmasıdır. Kontrol sistemi aşağıdaki gereksinimleri karşılamalıdır:

Gerekli minimum sayıda yönetim seviyesine sahip olun;

Yetenekli profesyonellerin görev yaptığı (küçük) kompakt birimleri dahil edin;

Uzman ekiplere dayalı esnek yapılara dayalı olmak;

Odaklanmış ürünler üretin rekabetçi pazar;

İşin organizasyonu tüketici odaklı olmalıdır.

Ana arasında Etkili organizasyon yapıları oluşturma ilkeleri ilgili olmak:

· Yapı taşları fonksiyon odaklı değil, ürün, pazar veya müşteri odaklı olmalıdır;

· Herhangi bir yapının yapı taşları, işlevler ve departmanlar değil, uzmanlardan ve ekiplerden oluşan hedef gruplar olmalıdır;

· Asgari yönetim seviyesi sayısına ve geniş bir kontrol alanına odaklanmak gerekir;

· Yapının alt bölümlerinin hedefler, sorunlar ve çözülecek görevler açısından birleştirilmesi;

· Her çalışanın sorumlu olması ve inisiyatif alma fırsatına sahip olması gerekir.

En önemli faktör Yönetimin organizasyon yapısının türünün seçimini ve oluşumunu etkileyen, yönetilebilirlik normudur (kontrol aralığı, yönetim alanı).

kontrol edilebilirlik normu bir lidere bağlı izin verilen sanatçı sayısına denir.

Ast sayısındaki aşırı artış, yöneticinin yönetim sorumluluklarının artmasına neden olur, bu da astların çalışmaları üzerindeki kontrolü zayıflatır, işteki yanlış hesaplamaların tespit edilmesini zorlaştırır, vb. Yönetişim normunun aşırı daralması, yönetim kademelerinin sayısının artmasına, gücün aşırı merkezileşmesine, idari maliyetlerin artmasına ve üst ile üst arasındaki ilişkinin zayıflaması sonucu sorunların artmasına neden olur. Yönetimin organizasyonel yapısının piramidinin alt seviyeleri.

Kontrol edilebilirlik normunu belirlemek için iki ana yaklaşım kullanılır:

1. Deneysel-istatistiksel, analoji yöntemine dayalı. Analiz edilen yapının personel sayısının, orantılı iş yapan ancak daha küçük bir kadroya sahip benzer bir yapının personel sayısıyla karşılaştırılması yoluyla gerçekleştirilir. Bu yöntem oldukça basittir, özel işçilik maliyeti gerektirmez ve en yaygın olarak kullanılır. Buna göre tipik haller gelişmiş yapılarla kıyaslanarak belirlenir. Aynı zamanda, böyle bir yöntem, kesin olarak, bilimsel olarak kanıtlanmış yöntemlere atfedilemez. Bu nedenle bilimsel açıdan sağlam, gelişmiş yapılar geliştirmek için hesaplama ve analitik yöntemler kullanılır.

2. Hesaplama ve analitik yöntemler öncelikle işin niteliği, çalışma süresinin maliyeti, bilgi miktarı, ilişki sayısı gibi faktörlere dayanır.

Niteliğine bağlı olarak üç tür iş vardır:

kararların geliştirilmesi ve benimsenmesinden oluşan yaratıcı (sezgisel);

İdari, koordinasyon ve kontrol ve değerlendirme faaliyetlerinden oluşan idari ve örgütsel;

Servis talimatları tarafından sağlanan işin performansından oluşan performans (operatör).

Personelin yaptığı işin özelliğinden dolayı yaptığı iş hacmini standart saatlerle ifade etmek her zaman mümkün olmamaktadır.

Bireysel uzmanların çalışmalarının karmaşıklığı, belirli bir iş türünün hizmet faaliyetlerinin toplam hacmindeki spesifik ağırlığına bağlı olacaktır. Personel çalışmasının karmaşıklığı ve çok yönlülüğü, niceliksel değerlendirmesinin karmaşıklığını önceden belirler. Bu açıdan yaratıcı çalışma en az ölçülebilir olan olarak tanımlanabilir, örneğin standart saatlerle ifade edilemez. İdari işler de karmaşık emek kategorisine girer, ölçülebilen bireysel operasyonları içerebilir ancak bu operasyonların oranı çok azdır. Gerçekleştirilen emeğin iyi tanımlanmış bir niceliksel ifadesi vardır ve maliyetleri standart saatlerle ölçülebilir.

Litvanya kökenli Fransız matematikçi ve yönetim danışmanı V. Greikūnas, 1933'te yönetilebilirlik normunu belirleyen faktörün organizasyondaki kontrollü ilişkilerin ve ara bağlantıların sayısı olduğunu savundu. Üç tür ilişki olduğunu belirtti: Başkanın bireysel çalışanlarla ilişkisi, genel ilişkiler, astlar arasındaki ilişkiler. Greikūnas bu tür tahvillerin toplam sayısını belirlemek için aşağıdaki denklemi kullandı:

Nerede İLE - bağlantı sayısı N- astların sayısı.

Bu denkleme göre, iki ast ile tahvil sayısı 6 birim, üç - 18, dört - 44, beş - 100, on - 5210, on sekiz - 2359602 olacaktır. Bu analiz birçok kişi tarafından kullanılmıştır. Bilim adamları, bir liderin astlarının sayısının altı kişiyi geçmemesi gerektiğini savunuyorlar. Bu durumda bağlantı sayısı 222 adet olacaktır. Greikūnas tarafından yapılan, belirli bir yönetilebilirlik normu ile potansiyel ilişkilerin matematiksel analizi, ilk olarak, bir lider ve astlarının etkileşimi sırasında çok sayıda karmaşık sosyal sürecin meydana geldiğini ve ikinci olarak, bunların sayısını ve karmaşıklığını artıran çığ gibi bir sürecin meydana geldiğini göstermektedir. birbirini takip eden her ast için süreçler. Neyse ki, bu pratikte gerçekleşmez, ancak Greikūnas'ın vardığı sonuçlar, astların sayısını artırmada aşırı aşırılığa karşı bir uyarıdır veya öncelikle astlara daha fazla bağımsızlık sağlayarak iletişim sayısını azaltma ihtiyacından söz eder. astları.

İÇİNDE pratik aktivitelerİşletmelerde astların sayısı sabit değildir. İşletmenin kendi içinde yönetim kademelerine ve yönetici sayısına bağlı olarak değişiklik gösterir. Astların sayısı, işletmenin özel koşullarına bağlı olarak optimal kontrol edilebilirlik oranının belirlenmesini etkileyen birçok faktöre bağlıdır.

Sonuçlar:

1. Şirketin en önemli organizasyon şekli yönetimin organizasyon yapısıdır.

2. Organizasyon yapısı sistematik yaklaşım, yönetilebilirlik, mesleki ve yasal düzenleme ilkeleri temel alınarak tasarlanmıştır.

3. Yapısal bölümlerin bileşimi ve örgütlenme yöntemleri mülkiyet biçimine bağlıdır.

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Yayınlanan http://www.allbest.ru/

HABEROVSK KRAI EĞİTİM BAKANLIĞI

KGA POU "Habarovsk Teknoloji Koleji"

ÜRETİM UYGULAMASI HAKKINDA PP.06

PROFESYONEL MODÜL PM.06

Organizasyonun yapısal biriminin yönetimi

260807 Yemek ürünleri teknolojisi

GİRİİŞ

Üretim uygulamasının amacı tüketici hizmetleri organizasyonu, ekonomi ve işletme yönetimi alanındaki bilgileri pekiştirmek ve derinleştirmek; hizmet uzmanı olarak bağımsız çalışma becerilerinin geliştirilmesi.

Uygulama hedefleri:

İşletmelerin faaliyetlerine ilişkin yasal, düzenleyici ve öğretici materyallerin incelenmesi (çeşitli mülkiyet biçimleri);

Düzenleyici belgelerin muhasebeleştirilmesi, saklanması ve güncellenmesi prosedürüne aşinalık;

İşletmede üretim ve ticari süreçlerin yönetim yapısının, tedarik organizasyonunun incelenmesi ve analizi;

Üretim tesislerinin kompozisyonunun analizi, işyerlerinin sıhhi ve epidemiyolojik, elektrik ve yangın güvenliği gerekliliklerine uygunluğu, üretim emeğinin bilimsel organizasyonu, bakım ve yönetim personeli, personelin görev tanımları;

Hammaddeler, yarı mamul ürünler, ürünler, malzeme ve teknik araçlar dahil olmak üzere hizmetlerin kalitesi ve güvenliği üzerindeki kontrol organizasyonunu incelemek; işletmenin üretim ve ticaret faaliyetlerinin sonuçlarının incelenmesi ve analizi;

1. İşletmeyle tanışma. Güvenlik brifingini geçmek

Bu işletme bir kafe, faaliyet alanı Bogorodskoye st.

Rose Valley kafede yangın güvenliği brifingi, kuruluşların çalışanlarına yangın güvenliğinin temel gereksinimlerini getirmek, üretim ve ekipmanın teknolojik süreçlerinin yangın tehlikesini, yangından korunma ekipmanlarını ve bunların yangın güvenliği alanındaki eylemlerini incelemek amacıyla gerçekleştirilmektedir. bir yangın durumunda.

Yangın güvenliği brifingi, kuruluş çalışanları için yangın güvenliği önlemlerine ilişkin özel eğitim programlarına göre ve kuruluşun yönetimi (sahibi) tarafından belirlenen şekilde kuruluşun yönetimi (sahibi) tarafından gerçekleştirilir.

Yangın güvenliği brifingi yapılırken kuruluşun faaliyetlerinin özellikleri dikkate alınmalıdır.

Yangın güvenliği brifinginin yapılması, kuruluş çalışanlarının tanıtılmasını içerir:

Tahliye yolları, dış ve iç su temini, yangın uyarı sistemleri ve tahliye sürecinin yönetimi dahil olmak üzere bölgenin, binaların (yapıların) ve tesislerin bakımına ilişkin kurallarla;

Teknolojik süreçlerin, endüstrilerin ve tesislerin yangın tehlikesinin özelliklerine dayanan yangın güvenliği gereklilikleri;

Binaların (yapıların), ekipmanların, yangın tehlikesi olan işlerin işletilmesinde yangın güvenliğini sağlamaya yönelik önlemler;

Açık ateş ve sıcak iş kullanımına ilişkin kurallar;

Yangın durumunda çalışanların görev ve eylemleri, itfaiyeyi çağırma kuralları, yangın söndürme ekipmanı ve yangın otomasyon tesisatlarının kullanım kuralları.

Yapılışın niteliğine ve zamanına göre, yangın güvenliği brifingi şu şekilde ayrılır: giriş niteliğinde, işyerinde birincil, tekrarlanan, planlanmamış ve hedefe yönelik.

Giriş yangın güvenliği brifingi gerçekleştirilir:

Yeni işe alınan tüm çalışanlarla, eğitimleri, meslekteki iş tecrübeleri (pozisyonları) ne olursa olsun;

mevsimlik işçilerle;

Endüstriyel eğitim veya uygulama için gelen öğrencilerle;

Rose Valley kafede yangın güvenliğine ilişkin tanıtım brifingi, kuruluş başkanı veya kuruluş başkanının emriyle atanan yangın güvenliğinden sorumlu kişi tarafından gerçekleştirilir.

Giriş brifingi özel donanımlı bir odada görsel araçlar ve eğitim materyalleri kullanılarak gerçekleştirilir.

Giriş brifingi, yangın güvenliğine ilişkin standartların, kuralların, normların ve talimatların gereklilikleri dikkate alınarak geliştirilen bir programa göre gerçekleştirilir. Giriş brifing programı organizasyon başkanının emri (talimat) ile onaylanır. Brifingin süresi onaylanan programa göre belirlenir. White City Şirketler Grubu'nun yangınla mücadeleye yönelik giriş brifinginin soru listesi:

Yangın ve patlama tehlikesi koşullarında organizasyonun (üretimin) özellikleri ve özellikleri hakkında genel bilgiler.

Yangın güvenliği gerekliliklerine uyum konusunda çalışanların görev ve sorumlulukları.

Organizasyondaki yangın rejimine aşinalık.

Yangın rejimine uyum emirlerine aşinalık; yangın güvenliğine ilişkin nesne ve mağaza talimatları ile; atölyede, şantiyede, işyerinde, konutlarda olabilecek veya olabilecek yangınların ana nedenleri.

Rose Valley kafede yangın önleme ve yangın söndürmeye yönelik genel önlemler:

a) yapısal bölümlerin, atölyelerin, bölümlerin başkanları için (hidrantların kontrol edilmesi ve test edilmesi, yangın söndürücülerin doldurulması, otomatik yangın söndürme ve sinyalizasyon ekipmanı şartları, bu atölye personeli için birincil brifing programına aşinalık, bölüm, kişisel ve toplu güvenlik vb.);

b) işçiler için (yangın veya yangın durumunda yapılacaklar, itfaiyeye yangının bildirilmesi, acil amir, yangını veya yangını söndürme yöntemleri ve araçları, kişisel ve toplu güvenlik araçları ve önlemleri).

Yangın güvenliğine giriş brifingi, yangın durumunda yapılması gerekenler konusunda pratik bir eğitim ve yangın söndürme ekipmanı ve yangından korunma sistemlerine ilişkin bilgi testi ile sona ermektedir.

Birincil yangın güvenliği brifingi doğrudan işyerinde gerçekleştirilir:

Yeni işe alınan tüm kişilerle;

Bu teşkilatın bir bölümünden diğerine nakledilenlerle;

İşçilerin kendileri için yeni işler yapmasıyla;

Kuruma geçici olarak atanan çalışanlarla;

2. Bir toplu yemek işletmesinin özellikleri, tanımlayıcı özelliklerinin kurulması. İşletmenin konumunun analizi

Kafe, tüketicilerin rekreasyonunu organize etmek için tasarlanmış halka açık bir catering işletmesidir. Restorana göre satılan ürün çeşitleri sınırlıdır. Markalı, ısmarlama yemekler, unlu şekerlemeler, içecekler, satın alınan ürünler satıyor. Yemekler çoğunlukla basit pişirme ve çok çeşitli sıcak içeceklerden (çay, kahve, süt, çikolata vb.) oluşur.

Kafe ayırt:

Satılan ürün yelpazesine göre - uzman olmayan ve uzmanlaşmış (dondurma kafesi, şekerleme kafesi, süt kafesi, pizzacı kafesi vb.);

Hizmet verilen kontenjana ve iç tasarım da dahil olmak üzere tüketicilerin ilgi alanlarına göre - gençlik, çocuk, öğrenci, ofis, kafe-kulüp, internet kafe, sanat kafe vb.;

Konuma göre - müstakil binalar, oteller, tren istasyonları dahil olmak üzere konut ve kamu binalarında; kültür, eğlence ve spor tesislerinde; rekreasyon alanlarında;

Hizmet yöntemleri ve biçimlerine göre - garson servisi ve self servis ile;

Operasyon sırasında - kalıcı ve mevsimsel;

Tesisin bileşimi ve amacına göre - sabit ve hareketli (araba kafeleri, kafe arabaları, deniz ve nehir gemilerindeki kafeler vb.).

Kafeler sınıflara ayrılmadığından yemek çeşitleri kafenin uzmanlığına bağlıdır.

Evrensel self-servis kafeler, ilk yemeklerden, ikinci basit yemeklerden temiz et suları satıyor: çeşitli dolgulu krepler, çırpılmış yumurta, sosisler, basit garnitürlü sosisler.

Garson hizmeti veren kafelerin menüsünde özel, kişiye özel yemekler bulunur, ancak çoğunlukla fast food bulunur.

Bir menü hazırlıyor ve buna göre kayıt, sıcak içeceklerle (en az 10 ürün) başlıyor, ardından soğuk içecekler, unlu şekerlemeler (8-10 ürün), sıcak yemekler, soğuk yemekler yazıyorlar.

Kafe ziyaretçilerin dinlenmesi için tasarlanmıştır, bu nedenle büyük önem bir mağaza katı var dekoratif elemanlar, aydınlatma altında, renk çözümü. Mikro iklim, besleme ve egzoz havalandırma sistemi tarafından desteklenir. Mobilyalar standart hafif yapıdadır, masalar polyester kaplamaya sahip olmalıdır. Sofra takımlarından kullanılır: paslanmaz çelikten metal, yarı porselen fayans, yüksek kaliteli cam.

Bir kafede ticaret katlarının yanı sıra ziyaretçiler için bir lobi, vestiyer ve tuvalet odaları bulunmalıdır.

Bir kafede bir koltuk için alan normu 1,6 m2'dir.

Çeşitli tür ve sınıflardaki catering işletmelerinde tüketicilere sağlanan hizmetler aşağıdakilere ayrılmıştır:

Catering Hizmetleri;

Mutfak ürünleri üretimine yönelik hizmetler ve

şekerleme;

Tüketim ve bakımın organizasyonuna yönelik hizmetler;

Mutfak ürünlerinin satışına yönelik hizmetler;

Eğlence hizmetleri;

Bilgi ve danışmanlık hizmetleri;

Kafe tasarımının bir takım özellikleri vardır. Bu büyük ölçüde gıda ile çalışmayı düzenleyen katı sağlık kurallarına uyma ihtiyacından kaynaklanmaktadır. Bu nedenle, mutfakta ayrı atölyelerin tahsis edilmesi gerekmektedir: et, balık, sebze, sıcak, soğuk ve ayrıca gıdaların toplanması, pişirilmesi, dağıtılması ve saklanması için üretim tesisleri. Kurumsal proje - boyut gerekli alan Personel sayısı, kafenin seviyesi ve formatı, tabak sayısı, saklama ve yıkama sistemleri, hepsi tabak setine bağlıdır. Bir restoranda havalandırma, ısıtma, sıcak ve soğuk su temini ve kanalizasyon tasarımına da özel gereksinimler getirilmektedir.

Kafe faaliyetinin ana görevlerinden biri hizmet sunumunun etkinliği, müşteri ihtiyaçlarının belirlenmesi, müşteri memnuniyetsizliğini önlemek için önleyici faaliyetlerdir. Bu sorunu çözmek için hizmet gereksinimlerinin sürekli analizi gereklidir.

Misafirleri sıcak bir şekilde karşılayın, düzgün ve güzel bir şekilde servis yapın, hızlı ve lezzetli bir şekilde besleyin, genel olarak iyi bir dinlenme için tüm koşulları yaratın - bu, bu işletmelerin çalışanlarının ana görevidir. Ziyaretçilere böyle bir atmosfer yaratabilmek için bir çeşit hizmet kültürüne ihtiyaç var.

Bu işletmenin amacı:

Çok sayıda ziyaretçi çekin.

Ziyaretçilerin ihtiyaçlarını karşılayın, misafirlerin kurumda bulundukları süre boyunca mutlu olmalarını sağlayın.

Sağlamak yüksek seviye ve hizmet şartları.

3. İşletmenin yönetiminin organizasyonu ve hukuki konular

catering alışveriş yönetimi

Yönetim ve bakım personelinin listesi:

Kilit yöneticiler aşağıdaki fonksiyonel sorumlulukları yerine getirir:

Müdür. Belirli bir pozisyona atanma veya bu pozisyondan çıkarılma emirlerini imzalar. Tüm işletmenin organizasyonel yönetimini bir bütün olarak gerçekleştirir.

Müdür Yardımcısı. Doğrudan yönetmene rapor verin. Müdürün yokluğunda tüm yükümlülüklerini yerine getirir.

Yönetici veya yönetici. Müdüre, onun yokluğunda müdür yardımcısına rapor verir. Personelin çalışmalarını, hizmet kalitesini denetler. Departmanlar arası etkileşimi sağlar. Şirketin pazarlamasından sorumluyum.

Muhasebeci. Direktöre doğrudan rapor verir ve şirketin işleriyle ilgili tüm emirlerini yerine getirir. Faaliyetlerini Rus hükümetinin düzenleyici belgelerinin gereklilikleri temelinde yürütmektedir. Onaylanan resmi görevleri çerçevesinde kamu teşebbüsleri, kurumları ve kamu kuruluşlarıyla etkileşimde bulunur.

Yönetici. Müdür Yardımcısına, Müdüre rapor verir. Üst yönetimin bulunmadığı durumlarda hizmet personelinin kurumun doğrudan amiridir. Personelin çalışmalarını izler, nakit işlemlerini gerçekleştirir.

Barmen. Yöneticiye bağlıdır. Müşteri siparişlerini çekle tahsil eder.

Garson. Yöneticiye bağlıdır. Misafirlere hizmet eder, odayı temiz tutar.

Aşçı. Yöneticiye teslim edilir. Yönetici ile birlikte tedarikçilere talepte bulunur. Doğrudan yemek pişirmeyle meşgul.

Yemeği servis etmek. Yöneticiye teslim edilir. Bulaşıkları yıkıyor. Tesisin temizliğini korur.

Mikro iklim, besleme ve egzoz havalandırma sistemi tarafından desteklenir. Mobilyalar standart hafif yapıdadır, masalar polyester kaplamaya sahip olmalıdır. Sofra takımlarında metal paslanmaz çelik, fayans, yüksek kaliteli cam kullanılacaktır.

Personel eğitimi doğrudan işyerinde gerçekleşmektedir, ayrıca kurumun yöneticisi olan pastacının kendi birimine özel bir çalışan yetiştirme olanağı bulunmaktadır. Bu durumda bilginin aktarım süreci daha basit ve görsel bir şekilde gerçekleştirilir. Stres düzeyi azalır ve çalışanların yeni bir faaliyet türüne, işyerine ve ekibe adaptasyonu daha hızlı olur. Servis personelinin kahvehanelerde çalışması pratikte özel bilgi ve eğitim gerektirmez. Garsonların eğitimi, mevcut yeteneklerin (iletişimsel nitelikler, hafıza, hareketlilik vb.) geliştirilmesi ve açıklanması ilkesine dayanır, şekerlemeciler orijinal teknolojilere, ustalık sırlarına hakim olur.

4. Tedarik organizasyonu, depolama

İşletmenin sorunsuz çalışması için standart bir hammadde stoğu oluşturulur. İşletmeye giren hammaddeler depolarda depolanır. Depolarda, ürünlerin kalitesinin (koku, görünüm, renk, tat ve doku) bozulmadığı optimum saklama koşulları yaratılır. Depolama aşağıdaki işlevleri yerine getirir: üretim ve ticaret departmanlarının sorunsuz çalışması için gerekli mal stokunun depolanmasını sağlar; malların niceliksel ve niteliksel kabulünü ve serbest bırakılmasını organize eder maddi varlıklar depoya geliyor; minimum (belirlenen normlar dahilinde) kayıplarla depolama koşullarının korunmasını sağlar; gıda ürünleri stoklarının durumu ve hareketi üzerinde kontrol uygulamak; Envanter kalemlerinin muhasebesini düzenler. Catering ürünlerinin üretiminde hammadde maliyeti %80-85 olup, bu nedenle hammaddelerin depolanması sırasındaki kayıpların azaltılması, önem Üretim maliyetlerini azaltmak için. Belirli miktar ve çeşitteki ürünlerin kesintisiz üretimini sağlamak için işletmenin depolarında hammadde stoklarına ihtiyaç vardır. Yetersiz hammadde stokları işin aksamasına, ürün yelpazesindeki ürünlerin piyasaya sürülmesinin aksamasına neden olur. Stok fazlası, şirket fonlarının cirosunu azaltır, uzun süreli depolama sırasında gereksiz hammadde kayıplarına neden olur ve ek depolama alanı gerektirir. Mutfak ürünlerinin üretiminde, fiziksel ve kimyasal özellikleri farklılık gösteren ve depolama sırasında farklı sıcaklık ve nem koşulları gerektiren çok sayıda çeşitli hammaddeler kullanılmaktadır. Depolardaki ürünler izin verilen süreler içerisinde paletler üzerindeki kaplarda, raflarda, kaplarda depolanır. Depolar üretim binasının birinci katında yer almaktadır. Depolar kompakt bir şekilde yerleştirilmiştir ve ana üretim ile uygun bir bağlantıya sahiptir. Depolar, alanın irrasyonel kullanımını önlemek ve tesislerin bakımını zorlaştırmamak için geçişsiz, dikdörtgen konfigürasyonda, çıkıntısız olarak tasarlanmıştır. Gıdaların bozulmasını önlemek amacıyla, kazan dairesi, kazan dairesi ve duş dairelerinin yanına, ayrıca bu odaların üstüne veya altına soğutmalı odalar konulmasına izin verilmez. Üretim tesisleriyle rahat bir bağlantıya sahiptirler. Depolama tesislerinin yerleşimi, hammadde ve ürünlerin hareketi yönünde gerçekleştirilirken, depo operasyonları ile yükleme ve boşaltma operasyonlarının en rasyonel şekilde uygulanması sağlanır. Depoların sorunsuz çalışmasını sağlamak için işletmenin depolarına belirli alan planlaması ve sıhhi-hijyenik gereklilikler getirilmektedir: depolama alanı kompakt olmalı, her ürün için bir alan tahsis edilmelidir; ekipman rasyonel bir şekilde yerleştirilmelidir; bodrum katlarında bulunan depolama tesislerinin yüksekliği en az 2,5 m, soğutulmuş odalar - en az 2,4 m olmalıdır Ürünlerin nakliye erişimi ve boşaltılması hizmet sahasından yapılmalıdır; soğutulmuş odalar ortak bir girişe sahip bir bloğa yerleştirilmelidir; sıhhi kurallara uymak için, depolardaki duvarlar kemirgenlerin girişinden korunmalı ve yağlı boya ile boyanmalı ve soğutmalı odaların duvarları sistematik ıslak temizlik için fayanslarla kaplanmalıdır; sebze kilerindeki aydınlatma sadece yapay olmalıdır; depolardaki havalandırma doğal ve mekanik olmalıdır (egzoz); zeminler malların, insanların ve araçların güvenli ve rahat hareketini sağlamalıdır; depo koridorlarının genişliğinin 1,3-1,8 m olduğu ve arabaların kullanılması durumunda - 2,7 m olduğu varsayılmaktadır. Bir depoyu çalıştırırken bir takım sıhhi ve hijyenik gerekliliklerin karşılanması gerekir. Bunların özü, depo tesislerinde günlük temizliğin yapılması ve haftada bir - genel olarak ayda bir - tesislerin dezenfeksiyonu ve dezenfeksiyonunun yapılması gerçeğinde yatmaktadır. Depolar en az üç tür malzeme akışını işler: girdi, çıktı ve dahili. Bir giriş akışının varlığı, araçları boşaltma, gelen kargonun miktarını ve kalitesini kontrol etme ihtiyacı anlamına gelir. Çıkış akışı, taşıma sırasında yükleme veya üretim için serbest bırakma ihtiyacını belirler; iç akış, kargonun depo içinde taşınması ihtiyacını belirler. Depoların cihazı şunları sağlar: maddi varlıkların tam niceliksel ve niteliksel güvenliği; uygun depolama rejimi; Depo operasyonlarının rasyonel organizasyonu, normal çalışma koşulları. Depo ekipmanı, ürünlerin yerleştirilmesi ve depolanması, tartılması, taşınması ve taşınması için raflar ve alt taşıyıcıları içerir. soğutma ekipmanları. Depolar gerekli envanter, hammaddelerin kabulü, depolanması ve serbest bırakılması için araçlarla donatılmıştır. İşletmede hammaddeleri depolamanın ve istiflemenin birkaç yolu olacaktır: raflar - ürünler raflarda, raflarda, dolaplarda saklanır; bu yöntemle havanın alt katmanlara ulaşması sağlandığından nemden korunur. Bu sayede kutulardaki ürünler, tereyağı, peynir, ekmek, şişelenmiş şaraplar depolanır; istiflenmiş - ürünler paletlerde depolanır; şeker ve un torbaları bu şekilde depolanıyor; kutu - meyveler, sebzeler, yumurtalar kutularda saklanır. Depoların iç düzeni aşağıdaki gereksinimleri karşılar: en fazla kullanımı sağlar rasyonel yollar malların yerleştirilmesi ve istiflenmesi; depolama sırasında bazı malların diğerleri üzerindeki olumsuz etkisini ortadan kaldırır; malların ters, çapraz hareketlerine izin vermez; mekanizasyon araçlarını, modern teknolojiyi kullanma imkanı sağlar. Depolarda, ürünlerin kalitesinin (koku, renk, görünüm, tat ve doku) bozulmadığı optimum depolama koşulları yaratılır.

5. Paketleme ve ağırlık yönetimi

Paketleme ekipmanı, aynı anda harici paketleme, araç ve depo ekipmanı rolünü yerine getiren özel bir tasarımdır. Halka açık catering işletmelerinde en yaygın olanı birleşik bir konteynerdir. Konteynerlerin birleştirilmesi, ifadesini işlevsel konteynerlerin ve bunları hareket ettirme araçlarının yaratılmasında buldu. Bu kaplar, yarı mamul ürünlerin tedarik ve endüstriyel işletmelerden halka açık catering işletmelerine depolanması, hazırlanması, taşınması, kısa süreli depolama, yemeklerin hazırlanması ve dağıtımı için tasarlanmıştır. Fonksiyonel konteynerler SEV-763-77 standardına uygun olarak üretilmektedir. Fonksiyonel kapların dış boyutları, hareket araçlarının iç boyutlarına karşılık gelir ve ayrıca proses ekipmanının iç boyutlarını da belirler. Fonksiyonel konteynerlerin modülü uzunluk ve genişliktir (530×325 mm). Yükseklik seçilir sonraki satır boyutlar: 20, 40, 65, 100, 150, 200 mm. EC100 sembolü konteynerin yüksekliğinin 100 mm, uzunluğunun ve genişliğinin 530×325 mm olduğu anlamına gelir. SEV-762-77 standardına uygun mobil raflar, fonksiyonel konteynerlerin mağaza içi ve mağazalar arası taşınması, bitmiş ürünlerin ön hazırlık ve boş atölyelerde ve soğutmalı odalarda kısa süreli depolanması için tasarlanmıştır. SPS-1500 mobil raf 750x1500 mm boyutlarındadır. Konteynerlere teknik, operasyonel, ekonomik, sıhhi ve hijyenik, çevresel gereklilikler uygulanır.

6. Üretim organizasyonu

Her işletmede teknolojik üretim sürecine uygun olarak üretim altyapısını oluşturan üretim birimleri düzenlenir.

Bir işletmenin üretim altyapısı, üretim birimlerinin (katılımcılar, bölümler, atölyeler, üretimler) bileşimi, bunların yapım biçimleri, yerleştirme, üretim ilişkileri olarak anlaşılmaktadır.

Bir işletmenin üretim yapısı çeşitli faktörlerden etkilenir: üretilen ürünlerin doğası, üretim teknolojisinin özellikleri, üretim ölçeği, diğer işletmelerle üretim ilişkilerinin biçimleri.

İşletmenin üretim yapısına göre, aşağıdaki türlere ayrılabilir: satın alma, çeşitli hazır olma derecelerine sahip yarı mamul ürünlerin ön pişirme, mutfak ve perakende satış mağazalarına tedarik edilmesi. -bitmiş ürün; tam üretim döngüsüne sahip, hammadde üzerinde çalışan işletmeler.

Üretim, atölyeleri birleştiren büyük bir bölümdür.

Atölye, bir işletmenin teknolojik olarak izole edilmiş, tam bir üretim sürecinin gerçekleştiği bir parçasıdır. Teknolojik sürecin niteliğine ve iş miktarına bağlı olarak atölyelerde üretim sahaları, departmanlar veya üretim hatları bulunabilir.

Üretim yeri, işletmenin üretim sürecinin tamamlanan aşamasının yürütüldüğü kısmıdır.

Üretim aşaması, üretim sürecinin teknolojik olarak tamamlanmış kısmıdır.

Şubeler - büyük atölyelerde ve üretimde, üretim tesisi ile atölye veya üretim arasında bir ara adım olarak oluşturulabilen daha büyük üretim birimleri.

İşler atölyelerde, departmanlarda ve üretim tesislerinde düzenlenir.

İşyeri, çalışanın uygun ekipman, mutfak eşyaları, envanter, aletler kullanarak belirli işlemleri gerçekleştirdiği üretim alanının bir parçasıdır. Toplu yemek işletmelerinde işler, işletmenin türüne, kapasitesine, yapılan işin niteliğine ve ürün yelpazesine bağlı olarak kendine has özelliklere sahiptir.

İşyerinin alanı, ekipmanın rasyonel yerleştirilmesini, güvenli çalışma koşullarının oluşturulmasını ve ayrıca envanter ve aletlerin uygun konumunu sağlamak için yeterli olmalıdır.

Atölyedeki işyerleri teknolojik süreç boyunca yer almaktadır.

İşler uzmanlaşmış ve evrensel olabilir. Büyük işletmelerde, bir çalışanın iş günü boyunca bir veya daha fazla homojen işlem gerçekleştirmesi durumunda uzmanlaşmış işler düzenlenir.

Atölye yapısı olan ve mağazası olmayan işletmeler arasında ayrım yapın.

Mağaza yapısı, hammadde üzerinde faaliyet gösteren ve büyük miktarda üretim yapan işletmelerde organize edilmektedir. Atölyeler satın alma (et, balık, kümes hayvanları, et ve balık, sebze), ön pişirme (sıcak, soğuk), uzmanlık (un, şekerleme, mutfak) olarak ayrılmıştır. Yarı mamul ürünler üzerinde çalışan catering işletmelerinde, yarı mamul arıtma mağazası, yeşillik işleme mağazası düzenlenmektedir.

Her atölyede teknolojik hatlar düzenlenmiştir. Üretim hattı, belirli bir teknolojik süreç için gerekli ekipmanlarla donatılmış bir üretim sahasıdır.

7. Ticari faaliyetlerin organizasyonu ve müşteri hizmetleri

Ticari faaliyetlerin ve müşteri hizmetlerinin organizasyonu. "Güller Vadisi" kafede hizmet şekli, garsonlar tarafından ziyaretçilere kısmi hizmet uygulamaktadır.

Aynı zamanda hizmet organizasyonu birçok özel disiplinin temel disiplinidir: endüstrinin organizasyonu ve teknolojisi, pazarlama, yönetim, ekonomi, muhasebe vb.

"Hizmet organizasyonu" disiplininin ana kavramları şunlardır:

1. İkram hizmeti - işletmelerin ve bireysel girişimcilerin yiyecek ve eğlence faaliyetleri ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik faaliyetlerinin sonucudur.

2. Halka açık yiyecek içecek hizmetlerinde hizmet süreci - yüklenici tarafından mutfak ürünlerinin satışında ve eğlence faaliyetlerinde hizmet tüketicisiyle doğrudan temas halinde gerçekleştirilen bir dizi işlem.

3. Hizmet koşulları - hizmeti alma sürecinde tüketiciyi etkileyen bir dizi faktör.

4. Hizmet kalitesi - tüketicilerin belirlenmiş ve beklenen ihtiyaçlarını karşılama yeteneğini belirleyen bir dizi hizmet özelliği.

5. Hizmetin güvenliği - iç ve dış tehlikeli (zararlı) faktörlerin etkisi altında, hayatını, sağlığını ve mülkünü riske atmadan tüketiciyi etkileyen bir hizmetin bir dizi özelliği.

6. Ürünlerin (hizmetlerin) çevre dostu olması - riske maruz kalmadan çevre üzerinde etkisi olan ürünlerin, hizmetlerin bir dizi özelliği.

7. Mutfak ürünleri - belirli tüketici segmentlerinin gerçek ihtiyaçlarını karşılayan bir dizi yemek, mutfak ürünü ve mutfak yarı mamul ürünü.

8. Tüketici hizmeti yöntemi, ikram ürünlerini tüketicilere satmanın bir yoludur. Üç hizmet yöntemi vardır: Garson, barmen ve barmen, self servis ve kombine yöntem.

9. Tüketici hizmeti biçimi - tüketicilere catering ürünleriyle hizmet vermeye yönelik çeşitli veya yöntemlerin birleşiminden oluşan organizasyonel bir teknik.

10. Servis personeli. İLE servis personeli işletmeler şunları içerir: maître d' (salon yöneticisi), hostes, garson, barmen, sommelier, fumelier, barista, aşçı distribütörü, dağıtım için ürün dağıtımı yapan, barmen, kasiyer, vestiyer görevlisi, kapıcı, mutfak mağazası satıcısı ( departman).

11. Servis personeli için gereklilikler aşağıdaki değerlendirme kriterlerini dikkate almalıdır:

* Teorik bilgi ve bunların pratikte uygulanması da dahil olmak üzere mesleki eğitim ve niteliklerin düzeyi;

* ekibin çalışmalarını organize etme yeteneği (baş garson için);

* Mesleki davranış etiğinin bilgisi ve bunlara uyulması;

* Mesleki faaliyetlerle ilgili düzenleyici ve yol gösterici belgeler bilgisi.

İşletmenin hizmet personelinin, bu işletme için belirlenen numuneye uygun, iyi durumda, görünür hasar ve kirlilik içermeyen üniforma veya hijyenik kıyafet ve ayakkabı giymesi gerekir. Her sınıftan restoran ve barlarda kapıcı, vestiyer görevlisi, maitre d', garson ve barmen üniforması, işletmede stil birliğini sağlamalıdır.

8. İşgücü göstergelerinin analizi

İşgücü göstergelerinin yakın bağımlılıkları dikkate alınarak analizi karmaşıktır.

Analizin amacı: İşletmenin işgücü potansiyelinin kullanımının verimliliğini artırmak için göstergelerin ve rezervlerin incelenmesi.

Analizin ana görevleri:

1. İncelenen döneme ait tüm işgücü göstergelerinin dinamiklerinin belirlenmesi;

2. Doğum için ton göstergelerinin performansının değerlendirilmesi;

3. Göstergelerdeki değişimi etkileyen faktörlerin belirlenmesi;

4. çalışanların kompozisyonunun incelenmesi;

5.Çalışanlar için maddi teşvik mekanizmasının etkinliğinin değerlendirilmesi;

6.Çalışanların ücretlendirilmesi için ayrılan fonların normalleştirilmesine yönelik organizasyonel, ekonomik ve yönetimsel önlemlerin geliştirilmesi.

Analiz için kullanılan bilgiler:

emek planları;

Çalışanların ücretlendirilmesine ilişkin Onaylanmış Yönetmelikler, personel tabloları ve işgücüne ilişkin diğer düzenleyici bilgiler;

Çalışanların sayısı ve ücretleri (form 5-t), personelin bileşimi ve hareketi (form 72-K) vb. hakkında istatistiksel gözlem verileri;

Tahakkuk eden ücretler ve ikramiye ödemelerine ilişkin muhasebe verileri;

Örnek anket materyalleri, denetim komisyonlarının eylemleri vb. Analiz sürecinde, emek için planlanan göstergelerin yerine getirilmesi değerlendirilir. Fiili ücret maliyetlerinin, hem miktar hem de düzey açısından, özellikle ciro yüzdesi olarak belirlenen planlanan göreve uygunluğunu oluşturmak önemlidir. Tanımlanan sapmalar tasarrufları veya maliyet aşımlarını yansıtır.

Analiz sonuçlarına göre, işgücü kaynaklarının kullanımının verimliliğini artırmak ve işgücü maliyetlerini normalleştirmek için organizasyonel, yönetsel ve ekonomik önlemler geliştirilmekte ve uygulanmaktadır. Bunlar özellikle aşağıdaki önlemleri içerir: mal satışı için cironun geliştirilmesi, ticaretin ve teknolojik süreçlerin teknik düzeyinde bir artış, artan işgücü maliyetlerinin kullanılması, uygulanan ücret sistemlerinin etkinliğinde bir artış, Çalışanların kalitesinde bir iyileşme, işgücü kaynaklarının kullanımında yoğun faktörlerin payında bir artış vb.

Merkezi planlama koşulları altında, aşırı personel alımı ve bakımına ilişkin şişirilmiş maliyetler sorunları kuruluşların başkanlarını rahatsız etmedi. Ayrıca, başta yönetici ve yardımcı çalışanlar olmak üzere, zamana dayalı bir sisteme göre ücret ödenen personel sayısının fazla olması, bakanlıklardan ve bakanlıklardan uygun ücret fonlarının alınmasını mümkün kıldı ve onlara ücret, ikramiye ve ödüllerde tasarruf sağlamayı garantiledi. Böylece, kapalı iç pazar ve rekabetin olmadığı koşullarda tekelci kuruluşlar, yüksek maliyetli ürünler üretmeyi başarabildiler. Mal ve hizmetlerin üretimi için sosyal olarak gerekli maliyetlerin miktarı, fiili maliyetlere eşitlendi. Kâr amacı gütmeyen kuruluşlar devlet bütçesinden sübvansiyon aldı. Ve tüm bunlar merkezi planlama sisteminde, kuruluşlara direktif olarak gönderilen fonlarda ve standartlarda belirtildi.

9. Toplu yemek hizmetlerinin cirosu ve bileşimi

İkram cirosu, satılan kendi mutfak ürünlerinin yanı sıra, çoğunlukla yerinde tüketim için pişirilmeden satılan satın alınan malların değerini temsil eder.

Perakende ticaret cirosu (kamu yiyecek içecek cirosu), hem bu faaliyetin ana faaliyet olduğu kuruluşlara hem de kendi ticari kuruluşları (kamu yiyecek içecek işletmeleri) aracılığıyla nüfusa mal (mutfak ürünleri) satan ekonominin diğer sektörlerindeki kuruluşlara ilişkin verileri içerir. ) veya ödeme sayfasında ödeme yaparak. Perakende ticaretin cirosu aynı zamanda giyim, karma ve gıda pazarlarındaki malların satışını da içermektedir.

Perakende cirosu, gıda ve gıda dışı ürünlerin özel olarak organize edilmiş bir ticaret ağı, pazarlar aracılığıyla ve ayrıca doğrudan işletmelere, kuruluşlara, kurumlara nüfusa satışıdır.

Perakende cirosu perakende ticaret cirosu ve catering cirosu olarak ikiye ayrılmıştır.

Ciro, satış hacmini karakterize eden niceliksel bir göstergedir. Perakende cirosu, tüketim mallarının dolaşım alanından nakit gelirle değiştirilerek kişisel tüketime hareketinin son aşamasını temsil eder.

Toplu yemek hizmetlerinin cirosu, kendi ürünlerinin satışından, satın alınan mallardan, yemek hizmetlerinin sağlanmasından kaynaklanan ekonomik ilişkileri ifade eder.

Bir catering işletmesinin cirosu iki ana bölümden oluşur:

kendi üretimimiz olan ürünlerin satışı;

satın alınan malların satışı.

Kendi ürettiği ürünler arasında yiyecek içecek işletmelerinde üretilen veya burada herhangi bir işleme tabi tutulan gıda ürünleri ve yarı mamul ürünler yer almaktadır. Yemekler, sıcak ve soğuk içecekler, mutfak ürünleri, şekerlemeler, unlu ürünler, yarı mamul ürünler vb. içerir.

Hazır olma derecesine göre, kendi üretimimiz olan ürünler, hazır yemekler ve mutfak ürünleri ile daha fazla işlem gerektiren yarı mamul ürünler olarak ikiye ayrılır.

Tüketim biçimlerine, insan beslenmesindeki amaca bağlı olarak kendi üretimimiz olan ürünler öğle yemeği ve diğer ürünler olarak ikiye ayrılabilir.

Öğle yemeği ürünleri salonlarda satılan, tüketilen ve eve teslim edilen yemeklerdir. tabak - belirli bir dizi hammaddeden hazırlanan, tam veya kısmi ısıya veya birincil işleme tabi tutulmuş ve tüketime hazır olan gıdanın bir kısmı. Tüm yemekler amacına göre birinci, ikinci, üçüncü, sıcak ve soğuk mezelere ayrılır. Kendi üretiminin toplam üretiminin %75-80'i, kamu yiyecek-içecek işletmelerinde kendi yapımı öğle yemeği ürünlerinin %75-80'ini oluşturmaktadır.

Toplu yemek hizmetleri tarafından üretilen tüm mutfak ürünlerine ve mallara halka açık ikram ürünleri denir. Kendi üretimimiz olan ürünler, mutfak işlemine tabi tutulmuş ve mutfak ürünü şeklini almış hammaddeleri ve ürünleri içerir.

Öğle yemeği ürünlerine ek olarak, kendi üretimimiz olan ürünler arasında diğer ürünler de yer almaktadır: şekerlemeler, unlu mamuller, sıcak içecekler, yarı mamul ürünler, sandviçler, dondurma ve mutfakta veya büfede satılıyorsa süt ürünleri, yumurta, reçel vb.

Satın alınan mallar, catering işletmeleri tarafından sanayi veya ticaretten pişirilmeden satın alınan ürünleri içerir. Buna şunlar dahildir: bankalarda satılan ekmek, unlu mamuller, alkollü içecekler, bira, konserve yiyecekler; endüstriyel dondurma, çiğ yumurta, meyveler, meyveler, üzümler, narenciye ve su kabakları.

Kamu catering işletmelerinin perakende cirosunun bileşimi şunları içerir: kendi ürünlerinin ve satın alınan malların yemek salonları, büfeler, ev izni şeklinde doğrudan nüfusa satışından ve aynı ürünlerin satışından elde edilen ciro ve mutfak mağazaları, çadırlar, dağıtım ve perakende ağı aracılığıyla mallar; hizmet verilen birliğe yemek servisi için çeşitli işletmelere, kuruluşlara ve kurumlara kendi üretimimiz olan bitmiş ürünlerin (yemekler) ve yarı mamullerin satışından elde edilen ciro.

Doğrudan tüketim için halka ürün satmanın yanı sıra, bireysel kamu catering işletmeleri, daha ileri işlemler için diğer kamu catering işletmelerine veya perakende ticaret ağına yarı mamul ürünler, şekerlemeler ve unlu mamuller satmaktadır.

Bu durumda ürünlerin bir işletmeden diğerine bırakılması, ürünün doğrudan tüketiciye teslim edildiği ve hareketinin devam ettiği anlamına gelmediğinden, bu satış türü toplu yemek işletmelerinin toptan cirosunu ifade etmektedir.

Perakende ve toptan cironun birleşimi, halka açık yemek hizmetlerinin brüt cirosudur.

Bir vakıf için brüt cironun büyüklüğünü belirlerken, bir kamu catering derneğinin, kuruluşunun gıda ürünlerinin satışına yönelik toptan satış cirosunu toplam cirodan hariç tutması gerektiği unutulmamalıdır.

Aksi takdirde, hem ürünleri piyasaya süren işletmede hem de ürünleri alan işletmede tekrarlanan cirolar meydana gelecektir.

10. Dağıtım ve üretim maliyetlerinin analizi

Üretim ve dağıtım maliyetleri, bir kamu catering işletmesinin maliyetlerini temsil eder (hammadde ve mal maliyetleri hariç).

İşletmenin maliyet analizinin ana görevi, maliyetleri azaltmak ve maliyetleri optimize etmek için önlemler geliştirmek için fırsatların ve rezervlerin yollarını belirlemektir. Maliyet analizi, işletmenin verimliliğini artıracak fırsatları belirlemeyi amaçlamaktadır. Maliyetlerin incelenmesi, kârın daha doğru bir şekilde değerlendirilmesini, artış rezervlerini ve işletmenin karlılığını göstermeyi mümkün kılacaktır.

Maliyet analizi, fiili verilerin planlanan verilerle (veya geçen yılın fiili verileriyle) karşılaştırılmasıyla başlar. Bir yıl boyunca aylar, çeyrekler halinde gerçekleştirilir. Fiili ve planlanan maliyetler (veya dinamikler) arasındaki fark, mutlak sapmadır (tasarruflar veya aşımlar). Maliyet düzeyindeki plandan (veya bir önceki yıla göre) sapmaya, değişimin boyutu (artış veya azalma) denir.

Değişimin boyutu, cironun yüzde kaçının fiili harcama düzeyinin temel değerden (geçen yıl için planlanan veya fiili) daha yüksek veya daha düşük olduğunu gösterir. Bu, catering işletmesinin verimliliğini yansıtan en önemli kalite göstergelerinden biridir. Maliyet düzeyindeki artış veya azalışın büyüklüğünün yüzde olarak ifade edilen baz düzeye oranına, üretim ve dağıtım maliyetleri düzeyindeki değişim (azalma veya artış) oranı denir.

Üretim ve dolaşımın dağıtım maliyetlerini planlama yönteminin seçimi aşağıdakilere bağlıdır:

Tahmin yapılması gereken dönem;

Planlama için gerekli bilgileri ve ilk verileri elde etme fırsatları;

Tahmin doğruluğu gereksinimleri.

Üretim ve dolaşım maliyetlerini planlarken işletmeler çeşitli yöntemler kullanabilir:

Ekonomik ve istatistiksel;

Ekonomik ve matematiksel;

Teknik ve ekonomik hesaplamalar;

Yerleşim ve analitik vb.

En doğru olanı teknik ve ekonomik hesaplama yöntemidir. Bunun özü, dağıtım maliyetlerinin planlanmasının, harcama kalemlerinin doğrudan hesaplanmasıyla gerçekleştirilmesidir. Bu durumda çeşitli maliyet standartları, normlar, oranlar, tarifeler kullanılır.

Dağıtım maliyetlerinin isimlendirilmesi, bireysel kalemler bağlamında bir dizi maliyettir. Toptan, perakende ve toplu yemek işletmelerinde halihazırda yürürlükte olan dağıtım maliyet kalemlerinin terminolojisi belirlendi.

Bir gıda işletmesinin maliyetlerinin miktarı ve düzeyi, iç ve dış olarak bölünebilecek çeşitli faktörlerden etkilenir. İLE dış faktörler katmak:

Ülkedeki ekonomik durum;

Devlet vergi politikası;

fiyatlandırma sistemi;

Rekabetin varlığı veya yokluğu;

şişirme;

Döviz kuru;

Diğer sektörlerdeki hizmetlerin maliyeti.

İç faktörler ikiye ayrılabilir: ekonomik ve organizasyonel. Ekonomik olanlar:

Ticaretin hacmi, bileşimi ve yapısı;

Sarf malzemesi hammadde ve mallarının yapısı;

üretim programı;

İşgücü verimliliği ve üretkenliği;

Ücretlendirme formları ve sistemleri, ikramiye sistemi;

Mal cirosu;

Amortisman hesaplama prosedürü vb.

Yiyecek içecek işletmeleri ve otellerde ticaret hacminin artmasıyla birlikte değişken maliyetlerin miktarı da artmakta ve sabit maliyetler. Büyük restoran ve ciro hacmi olan otellerde maliyet düzeyi, küçük catering işletmelerine ve küçük otellere göre daha düşüktür. Aynı kapasiteye (koltuk sayısı açısından) sahip, ancak aynı ticaret hacmine sahip olmayan catering işletmelerinde maliyet düzeyindeki fark, esas olarak daha yüksek işgücü verimliliği ve daha fazla yer cirosundan kaynaklanmaktadır. Ticaret hacmi büyük olan işletmelerde, kira ve bina bakımı, envanter, sabit kıymet amortismanı, idari ve idari ve destek personelinin ücretleri, mevcut onarımlar gibi sabit maliyet kalemlerinin maliyetlerin payı azalır.

Cironun bileşiminin maliyetler üzerinde büyük etkisi vardır. Kendi üretimimiz olan ürünlerin üretim, satış ve tüketim organizasyon maliyetleri, ciro birimi başına satın alınan malların satış ve tüketim organizasyonu maliyetlerini aşmaktadır.

Ek olarak, bireysel et suyu gruplarının işlenmesi ve satılmasının maliyeti, bir gıda işletmesinin maliyetlerini etkiler. Dolayısıyla patatesin maliyet yoğunluğu et ve kümes hayvanlarına göre 4 kat daha fazladır. Dolayısıyla tüketilen hammaddelerin yapısı üretim ve dolaşım maliyetlerini etkilemektedir.

11. Brüt gelir analizi

Piyasa ekonomisinin oluşması koşullarında, bir işletmenin başarılı bir şekilde işlemesi için temel gereksinimlerden biri, ekonomik faaliyetin başabaş noktası, giderleri kendi geliriyle karşılayabilmesi ve belirli miktarlarda kârlılık sağlamasıdır. yönetimin karlılığı.

Kamu catering işletmelerinin mali performansını karakterize eden ana göstergelerden biri brüt gelirdir. Bu nedenle dönem ödevi yazmak için seçilen konu şüphesiz konuyla ilgilidir.

Ulusal ekonominin belirli bir dalı olan toplu yemek hizmetleri üç ana işlevi yerine getirir: üretim, satış ve tüketimin organizasyonu. Yemek işletmeleri toplumun milli gelirinin yaratılmasına katkıda bulunur. Bunlarda, yeni maddi malların yaratıldığı üretim süreci gerçekleşir. Kamu catering işletmelerinin faaliyetlerini ekonomik açıdan ele alırsak, bunlar aynı anda malzeme üretimi, dolaşım, hizmetler ve tüketim alanlarına atfedilebilir.

Kamu catering işletmelerinin yerine getirdiği işlevler (üretim, satış ve catering) genellikle zaman ve mekan açısından örtüşür ve temel insan ihtiyaçlarından biri olan gıda ihtiyacını karşılar. Piyasada satılan nesneler tüketime hazır yiyecek ve hizmetlerdir.

Kamu catering işletmelerinin faaliyetlerindeki üç işlevin birleşimi, bunların birbirleriyle ilişkileri ve birbirleri üzerindeki etkileri, ortak ve ayırt edici özellikleri işletmelerle Tarım, gıda endüstrisi ve ticareti.

Üretim fonksiyonlarının varlığı, halka açık catering kuruluşlarının ve gıda kompleksinin şubelerinin ortaklığını gösterir. Ancak tarım ve gıda endüstrisinin nihai ürünleri, ticaret ve kamu yiyecek içecek işletmeleri aracılığıyla tüketiciye sunulmaktadır.Kamu yiyecek içecek şirketleri, ürünlerini kendi işletmeleri aracılığıyla satarak kişisel tüketimi organize etmektedir.

Catering işletmelerinin benzerleri vardır. ayırt edici özellikleri perakendecilerle.

Toplu yemek hizmetleri ve perakende ticaret işlerinde ortak olan, ürünlerin satışıdır.

Ekonomik içeriği açısından ücretli gıda, ürünlerin nakit gelirleri karşılığında tüketicilere satılması nedeniyle bir meta dolaşımı alanıdır. Bu nedenle halka açık yemek hizmetleri ticaret sistemine dahil edilmiştir ve gıda ve diğer malların satışından elde edilen cirosu tüm perakende cirosunun bir parçasıdır.

Bununla birlikte, gıda ticareti işletmelerinin aksine, kamu catering işletmelerinin bir işlevi daha vardır - iki durum nedeniyle tüketimin organizasyonu: bir yandan, kamu catering işletmeleri hemen tüketime yönelik hazır bir ürün üretirken, diğer yandan, Tüketicilerin toplu yemek hizmeti ihtiyacını karşılamak.

Bir kamu yiyecek-içecek işletmesinin üretim ve ticaret faaliyetlerinde üç spesifik fonksiyonun yanı sıra aşağıdaki özellikler de yer alır:

Kullanılabilirlik geniş bir ürün yelpazesi bireysel tüketicilerin taleplerini tam olarak karşılamak için bitmiş mutfak ürünleri;

Bitmiş ürünler ve hammaddeler çoğunlukla bozulabilir. Ürünlerin üretimi ile satışı arasında kısa bir süre vardır;

12. Bordro hesaplaması

Ücret fonu, şirket çalışanları arasında yaptıkları işin miktarına ve niteliğine göre dağıtılan ve kişisel tüketim için kullanılan ulusal kârın bir parçası olarak değerlendirilmektedir.

Ödemelerin yapılabilmesi için maaş fonu gereklidir: tarife oranında; resmi maaşa göre; parça başı ücretle; primler; ek ücretler; zor veya zararlı koşullarda işgücü görevlerinin yerine getirilmesi için ödenekler; profesyonellik için; işte elde edilen yüksek performans için; iş gelişimine katkıda bulunmak için; Yıllarca hizmet için tek seferlik transfer. Ekonomik yerleşimlerin yapıldığı şirketlerde, tarife oranındaki emeğe, resmi maaşa, ek ödemelere ve ödeneklere ödeme yapılırken ücret faturası geçerlidir.

Planlama yöntemleri sayesinde fonun nihai sonuca bağımlılığı artar ve kazanılan tutarların kullanımında şirketin hakları genişletilir. Örgüt, üretkenliği artırmak, ürün kalitesini iyileştirmek ve üretimi daha verimli hale getirmek için ücretleri kritik bir teşvik olarak kullanmaya kararlıdır. İmalatçı olmayan bir şirketteki fon, çalışan sayısına ve ortalama kazanç işaretine göre belirlenir. Ücretlerin kolektif ve bireysel çalışma göstergesine göre belirlenebilmesi, ücret sistemindeki eşitsizliğin ortadan kaldırılması ve üzerinde çalışılmamış fon alma olasılığının ortadan kaldırılması amacıyla ücretlerin organizasyonu yeniden yapılandırılmaktadır. Ekibin kazandığı miktar kendi tasarrufundadır ve her birinin çalışması dikkate alınarak dağıtılır.

İşgücü maliyetlerinin finansmanının kaynağı: mal veya hizmet maliyetinin göstergeleri; olan miktarlar özel randevu, kuruluşun kişisel fonları; hedeflenen finansman ve gelir. İş için ödeme maliyeti - şirket tarafından bireylere yapılan ve malların maliyetine dahil edilen ödemeler. Bordro, tüm çalışanların yaptığı iş için tahakkuk eden nakit parayı içermelidir.

Bu, kalıcı, mevsimlik, geçici iş yapan kişiler ile çalışana tahakkuk eden tutarları ifade eder. yasal normlar Rusya Federasyonuçalışılmayan dönem için (genç annelere fon ödenmesi vb.) Fon yapısı: üzerinde çalışılan veya üzerinde çalışılmayan süre için nakit ve ayni ücretin miktarı; mod ve çalışma koşullarıyla ilgili tazminat; teşvik edici nitelikteki transferler; ikramiyeler ve teşvikler; belirli bir sisteme göre gerçekleştirilen gıda, konut gayrimenkulü ödemesi.

Ödemelerin bileşimine bağlı olarak:

1. Saatlik ücret fonu - çalışma saatleri cinsinden dikkate alınan, çalışılan fiili saatlere ilişkin ödemelerin tutarı. Kapsananlar: Tarife oranları, maaşlar ve parça fiyatlarına ilişkin ödemeler; akor ve akor premium kıyafetleri için ödeme; normal çalışma koşullarından sapma nedeniyle parça başına çalışanlara ek ödemeler; primler; ustabaşı için ek ücretler; fazla mesai için belirlenmiş oranlarda ödeme yapılması; evliliği düzeltmek için yapılan iş için ödeme.

2. Günlük ücret fonu, kanuna uygun olarak ödenecek olan, çalışma saati cinsinden hesaplanan, saatlik fonu ve işlenmeyen süreye ilişkin ek ödemeyi içerir: fazla mesai saatleri için ek ödeme; işçinin hatası olmaksızın vardiya içi kesintiler için ödeme yapılması; gece çalışması için ekstra ücret; gençler için tercihli saatlerin ödenmesi.

3. Aylık ücret fonu, günlük bir fondan, işçinin hatası olmaksızın tüm gün süren kesintilerin ödenmesinden, temel ve temel ücretlerden oluşur. ek tatiller ve adam-gün olarak kaydedilen, kamu ve devlet görevlerinin yerine getirilmesiyle ilgili devamsızlık ödemesi.

13. Kâr ve kârlılığın analizi

İşletmenin mali durumunun genel bir değerlendirmesi, kar ve karlılık gibi etkili göstergeler temelinde gerçekleştirilir.

Kâr miktarı, kârlılık düzeyi işletmenin üretim, tedarik, pazarlama ve ticari faaliyetlerine bağlıdır, başka bir deyişle bu göstergeler yönetimin tüm yönlerini karakterize eder.

Kârın oluşumu ve kullanımının analizi aşağıdaki adımları içerir:

1. Bilanço kârının kompozisyonu ve dinamiklerinin analizi.

2. Finansal sonuçların analizi yaygın türler aktiviteler.

3. Ortalama satış fiyatları seviyesinin analizi.

4. Diğer faaliyetlerden elde edilen mali sonuçların analizi.

5. İşletmenin karlılığının analizi.

6. Kârın dağıtımı ve kullanımının analizi.

Analizde şu kâr göstergeleri kullanılmıştır: defter kârı, vergiye tabi kâr, net kâr.

Bilanço gelirleri, olağan faaliyetlerden elde edilen karları, işletme ve faaliyet dışı faaliyetlerden elde edilen mali sonuçları ve olağanüstü durumları içerir. Bilanço kârının oluşum şeması şekil 2'de gösterilmektedir. 14.

Vergiye tabi gelir, olağan faaliyetlerden elde edilen kar ile gelir vergisi kredilerinin tutarı arasındaki farktır.

Net kâr, kârın gelir vergisi ödendikten sonra işletmenin elinde kalan kısmıdır.

Analiz sürecinde olağan faaliyetlerden elde edilen kârın bileşimini, yapısını, dinamiklerini ve raporlama yılı planının uygulanmasını incelemek gerekir. Kârın dinamiklerini incelerken miktarını değiştirirken enflasyonist faktörleri dikkate almak gerekir. Bunun için gelirin, sektör ortalamasında şirketin ürünlerinin fiyatlarındaki ortalama ağırlıklı artışa göre ayarlanması ve mal, ürün (iş, hizmet) maliyetlerindeki artış sonucunda bunların artmasıyla azaltılması gerekir. analiz edilen dönemde tüketilen kaynakların fiyatları.

İşletmenin kârının büyük kısmı, ürünlerin satışından (işler, hizmetler) elde edilen karı da içeren olağan faaliyetlerden elde edilir.

İşletme için genel olarak ürün satışlarından elde edilen kâr, birinci düzeydeki bağlılıktaki dört faktöre bağlıdır: ürünlerin satış hacmi (VRP); yapısı (UDi); ana maliyet (Зi) ve ortalama satış fiyatları düzeyi (Цi).

Ürünlerin satış hacminin kâr miktarı üzerinde olumlu ve olumsuz etkisi olabilir. Uygun maliyetli ürünlerin satışlarındaki artış, kârda da orantılı bir artışa yol açar. Ürün kârsızsa satışlardaki artışla birlikte kâr miktarında azalma olur.

Pazarlanabilir ürünlerin yapısının kâr miktarı üzerinde hem olumlu hem de olumsuz etkisi olabilir. Daha karlı ürün türlerinin toplam satış hacmindeki payı artarsa, kâr miktarı artacak ve bunun tersi de artacaktır. spesifik yer çekimi düşük marjlı veya kârsız ürünlerde toplam kâr miktarı azalacaktır.

Üretim maliyeti ve kârı ters orantılı bağımlılık: Fiyat düzeyi arttığında kâr miktarı da artar veya bunun tersi de geçerlidir.

Kâr planının gerçekleşmesi büyük ölçüde ürün satışıyla ilgili olmayan faaliyetlerin mali sonuçlarına bağlıdır. Bunlar işletme, faaliyet dışı işlemler ve olağanüstü durumlardan elde edilen finansal sonuçlardır.

Analiz esas olarak her bir özel durum için kayıp ve karların dinamikleri ve nedenlerinin incelenmesine indirgenmiştir. Para cezalarının ödenmesinden kaynaklanan kayıplar, diğer işletme, kuruluş ve kurumlarla yapılan anlaşmaların belirli hizmetlerin ihlaliyle bağlantılı olarak ortaya çıkar. Analiz, yerine getirilmeyen yükümlülüklerin nedenlerini belirler, hataları önlemek için önlemler alınır.

Alınan para cezalarının miktarındaki değişiklik, yalnızca tedarikçiler ve yükleniciler tarafından sözleşmeden doğan yükümlülüklerin ihlali sonucunda değil, aynı zamanda bunlar üzerindeki mali kontrolün zayıflaması nedeniyle de meydana gelebilir. Bu nedenle, bu göstergeyi analiz ederken, sözleşme yükümlülüklerinin ihlal edildiği tüm durumlarda, tedarikçilere uygun yaptırımların sunulup sunulmadığı kontrol edilmelidir.

Benzer Belgeler

İşletmenin kurucu belgelerinin incelenmesi - uygulamanın temeli. Bir kamu catering işletmesinin faaliyetleri için organizasyon yapısının analizi, planlama sistemi. Yönetim sisteminin özü, başkanın çalışma gününün organizasyonunun analizi.

uygulama raporu, 27.02.2010 eklendi


Kamu catering işletmesinin faaliyetlerinin özellikleri Zelenogorsk'taki Belediye Üniter İşletmesi "Globus" un 1 No'lu Yemek odası. İşletmede ilerici teknolojik süreçlerin ve ekipmanların kullanımı, üretim, emek ve yönetimin organizasyonu. Personel politikası.

uygulama raporu, 07/12/2011 eklendi


Halka açık bir catering noktası örneğinde kuruluşun faaliyetlerinin özellikleri ve özellikleri. Şirketin ürünlerinin üretim ve satış organizasyonundaki avantaj ve dezavantajların değerlendirilmesi. Bir kamu catering işletmesinin refahında personelin rolü.

makale, 19.01.2011 eklendi


Organizasyon işaretleri. Örgütler toplumsal yapının temel hücreleri olup yaşamın her alanında öncü rol oynarlar. İç değişkenler ve dış ortam. İşletmenin faaliyetinin yasal dayanakları. Organizasyon sınıflandırma kriterleri.

Dönem ödevi, eklendi: 12/19/2009


Toplu yemek işletmelerinin genel özellikleri. Organizasyonda yönetimin ekonomik verimliliği. İç çevrenin, rekabet gücünün ve karlılığın incelenmesi. İncelenen işletmedeki reklam faaliyetlerinin organizasyonunun değerlendirilmesi.

uygulama raporu, 25.05.2015 eklendi


Toplu yemek işletmelerinde insan kaynakları yönetimi tekniği ve personel politikasının özellikleri. Personelin değerlendirilmesi ve seçiminde ana yöntemler. Personelin sertifikasyonu ve adaptasyonunun organizasyonu. Rakiplerin ve işletmenin dış ortamının analizi.

tez, 02.10.2013 eklendi


İşletmenin genel özellikleri ve faaliyetleri, organizasyon yapısı ve yönetim sistemi. Ticari tesisler, tanımları ve ekipmanları. Müşteri hizmetlerinin yöntem ve şekli, salonu ziyafete hazırlama usul ve esasları.

dönem ödevi, eklendi 03/08/2016


Bir sanayi kuruluşunun üretim organizasyonunun yönetiminin özü ve özellikleri. OAO "Stropolimerkeramika" faaliyetlerinin organizasyonel ve ekonomik özellikleri. Geleceğe yönelik kurumsal yönetim yapısının inşası ve organizasyonun analizi.

tez, eklendi: 03/11/2009


Kamu catering işletmesi LLC "Kristall" yönetiminin organizasyon yapısı. Finansal ve ekonomik faaliyetlerin analizi. İşletmede personel yönetiminin organizasyonu: personelin motivasyonu ve uyarılması, seçim ve eğitim yöntemleri.

tez, eklendi: 08/01/2008


İşletmenin organizasyonel ve yasal biçimleri. Kuruluşun faaliyetlerinin yaratılma ve örgütlenme sırası, organizasyon ve üretim yapıları. İç ortamın yönetimi. Departman ve işletme çalışanlarının emeğinin organizasyonu ve düzenlenmesi.

Yapı, yönetimin işlevleri ile organizasyonun hedeflerine en etkili şekilde ulaşmanıza olanak sağlayacak şekilde inşa edilen alanların işleyişi arasındaki mantıksal bir ilişkidir. Üretimin yapısı, birbirine bağlı tek bir sistemdeki birimlerin sayısı, bileşimi, yönetim seviyeleri olarak anlaşılmaktadır.

Organizasyon yapılarının oluşum ilkeleri:

Yapı, firmanın amaç ve hedeflerini yansıtmalıdır (yani üretime tabi olmalı ve onunla birlikte değişmelidir).

Yapı, iş bölümünün işlevlerini ve yetki kapsamını (politika, prosedürler, kurallar, görev tanımları) yansıtmalıdır.

Yapı, dış ortamın özelliklerini yansıtmalıdır.

Yapı, işlevler ve yetkiler arasındaki uyumu yansıtmalıdır.

Firma yönetim yapısı türleri:

Doğrusal.

Yönetimin doğrusal organizasyon yapısı, her yapısal birimin başında, tüm yetkilere sahip olan ve ast çalışanların tek liderliğini uygulayan ve tüm yönetim fonksiyonlarını elinde yoğunlaştıran tek bir liderin bulunmasıyla karakterize edilir.

Doğrusal yönetimde, her bağlantının ve her astın, tüm kontrol komutlarının tek bir kanaldan geçtiği bir lideri vardır. Bu durumda, yönetilen nesnelerin tüm etkinliklerinin sonuçlarından yönetim bağlantıları sorumludur. Her biri her türlü işi yapan, geliştiren ve o nesnenin yönetimine ilişkin kararlar alan yöneticilerin nesne başına tahsisinden bahsediyoruz.

Doğrusal bir yönetim yapısında kararlar zincir boyunca "yukarıdan aşağıya" aktarıldığından ve daha düşük yönetim seviyesinin başkanı, kendisinden daha yüksek bir seviyenin başkanına bağlı olduğundan, bu özel organizasyonun bir tür liderler hiyerarşisi vardır. oluşturulmuş. Bu durumda komuta birliği ilkesi uygulanır; bunun özü, astların yalnızca bir liderin emirlerini yerine getirmesidir. Daha yüksek bir yönetim organının, herhangi bir icracıya, üstlerini atlayarak emir verme hakkı yoktur.

Doğrusal bir yapıda, kuruluşun yönetim sistemi, üretimin yoğunlaşma derecesi, teknolojik özellikler, ürün yelpazesi vb. dikkate alınarak üretim özelliklerine göre monte edilir.

Doğrusal yönetim yapısı mantıksal olarak daha uyumlu ve resmi olarak tanımlanmıştır ancak aynı zamanda daha az esnektir. Liderlerin her biri tam güce sahiptir ancak dar, uzmanlık bilgisi gerektiren işlevsel sorunları çözme konusunda nispeten az beceriye sahiptir.

Yönetimin doğrusal organizasyon yapısının olumlu yönleri ve dezavantajları vardır:

Fonksiyonel.

Fonksiyonel yönetim yapısı, organizasyonun ana faaliyetlerine uygun olarak oluşturulan, bölümlerin bloklar halinde birleştirildiği bir yapıdır. Çoğu orta ve büyük işletme veya kuruluş için bölümlerin oluşumuna yönelik temel yaklaşım işlevseldir. Bu durumda işlevler, örneğin üretim, finans, satış vb. gibi ana faaliyet alanları olarak anlaşılır. İşlevlere uygun olarak alt bölüm blokları oluşturulur - üretim, yönetim, sosyal.

Bloklar içindeki bireysel bölümlerin ayrılması, yukarıda tartışılan yaklaşımlardan birine veya aynı anda birden fazlasına uygun olarak halihazırda gerçekleştirilmektedir. Örneğin mağazalar, üretilen ürünler ve içinde kullanılan teknolojilere göre bölümler dikkate alınarak düzenlenebilir.

Üretim birimi, temel ürünlerin piyasaya sürülmesi veya hizmetlerin sağlanmasıyla ilgili ana bölümleri içerir; ana ünitelerin normal çalışması için gerekli koşulları sağlayan yardımcı; ana ve yardımcı işlemlere hizmet eden alt bölümler; ürün prototiplerinin yapıldığı deney departmanları. Kuruluşun faaliyetlerinin niteliğine bağlı olarak, üretim yapısının belirli bölümlerinin rolünün farklı olduğu açıktır - prototipler her yerde oluşturulmaz, yardımcı üretim tesisleri her yerde yoktur, vb.

Yönetim bloğu, üretim öncesi birimleri (Ar-Ge vb.); bilgilendirici (kütüphane, arşiv); pazarlama araştırması, satış, garanti hizmeti konularıyla ilgilenen hizmet; idari (yönetim, muhasebe, planlama hizmeti, hukuk departmanı); danışma (üretim ve yönetim organizasyonunu ve teknolojisini geliştirmek için çalışan komiteler ve komisyonlar).

Organizasyonun işlevsel yapısının üçüncü bloğu sosyal alanın alt bölümlerinden oluşmaktadır - sağlık merkezleri, kulüpler, çocuk kurumları, rekreasyon merkezleri.

Fonksiyonel yönetim yapısının uygulama alanları:

Tek ürünlü işletmeler;

Karmaşık ve uzun vadeli yenilikçi projeler uygulayan işletmeler;

Büyük uzmanlaşmış işletmeler;

Araştırma ve tasarım organizasyonları;

Son derece uzmanlaşmış işletmeler.

Yönetimin fonksiyonel yapısında yönetimin özel görevleri:

İletişimin karmaşıklığı;

Fonksiyonel bölümlerde uzman yöneticilerin dikkatli seçimi;

Birim yükünün dengelenmesi;

Fonksiyonel birimlerin koordinasyonunu sağlamak;

Özel motivasyon mekanizmalarının geliştirilmesi;

İşlevsel birimlerin ayrılıkçı gelişiminin önlenmesi;

Uzmanların bölüm yöneticilerine göre önceliği.

Fonksiyonel yönetim yapısının olumlu yönleri ve dezavantajları vardır:

Doğrusal - işlevsel.

Doğrusal - işlevsel (Çok hatlı organizasyonel) yönetim yapısı, işlevsel yönetimin, doğrusal yönetim sisteminde karar vermek için gerekli belirli iş türlerini yerine getirme konusunda uzmanlaşmış belirli bir dizi birim tarafından gerçekleştirilmesiyle karakterize edilir.

Bu yönetim yapısının fikri, belirli konulardaki belirli işlevlerin yerine getirilmesinin uzmanlara devredilmesi, yani her yönetim organının (veya icracının) belirli faaliyet türlerinin yerine getirilmesinde uzmanlaşmasıdır. Bir kuruluşta, kural olarak, aynı profildeki uzmanlar, örneğin bir pazarlama departmanı, bir planlama departmanı, muhasebe, lojistik vb. gibi özel yapısal birimlerde (bölümler) birleştirilir. Böylece organizasyonu yönetmenin genel görevi, fonksiyonel kriterlere göre orta seviyeden başlayarak bölünür. İşlevsel ve hat yönetimi bir arada mevcut olup, bu da icracılar için çifte bağlılık yaratır.

Diyagramda da görebileceğiniz gibi, tüm yönetim fonksiyonlarını anlamak ve yerine getirmek zorunda olan evrensel yöneticiler yerine, alanında yüksek yetkinliğe sahip, belli bir yönden sorumlu uzmanlardan oluşan bir kadro bulunmaktadır. Yönetim aparatının bu tür işlevsel uzmanlaşması, kuruluşun etkinliğini önemli ölçüde artırır.

Doğrusal-fonksiyonel yönetim yapısının olumlu yönleri ve dezavantajları vardır:

Hat-personel yapısı.

Doğrusal kadrolu bir yönetim yapısıyla, belirli bir ekibe başkanlık eden bölüm yöneticisi tam yetkiyi üstlenir. Belirli konuların geliştirilmesinde ve uygun kararların, programların, planların hazırlanmasında bölüm yöneticisine, fonksiyonel birimlerden (bölümler, bölümler, bürolar vb.) oluşan özel bir aparat yardımcı olur.

Bu durumda, departmanların fonksiyonel yapıları baş bölüm müdürüne tabidir. Kararlarını ya icra başkanı aracılığıyla ya da (kendi yetkileri dahilinde) doğrudan ilgili icra hizmetleri başkanları aracılığıyla yerine getirirler. Hat genel merkezi yapısı, organizasyonun görevlerini yerine getirmelerine yardımcı olan hat yöneticilerinin bulunduğu özel fonksiyonel birimleri (merkez) içerir.

Yönetimin hat personeli organizasyon yapısının olumlu yönleri ve dezavantajları vardır:

Proje yönetim yapısı

Yönetimde proje ayrıca işin tamamlanmasından sonra tasfiye edilen geçici bir birimdir. Kural olarak, bu çalışmalar bilimsel ve pratik deneyler yapmaktan, her zaman başarısızlık ve mali kayıp riskiyle ilişkilendirilen yeni bir ürün türü, teknoloji, yönetim yöntemlerine hakim olmaktan oluşur. Bu tür alt bölümlerden oluşan organizasyona proje organizasyonu adı verildi.

Proje yönetimi yapıları hareketlidir ve belirli bir faaliyet türüne odaklanır. Bu, yüksek kalitede iş elde etmenizi sağlar. Aynı zamanda uzmanlaşmanın dar olması nedeniyle projede kullanılan kaynaklar iş tamamlandıktan sonra her zaman daha fazla kullanım alanı bulamamakta, bu da maliyetleri artırmaktadır. Bu nedenle, böyle bir iş düzenleme ilkesinin çok verimli olmasına rağmen, proje yapılarının kullanımı tüm kuruluşlar için uygun fiyatlı olmaktan uzaktır.

Proje yönetimi biçimlerinden biri, özel bir birimin oluşturulmasıdır - geçici olarak, yani proje görevlerini yerine getirmek için gereken süre boyunca çalışan bir proje ekibi (grup). Grup genellikle iş yönetimi de dahil olmak üzere çeşitli uzmanları içerir. Proje yöneticisi, işin planlanması, programlanması ve ilerlemesi, tahsis edilen fonların harcanması ve çalışanlara yönelik maddi teşviklerin sorumluluğunu kapsayan proje yetkisi olarak adlandırılan yetkiye sahiptir. Bu bakımdan liderin proje yönetimi konsepti geliştirmesi, grup üyeleri arasında görevleri dağıtması, öncelikleri net bir şekilde belirlemesi ve çatışma çözümüne yapıcı bir şekilde yaklaşması büyük önem taşıyor. Proje sonunda yapı bozulur ve çalışanlar yeni bir proje ekibine geçer veya kalıcı görevlerine geri döner. Taahhütlü işlerde sözleşme şartlarına uygun olarak işten çıkarılırlar.

Dolayısıyla tasarım yapılarının kapsamı şunlardır:

Yeni bir işletme oluştururken;

Yeni, yenilikçi bir ürün yaratırken;

Kurumlar, bağlı ortaklıklar veya bağlı ortaklıklar;

Büyük ölçekli Ar-Ge yürüten;

Bireysel sorunları çözmek için oluşturulan geçici organizasyon.

Proje yönetimi yapısındaki yönetimin spesifik görevleri şunlardır:

Kriterlerin doğrulanması, hedef projelerin seçimi;

Proje yöneticilerinin seçimi için özel gereksinimler;

Birleşik bir inovasyon politikasının sağlanması;

Çalışanların süte tabi olmasından kaynaklanan çatışmaların önlenmesi;

Şirket içi işbirliğini düzenleyen özel yenilikçi mekanizmaların geliştirilmesi.

Proje yönetimi yapısının avantajları ve dezavantajları vardır:

Matris yapısı .

Matris yönetim yapısı iki tür yapının birleştirilmesiyle oluşturulur: doğrusal ve program hedefli. Program-hedef yapısının işleyişi sırasında kontrol eylemi, organizasyonun tüm bölümlerinin katılımıyla çözümüne belirli bir hedef görevin yerine getirilmesine yöneliktir.

Belirli bir nihai hedefin uygulanmasına yönelik çalışmaların tamamı, programın öngördüğü hedefe ulaşma açısından değerlendirilmez. Aynı zamanda, asıl dikkat, bireysel birimlerin iyileştirilmesine değil, her türlü faaliyetin entegrasyonuna, hedef programın etkin bir şekilde uygulanmasına yardımcı olacak koşulların yaratılmasına odaklanmaktadır. Aynı zamanda program yöneticileri hem programın bir bütün olarak uygulanmasından hem de yönetim fonksiyonlarının koordinasyonundan ve yüksek kalitede performansından sorumludur.

Doğrusal yapıya (dikey) uygun olarak yönetim, kuruluşun faaliyetlerinin bireysel alanları için oluşturulur: Ar-Ge, üretim, satış, tedarik vb. Program-hedef yapısı çerçevesinde (yatay olarak) programların (projelerin, konuların) yönetimi düzenlenir. Kısa sürede bir dizi yeni karmaşık ürüne hakim olma, teknolojik yenilikleri tanıtma ve piyasa dalgalanmalarına hızla yanıt verme ihtiyacı varsa, bir organizasyonu yönetmek için matris organizasyon yapısının oluşturulması uygun kabul edilir.

Matris yapıları aşağıdaki alanlarda uygulanır:

Önemli miktarda Ar-Ge'ye sahip, çeşitlendirilmiş işletmeler;

holding şirketleri.

Matris yönetim yapıları, en esnek ve aktif program hedefli yönetim yapılarının geliştirilmesinde niteliksel olarak yeni bir yön açmıştır. Yöneticilerin ve uzmanların yaratıcı inisiyatifini artırmayı ve üretim verimliliğinde önemli bir artış için fırsatları belirlemeyi amaçlıyorlar.

Matris yönetim yapısında yönetimin ana görevleri şunlardır:

Tüm ürün gruplarında tek bir inovasyon politikasının sağlanması;

Fonksiyonel hizmetlerin ve bölümlerin bileşiminin tahsisi;

Departmanlar ve görev tanımlarına ilişkin düzenlemelerin titizlikle hazırlanması;

Şirket içi işbirliğini düzenleyen özel motivasyon mekanizmalarının geliştirilmesi;

Nesnelerin merkezi yönetiminin sağlanması.

Görülebileceği gibi, belirli bir programın uygulanması için önemli yatay bağları koordine ederken, bu yapının doğasında var olan dikey ilişkileri koruyan, kurulan doğrusal yapıya özel karargah organları dahil edilmiştir. Programın uygulanmasında görev alan çalışanların büyük bir kısmı en az iki yöneticiye tabidir ancak farklı konulardadır.

Program yönetimi, tüm program iletişimlerini koordine etmekten ve hedeflerine zamanında ulaşmaktan sorumlu, özel olarak atanan yöneticiler tarafından gerçekleştirilir. Aynı zamanda üst düzey yöneticiler güncel konularda karar alma zorunluluğundan kurtuluyor. Sonuç olarak, orta ve alt seviyelerde, yönetimin verimliliği ve belirli operasyon ve prosedürlerin yürütülmesinin kalitesine ilişkin sorumluluk artar, yani uzman birimlerin başkanlarının işi açıkça tanımlanmış bir şekilde organize etmedeki rolü artar. Program gözle görülür biçimde artıyor.

Matris yönetim yapısı ile program (proje) yöneticisi, kendisine doğrudan bağlı olmayan uzmanlarla değil, bölüm yöneticileriyle çalışır ve temel olarak belirli bir program için neyin ve ne zaman yapılması gerektiğini belirler. Hat yöneticileri şu veya bu işi kimin ve nasıl yapacağına karar verir.

Matris yönetim yapısının avantajları ve dezavantajları vardır:

Bina yönetim yapıları için gereksinimler:

Verimlilik (yani kontrol eyleminin, değişiklik meydana gelmeden önce kontrol nesnesine ulaşması gerekir (“geç olacaktır”).

Güvenilirlik.

Optimumluk.

Kârlılık.

Ancak yapı her şeyden önce şirketin hedeflerine, belirlenen ilkelerine ve yönetim yöntemlerine uygun olmalıdır. Bir yapı oluşturmak, bölümlere belirli işlevler atamak anlamına gelir.

Yapı oluşturma teknolojisi:

Stratejilerin uygulanmasına göre, faaliyet alanlarına göre organizasyonun yatay olarak geniş gruplara (bloklara) bölünmesini gerçekleştirmek. Hangi faaliyetlerin hat bazında, hangilerinin fonksiyonel yapılarla yürütülmesi gerektiğine karar verilir.

Çeşitli pozisyonların yetkilerinin oranını belirleyin (yani bir emir-komuta zinciri oluşturun; gerekirse daha fazla bölünme yapın).

Her birimin iş sorumluluklarını belirleyin (görevleri, işlevleri tanımlayın) ve bunların uygulanmasını belirli kişilere emanet edin.

Rusya Federasyonu Eğitim ve Bilim Bakanlığı

federal eyalet bütçesi Eğitim kurumu

yüksek mesleki eğitim

"Yönetim" disiplinindeki dersler

İşin teması: "Kuruluşun yapısal biriminin yönetim süreçlerinin analizi"

Perma 2014

giriiş

Organizasyonun yapısal biriminin yönetim süreçlerinin incelenmesi önemli bir husustur.

Organizasyon yönetimi, analitik bilgilere dayanan, tüm yapısal bölümleri içeren bir iş modeli olan, işleyişinin tam bir resmini anlamayı ve oluşturmayı içerir. Kuruluşun yönetimsel kararlar alma faaliyetlerinin tüm yönlerini yansıtan bu tür bilgilerin periyodik yerine sistematik kullanımı, finansal risk düzeyini azaltabilir.

Kuruluşun yapısal bölümleri ve çeşitli iş alanları çoğu zaman tutarsız bir şekilde (fonksiyonlara, ürünlere, bölgesel veya diğer özelliklere göre) çalışır ve bu da tüm kuruluşun verimliliğini etkiler.

İş geliştirmenin etkinliği ve organizasyonda belirlenen hedeflere ulaşılması büyük ölçüde yapısal birimlerin performansını yönetimin gereklilikleriyle ilişkilendiren köklü bir yürütme mekanizmasına bağlıdır. Böyle bir mekanizmanın önemli bir bileşeni, departmanların faaliyetlerinin kontrolü ve analizinin yanı sıra liderlerinin çalışmalarının sonuçlarına ilişkin raporlama ve sorumluluktur. Bir organizasyonu yönetme uygulamasında böyle bir mekanizmanın faaliyetleri nasıl oluşturulur ve organize edilir?

Bir organizasyon biriminin etkin işleyişi için, fonksiyonel sorumlulukların ve yetkilerin yanı sıra diğer yapısal birimlerle olan ilişkilerin de açık ve net bir şekilde tanımlanması önemlidir.

Birimin her çalışanı kendisinden ne beklendiğini, hangi yetkilere sahip olduğunu, diğer çalışanlarla ilişkisinin nasıl olması gerektiğini anlamalıdır.

Bu, uygun referans kitapları (talimatlar) ve sorumlulukların dağılımı ile desteklenen bir ünite şeması yardımıyla gerçekleştirilir.

Çalışanların işlevlerine göre çeşitli pozisyonların oluşturulması, ekonomik faaliyetlerin genişleme döneminde kuruluşun yönetiminde daha etkili yönetime ve gerekli esnekliğe ulaşmayı mümkün kılar.

Ders çalışmasının amacı, kuruluşun yapısal biriminin yönetim süreçlerini LLC ICC "Prosvet" örneğinde analiz etmektir.

Ders çalışmasının amacına ulaşmak için bir dizi görev çözülmelidir:

Birimin ana amaç ve hedefleri, bunların tutarlılığı ve kuruluşun stratejik hedefleriyle bağlantısı.

· Alt bölümün bitişik yapısal birimlerle işlevsel ilişkisi.

· Birimin yapısı, kadrolaşması, işbölümü ve görev tanımlarına göre görev dağılımı

· Personelin ücretlendirme ve motivasyon sistemi, sistemin iş sonuçlarıyla bağlantısı, kişisel ve örgütsel hedeflere ulaşılması.

· Gayri resmi ilişkilerin psikolojik iklimi ve kültürünün incelenmesi, bunların mesleki faaliyetler üzerindeki etkisi

· Departmandaki mevcut sorunların tespiti ve çözüm önerileri

Çalışmanın konusu örgütün yapısal birimidir.

Kurs çalışmasının amacı LLC ICC "Prosvet" kuruluşudur.

Bölüm 1. Bir organizasyonun yapısal biriminin yönetim süreçlerinin teorik temelleri

1 Kuruluşun organizasyon yapısı ve kuruluşun yapısal birimi ve bitişik yapısal birimlerle ilişkisi

İşletme yönetiminin organizasyon yapısı, departmanların ve hizmetlerin yanı sıra üretim yönetim sisteminin işleyişini organize etmek ve koordine etmek, planı uygulamak için yönetim kararlarını geliştirmek ve uygulamakla ilgilenen bireysel uygulayıcıların sıkı bir şekilde denetlenmesidir.

Üretim sürecini doğrudan yöneten yönetim birimleri (üretim ve sevkıyat departmanı) ve bireysel uygulayıcılar (işletmenin üretimden sorumlu başkan yardımcısı, üretim departmanları başkanları, atölyeler, sahalar) doğrusaldır. Yönetim birimleri (lojistik, satış, pazarlama, tasarım, teknolojik, muhasebe, planlama ve ekonomik vb. departmanlar ve hizmetler) ve bunların başkanlarının yanı sıra bireysel icracılar (yönetim fonksiyonları için işletmenin başkan yardımcıları), Üretim sürecine doğrudan dahil olmayan belirli yönetim fonksiyonları işlevseldir.

Organizasyon ve üretim yapıları işletmenin genel yapısını oluşturur.

Geleneksel veya sözde hiyerarşik organizasyon yapıları kavramı Max Weber tarafından formüle edildi. Bu kavrama göre yapılar doğrusal ve işlevseldir.

Doğrusal bir yapıda, kontrol sisteminin bileşen parçalarına bölünmesi, üretimin yoğunlaşma derecesi, teknolojik özellikler, ürün yelpazesinin genişliği ve diğer özellikler dikkate alınarak üretim özelliğine göre gerçekleştirilir.

Doğrusal yapı, tekrarlanan operasyonların performansıyla sorunların çözümünde açıkça işlev görmektedir ancak yeni amaç ve hedeflere uyum sağlamak zordur. Doğrusal yönetim yapısı, işletmeler arasında geniş işbirliği bağlarının bulunmadığı, basit üretim yapan küçük ve orta ölçekli firmalar tarafından yaygın olarak kullanılmaktadır (tablo).

Tablo Doğrusal organizasyon şeması

Fonksiyonel yapının kapsamı tek ürünlü işletmelerdir; karmaşık ve uzun vadeli yenilikçi projeler uygulayan işletmeler; orta ölçekli, yüksek düzeyde uzmanlaşmış işletmeler; araştırma ve tasarım organizasyonları; büyük uzmanlaşmış işletmeler (Tablo 5.7).

Fonksiyonel yapıyı kullanırken yönetimin belirli görevleri:

fonksiyonel birimlerin uzman başkanlarının dikkatli seçimi;

birimlerin yükünü dengelemek;

fonksiyonel birimlerin faaliyetlerinin koordinasyonunun sağlanması;

özel motivasyon mekanizmalarının geliştirilmesi;

Tablo Fonksiyonel organizasyon yapısı

fonksiyonel birimlerin özerk gelişiminin sağlanması;

Uzmanların bölüm yöneticilerine göre önceliği.

Modern organizasyon yapısı, yönetsel işbölümünü sağlayan doğrusal-fonksiyonel bir yapıdır. Aynı zamanda, doğrusal yönetim düzeyleri komuta etmeye ve işlevsel olanlara - tavsiyede bulunmaya, belirli konuların geliştirilmesine ve uygun kararların, programların, planların hazırlanmasına yardımcı olmaya çağrılır. Fonksiyonel hizmetlerin başkanları, kural olarak bağımsız olarak onlara emir verme hakkına sahip olmaksızın, üretim birimleri üzerinde resmi olarak etki uygular (Tablo 5.8).

Doğrusal-fonksiyonel organizasyon yapısı, yönetimde niteliksel olarak yeni bir iş bölümü sağladı, ancak sorunlu görevleri çözerken etkisiz hale geliyor.

Doğrusal-fonksiyonel organizasyon yapısının iyileştirilmesi, belirli bir bağımsızlığa sahip bireysel birimlerin kendi kendini finanse etme temelinde birbirleriyle sözleşmeye dayalı ilişkilere girmesiyle, bölünmüş bir yönetim organizasyon yapısının ortaya çıkmasına yol açmıştır. Stratejik karar alma üst yönetime bırakılmıştır.

Tablo Doğrusal fonksiyonel organizasyon yapısı

İşletmelerin büyüklüğündeki keskin artış, faaliyetlerinin çeşitlenmesi, teknolojik süreçlerin karmaşıklaşması nedeniyle bölümsel bir yapı kullanma ihtiyacı ortaya çıktı. Bu yapıya sahip organizasyonların yönetimindeki kilit isimler fonksiyonel departmanların başkanları değil, üretim departmanlarının başında bulunan yöneticilerdir.

Organizasyonun departmanlara göre yapılandırılması kural olarak şu kriterlerden birine göre gerçekleştirilir: üretilen ürünler, müşteri odaklılık, hizmet verilen bölgeler. İkincil fonksiyonel hizmetlerin başkanları, üretim biriminin yöneticisine rapor verir. Üretim departmanı başkanının asistanları, faaliyetlerini yatay olarak koordine ederek fonksiyonel hizmetlerin faaliyetlerini kontrol eder (Tablo 5.9)

Tablo Bölüm organizasyon yapısı

Kapsam çeşitlendirilmiş işletmelerdir; farklı bölgelerde bulunan işletmeler; karmaşık yenilikçi projeler uygulayan işletmeler.

Bölümlere ayrılmış bir organizasyon yapısı kullanıldığında özel yönetim görevleri:

proje ve ürün gruplarının seçimine ilişkin kriterlerin doğrulanması;

bölüm başkanlarının dikkatli seçimi;

tüm ürün gruplarında birleşik bir inovasyon politikasının sağlanması;

ürün grupları arasında şirket içi rekabetin önlenmesi;

ürün gruplarının özerk gelişiminin önlenmesi;

şirket içi işbirliğini düzenleyen özel motivasyon mekanizmalarının geliştirilmesi;

bölüm yöneticilerinin uzmanlara göre önceliği.

Etkili bir yönetim yapısı arayışında odak noktası her zaman olmuştur. doğru oran Yönetimde merkezileşme ve merkezileşme. Uygulamada tamamen merkezi veya merkezi olmayan yapılar bulunmamaktadır. Oldukça merkezi olmayan yapılara sahip organizasyonlarda, en önemli kararlar genellikle yalnızca oldukça yüksek pozisyonlardaki (bölüm başkanından daha düşük olmayan) çalışanlar tarafından alınır.

2 Birimin kadrolaşması, işbölümü ve görev tanımlarına göre görev dağılımı

Bir kuruluşun veya yapısal birimin personel alımı, bir kuruluşun veya birimin yapısını, kadrosunu ve boyutunu belirleyen, tutulan pozisyona bağlı olarak ücret miktarını gösteren bir kuruluş veya birimin düzenleyici bir belgesidir. Kadrolama, iş tanımlarında tanımlandığı gibi, çalışanlar arasındaki mevcut veya planlanan işbölümünü yansıtır.

Çalışanların etkin kullanımı için personel alımı büyük önem taşımaktadır. Çalışan sayısı, nitelikleri ve ücret düzeyi açısından departmanların karşılaştırılmasını mümkün kılar. Çalışanların iş yükünün analizinde, yapılan iş miktarında, görev tanımlarının netleştirilmesinde ve ayrıca organizasyonun mevcut yapısının fizibilitesinin değerlendirilmesinde kullanılabilir.

Personel listesi gibi önemli bir personel belgesi, uygulamada birçok soruyu gündeme getirmektedir. Organizasyon için gerekli mi? Yeni bir personel tablosu nasıl onaylanır ve ne sıklıkla hazırlanmalıdır? T-3 numaralı birleşik form nasıl doğru bir şekilde doldurulur ve buna ek ayrıntılar eklemek mümkün müdür? Personel değişikliği nasıl resmileştirilir ve personel azaltılırken bu prosedürün özellikleri nelerdir? Personel alımı nedir ve personel alımından farkı nedir? Bunlar ve diğerleri için güncel konular cevabını bu makalede bulacaksınız.

01/05/2004 No. 1 tarihli Rusya Devlet İstatistik Komitesi Kararnamesi tarafından onaylanan, emek muhasebesi ve ödemesine ilişkin birincil muhasebe belgelerinin başvuru ve doldurulmasına ilişkin Talimatlar uyarınca "Birleşik formların onaylanması üzerine" işgücü muhasebesi ve ödemesi için birincil muhasebe belgelerinin oluşturulması" (bundan böyle Karar No. 1 olarak anılacaktır), personel tablosu, bir kuruluşun veya yapısal birimin yapısını, personel alımını ve personel alımını Şartlarına uygun olarak resmileştirmek için kullanılır. Yapısal birimlerin bir listesini, pozisyon adlarını, uzmanlık alanlarını, meslekleri, nitelikleri gösteren, personel birimlerinin sayısına ilişkin bilgileri içerir.

İşveren için personel masası aynı anda birçok işlevi yerine getiren çok kullanışlı bir "araçtır". Özellikle:

· şirketin organizasyon yapısını (yapısal bölümleri) açıkça izlemenizi sağlar;

· yapısal birimlerin kadrolarını ve her pozisyon (meslek) için personel birimlerinin sayısını sabitler;

· yapısal bölümlerdeki çalışanların ücretlendirme sistemini izlemenizi sağlar;

· ödeneklerin boyutunu belirler ve sabitler;

· Açık pozisyonların takibini ve bu açık pozisyonlara personel seçimini kolaylaştırır.

Personel masası olması şart mı?

Şu anda işverenin kadro tablosunu sürdürme yükümlülüğü konusunda iki bakış açısı var.

Birincisine göre, çalışanın emek işlevini ve ücretini doğrudan etkilediği için bu yerel düzenleyici kanunun varlığı zorunludur. Dolayısıyla, Rusya Federasyonu İş Kanunu'nda personel alımı Sanatta belirtilmiştir. Çalışma ilişkilerinin tanımını içeren 15 ve Sanatta. 57, iş sözleşmesinin esaslı bir şartının iş fonksiyonu olduğunu, yani: personel listesine, mesleğine, uzmanlığına, niteliklerine uygun olarak pozisyona göre çalışmak, özel görünümçalışana verilen iş.

Başka bir bakış açısına göre işveren, personel masasının bakımının gerekliliğine bağımsız olarak karar verir. Aşağıdaki argümanlar bu konumun gerekçesi olarak hizmet vermektedir. İlk olarak, 1 No'lu Kararname, kullanılması önerilen birleşik personel formunu onayladı (No. T-3). Personel tablosu ayrıca doldurma talimatlarında da belirtilmiştir. çalışma kitapları, Rusya Çalışma Bakanlığı'nın 10.10.2003 tarih ve 69 sayılı Kararı ile onaylanmıştır (bundan sonra - Talimat No. 69). Özellikle Talimatın 3.1. Maddesinde, pozisyonun adı (iş), uzmanlık, meslek, nitelikleri belirten girişlerin kural olarak kuruluşun personel tablosuna göre yapıldığı belirtilmektedir.

Gördüğünüz gibi, listelenen düzenlemelerin hiçbiri işverenin personel tablosu hazırlama yükümlülüğünü ortadan kaldırmıyor. Aynı zamanda muayene kuruluşları birinci bakış açısına bağlı kaldığı için bu personel belgesinin bakımını da ihmal etmemenizi öneririz.

Bu nedenle, Rusya Federasyonu Sosyal Sigorta Fonu, poliçe sahiplerinin (işverenlerin) dikkatini, sigorta primlerinin hesaplanmasının doğruluğunu teyit etmeye yarayan bir belge olarak bir personel tablosu hazırlama ihtiyacına çekmektedir1<#"justify">Personel tablosunu kim geliştirmeli ve onaylamalıdır?

Bir personel tablosu hazırlamanın gerekliliğine karar verdikten sonra (elbette organizasyonda mevcut olmadığı sürece), bir sonraki soru ortaya çıkıyor - bu personel kayıt belgesini kim geliştirmeli?

Mevzuat sorumlu kişilerin çevresini tanımlamamaktadır, bu nedenle işletme başkanının bu konuyla ilgilenmesi gerektiğini varsayıyoruz. Belirli bir çalışana personel tablosu hazırlama yükümlülüğü getiren ayrı bir emir hazırlanabilir veya bu yükümlülük, iş sözleşmesi veya çalışanın iş tanımı.

Kural olarak, küçük kuruluşlarda, personel ve (veya) muhasebe memurları, daha az sıklıkla - yasal hizmet çalışanları kadroya dahil edilir. Büyük şirketlerde - planlama ve ekonomi departmanı veya işgücü organizasyonu ve ücretler departmanı. Bireysel bir girişimciden bahsediyorsak, bu bir personel memuru, bir muhasebeci (eyalette varsa) veya girişimcinin kendisi tarafından yapılabilir.

Personel masası, kuruluş başkanı veya onun yetkilendirdiği bir kişi tarafından imzalanan bir emir (talimat) ile onaylanır.

3 Ücretlendirme sistemi ve personel motivasyonu

Motivasyon, bir kişinin hedeflere ulaşma yönündeki yönelimli davranışına neden olan ve yönlendiren bir faktörler sistemidir.

Motivasyon sistemi, başarıların ahlaki olarak tanınmasıyla birlikte maddi teşvikler sistemidir. Ortak hedeflere ulaşmada tüm katılımcıların çıkarlarını ve ortak çalışmada bireysel çıkarları sağlar.

Motivasyon sistemi şunu ima eder: bir ücret sistemi ve bir teşvik sistemi.

Ödeme sistemi, personeli emek işlevlerini ve etkileşimini yerine getirmeye yönlendirir, işi motive eder.

Teşvik sistemi, personeli işte başarıya ulaşmaya yönlendirir, emeğin etkinliğini ve verimliliğini motive eder.

Ödeme sistemi.

Ücret sistemi, belirli emek süreçlerinin yerine getirilmesi için bir ücret sistemidir. Personelin işbölümü çerçevesinde kendisine verilen görevlere uygun olarak iş fonksiyonlarını yerine getirmesini teşvik eden bir araçtır.

Ücretlendirme sistemi aşağıdakilerin değerlendirmesini sağlar: çalışanın rolü ortak faaliyetler, personel nitelikleri, yapılan işin hacmi ve kalitesi.

Ücret sistemi, aşağıdaki görevleri çözen gerekli faaliyet organizasyonunun bir parçasıdır:

İşin ücretini pozisyona, niteliklere, kaliteye ve çalışma koşullarına göre belirler ve farklılaştırır.

Yetkinliklerin geliştirilmesini ve iş hayatında uygulanmasını motive eder.

Amaç - emek ölçüsüne uygun bir ödeme ölçüsü oluşturmak, emekteki başarıları teşvik etmek, ücret artışı üzerinden verimlilik artışını, finansal istikrarı sağlamak.

Faaliyetlerin organizasyonunda ücret sisteminin rolü:

İşgücünün karmaşıklığının ve personelin niteliklerinin resmi maaşlar, kategoriler, ücret oranları açısından tarifelendirilmesi.

Ek ödemelerin belirlenmesi, ek çalışma ödenekleri, çalışma koşulları ve modları, mesleki başarılar.

Ücretlerin şartlı olarak kalıcı bir kısmının tahakkuk ettirilmesi ve ödenmesine ilişkin kriterlerin, koşulların ve prosedürün oluşturulması.

Yetkinliklerin ve performansın birikmesi, geliştirilmesi ve uygulanması.

Ücretlendirme “sabit” ve değişken kısımlardan oluşur. “Kalıcı” (süreç) kısmı sabittir personel alımı(maaşlar, tarife oranları), değişken kısım (etkili) ise teşvik sistemi (ikramiye, ücret, tazminat ve diğer teşvikler) tarafından belirlenir.

Ücret sistemi şartlı olarak sabit emek faktörlerini hedeflemektedir:

İşin karmaşıklığı. İfade edilir: organizasyon yapısındaki bir pozisyonda, pozisyonlarda, çalışanların niteliklerinde.

İşin miktarı, kalitesi.

Çalışma şartları.

Ücret sisteminin organizasyonu şunları içerir:

Ödeme şekilleri.

Ücret türleri.

Ücretlendirme ve işgücü teşviklerinin düzenlenmesine yönelik kurumsal standartlar (karar alma prosedürleri, tahakkuklar ve ödemeler).

Bordro yönetimi: planlama, değerlendirme, bilgi, kontrol, analiz, izleme.

Ücretlendirme şekilleri:

Parça başı çalışma (niceliksel göstergeler ve bunların muhasebesi olduğunda, emek verimliliğinin emeğin yoğunluğuna ve kalitesine doğrudan bağımlılığı).

Zaman - birim çalışma süresi başına.

Ücretlendirme biçimleri farklı organizasyon türlerine sahip olabilir - parça başı çalışma, zaman - ikramiye vb.

Ücret sisteminin yapısı (tarife sistemi)*:

Ücret ölçekleri - ücret oranlarının belirlenmesinde önem, nitelik ve çalışma koşullarına bağlı olarak ücretlerdeki oranlar.

Tarife oranları (maaşlar, kategoriye göre oranlar) - birim zaman başına ücret miktarı.

Tarife oranlarına ek ödemeler.

* Tarife sistemi - önem, nitelikler ve çalışma koşullarına bağlı olarak ücretlerin farklılaştırılması için bir dizi standart.

Ücret türleri.

Maaş - çalışanın her ay veya başka bir zaman diliminde sahip olduğu pozisyonun mesleki ve nitelik düzeyine göre belirlenen maaşın sabit bir kısmı.

Tarife oranı - bir çalışan için saat, gün veya başka bir zaman diliminde yaptığı işin mesleki ve nitelik düzeyine göre belirlenen maaşın sabit bir kısmı.

Ödenekler - daha büyük hacimde, özellikle karmaşıklık ve aciliyette, daha iyi üretkenlik ve kalitedeki işlevlerin yerine getirilmesi için bir tür ek ödeme (işte yüksek başarılar için, mesleki beceriler için, özellikle önemli işler için - ifadeler düzenleyici belgeler tarafından belirlenir) . Çalışanın iş tanımında belirtilenden önemli ölçüde daha yüksek bir potansiyel kullanması, kendisine karar verme hakları verilmesi (artan sorumluluk - maddi, idari vb.) ve performansıyla ilgili diğer durumlarda ikramiyeler bir süre için belirlenir. Motivasyon sisteminde değerlendirilen emeğin sonuçları dışındaki emek fonksiyonları.

Ek ücretler - normalden farklı çalışma koşulları için bir tür ödeme (meslekleri, pozisyonları, zararlı koşulları, artan hizmet oranlarını, fazla mesaiyi, hafta sonlarını ve diğerlerini birleştirmek için).

Ücret sistemi aşağıdakilere dayanarak geliştirilmiştir:

Dış bilgiler: eyalet yasama ve düzenlemeler, tarife yeterlilik kılavuzları, işgücü piyasası izleme, en iyi uygulama metodolojileri ve diğer bilgiler.

İç bilgiler: organizasyon ve yönetim sistemleri, tüzük, organizasyon yapısı, personel, faaliyetlerin özellikleri ve diğer bilgiler.

Organizasyon ve yönetim sistemleri hakkında daha fazla bilgi için “İş performansı ve verimliliğine yönelik araçlar” makalesine bakın.

Ücretlendirme sisteminin performans göstergeleri:

1. İşin becerilerini, hacmini ve kalitesini artırmada motivasyon.

Personel cirosu.

Piyasa düzeyinde veya üzerinde temel yetkinliklere sahip çalışanlara ücret verilmesi (teşvik sistemi dikkate alınarak).

Personel çekmede sorun olmaması, personelde rekabet avantajının bulunması.

Ücretlerin motive edici rolünün temelleri: ücretleri düzenleyen standartların uygulanması; yöneticilerin nesnelliği, dürüstlüğü ve vicdanlılığı; çalışanların başarılarını ve büyümelerini izlemek; sistem iyileştirmesi.

Uyarım – eylem ve sonuçlar için motivasyon. Teşvikler: işin sonuçları için maddi ödül, değerlerin ve başarıların tanınması.

İşgücü teşvik sistemi - bileşen iş ve sonuçlar için motivasyon sistemleri, personel yönetimi için bir araç.

Amaç - Verimlilik ve işgücü verimliliği ölçüsüne uygun olarak çalışan teşviklerinin bir ölçüsünü oluşturmak, işgücündeki başarıları teşvik etmek, ücret artışı ve finansal istikrar üzerinden verimlilik artışını sağlamak.

Faaliyetlerde teşvik sisteminin rolü:

Hedeflere ve performans sonuçlarına ulaşma konusunda ilgi yaratın.

Sağlamak yüksek performans personel, kişisel çıkarların faaliyet hedefleriyle uyumu.

Üretkenliğin, üretkenliğin, işgücü verimliliğinin büyümesini teşvik edin.

Personel sadakati oluşturun.

Performans sonuçlarına emek katkısını nesnel olarak ödüllendirin.

İşgücü piyasasında rekabet avantajına sahip olun. Personelin tutulması.

Yetkinlikleri ve performansı biriktirin, geliştirin ve uygulayın.

İşgücü teşvik sistemi finansal refahta önemli bir rol oynamaktadır:

Ücretin (masrafların) bir kısmının önceden değil, alınan gelirden ödenmesini sağlar. Nakit akışını optimize eder.

Personelin kar elde etme, yani maliyetleri optimize etme ve geliri artırma konusundaki ilgisini teşvik eder.

İşgücü teşvik sistemi değişken işgücü faktörlerini hedeflemektedir:

İşgücü verimliliği - üretilen ve satılan ürün sayısı.

Emeğin kalitesi kararların, eylemlerin, ürünlerin kalitesidir.

İşgücü verimliliği satılan malların maliyetidir.

İşgücü verimliliği - kâr.

İşgücü teşvik sistemi, aşağıdaki görevlerin çözümünü sağlayan faaliyet yönetiminin bir parçasıdır:

İşin genel ve bireysel sonuçlarına bağlı olarak iş ücretinin belirlenmesi ve farklılaştırılması.

Ücretlerin değişken kısmının tahakkuk ve ödenmesine ilişkin kriterlerin, koşulların ve prosedürün oluşturulması.

İşteki değerler ve başarılar için ahlaki teşviklerin oluşturulması.

Çalışanların inisiyatif ve yaratıcılığının teşvik edilmesi, yetkinliklerin geliştirilmesi, olumlu iş sonuçlarının elde edilmesi.

Bir teşvik sisteminin inşası, faaliyetlerin başarılarının, kaynakları faaliyet sonuçlarına dönüştüren çalışanların üretken çalışmasına dayandığı gerçeğinden yola çıkmalıdır.

Teşvik sistemi için gereklilikler:

Performansa ve verimliliğe odaklanın.

Teşvik sisteminin açıklığı ve netliği.

Maddi ve manevi teşviklerin birleşimi.

Ortak ve kişisel başarılara olan ilginin birleşimi: tutarlılık, denge.

Değerlendirmelerin geçerliliği: kriterler, koşullar, teşvik sırası.

Teşvik ve teşvikin nesnelliği. Sistem kapsamındaki yükümlülüklerin yerine getirilmesi.

Sistemin resmileştirilmesi. Personele açıklık.

Uyarım nesneleri: genel faaliyetin sonuçları ve verimliliği, bireysel çalışmanın sonuçları ve verimliliği.

Teşvik sisteminin organizasyonu şunları içerir:

Emek stimülasyonunun biçimleri.

İşgücü teşvik türleri.

İşgücü teşviklerinin düzenlenmesine yönelik kurumsal standartlar (karar verme prosedürleri, tahakkuk ve ödeme koşulları).

İşgücü teşvik yönetimi: planlama, değerlendirme, bilgi, kontrol, analiz, izleme.

Doğum stimülasyonunun biçimleri:

Mali teşvik:

Genel ve bireysel performans ve verimlilik göstergelerine ulaşmak için ek ücret türlerinin belirlenmesi.

Ücretlerin değişken kısmının tahakkuk ve ödenmesine ilişkin kriterlerin, koşulların ve prosedürün oluşturulması.

Ahlaki teşvik:

Genel ve bireysel performans ve verimlilik göstergelerine ulaşmaya yönelik teşvik türlerinin belirlenmesi.

Ekipleri ve çalışanları teşvik etmeye yönelik kriterlerin, koşulların ve prosedürlerin oluşturulması.

Mali teşvik türleri:

Tazminat ödemeleri.

Kıdem tazminatı.

Şirket ürünlerinde indirimler.

İletişim ödemesi.

Yemek ödemesi.

Tatil uzatması.

Seyahat ödemesi.

Kredi sağlamak.

Hisse senedi opsiyonlarının satışı.

Dinlenme ödemesi.

Ahlaki teşvik türleri:

Minnettarlık.

Ödüller, ödüller, sertifikalar.

İkramiyeler, çalışanlara, doğası gereği tek seferlik ve periyodik olan, çeşitli ödeme kaynaklarına sahip göstergeler ve koşullara uygun sonuçlar elde etmeleri için maddi teşvik biçimleridir.

Ücretlendirme - çalışanlara, tek seferlik nihai nitelikteki göstergelere ve koşullara uygun sonuçlara ulaşmaları için maddi teşvik biçimleri, çeşitli ödeme kaynaklarına sahip olabilir.

Tazminat ödemeleri - çalışanın işgücü işlevlerini yerine getirirken maruz kaldığı maliyetleri karşılamak için yapılır.

Teşvik sisteminin finansman kaynakları: maliyet ve kâr.

İşgücü teşvik sistemi aşağıdakilere dayanarak geliştirilmiştir:

Genel strateji, personel stratejisi ve politikası.

ödeme sistemleri.

Dış bilgiler: eyalet yasa ve yönetmelikleri, işgücü piyasasının izlenmesi, en iyi uygulama metodolojileri (motivasyon yöntemleri) ve diğer bilgiler.

İç bilgiler: organizasyon ve yönetim sistemleri, tüzük, organizasyon yapısı, personel alımı, kurumsal standartlar sistemi, faaliyetlerin özellikleri ve özellikleri ve diğer bilgiler.

Teşvik sistemi geliştirilirken kullanılabilecek motivasyon yöntemleri:

İhtiyaçlar hiyerarşisi - ihtiyaçlar hiyerarşisi (A. Maslow)

İhtiyaç teorisi - ihtiyaç teorisi (G. Murray, D. McClelland)

İki faktör teorisi - iki faktör teorisi (F. Herzberg)

Beklenti teorisi - beklentiler teorisi (V. Vroom)

Teori X Teorisi Y Teorisi Z - McGregor, W. Oshie

Temel Yetkinlik - temel yeterlilikler (H. Prahalad).

Diğer yöntemler firmanın inisiyatifindedir.

İşgücü teşvik sisteminin performans göstergeleri:

Performans dinamikleri ve verimlilik göstergeleri.

Personel cirosu.

İşgücü üretkenliğindeki büyüme oranlarının, ortalama ücretlerdeki artışın çok üzerinde olması.

Ücret fonunun tasarrufları (fazla harcamaları).

Ücretlerin gelir ve maliyet oranındaki değişiklikler.

4 Organizasyonun yapısal birimindeki psikolojik iklim

Sosyal ilişkiler alanının en önemli alanı kendi içindeki etkileşimlerdir. emek kolektifi. Ekipteki sosyo-psikolojik atmosfer, organizasyon kültürünün özellikleri, yalnızca ekonomik göstergelerle ifade edilen ortak faaliyetlerin etkinliğini değil, aynı zamanda çalışanların işlerine karşı tutumunu, duygusal ruh halini ve sonuçta iş tatminini de büyük ölçüde belirler. Sosyo-psikolojik iklim, kurum kültürünün oluşturulmasında ve ortak bir amaç etrafında birleşmiş bir ekibin varlığının verimliliğinin arttırılmasında önemli bir rol oynamaktadır.

Ancak birçok işletme değerlendirmeye gerekli özeni göstermemektedir. sosyo-psikolojik iklimi yönetmek için kuruluşun misyonu dikkate alınarak bir planlama ve model oluşturma yoktur.

Şu anda, ekipteki sosyo-psikolojik iklimin incelenmesine ilişkin neredeyse hiçbir bilimsel gelişme yok, ancak sosyo-psikolojik iklimin incelenmesi en önemlilerinden biri olmasına rağmen, yirminci yüzyılın 70-80'lerine kıyasla biraz yavaşladı. uygulayıcılar tarafından aranan çalışma alanlarıdır.

Bilimsel araştırmacıların ve uygulayıcıların sosyo-psikolojik iklim ve yönetimi çalışmalarına olan ilgisinin artması doğal görünüyor. Bilimsel yayınlarda çoğu zaman yeterli sayıda Genel Konular takımlardaki sosyo-psikolojik iklimin doğası, rolü ve faktörleri ile ilişkilidir. En büyük sayı Bu konuyla ilgili araştırmalar yirminci yüzyılın 80'li yıllarında yapılmıştır. Artık uygulayıcıların talepleri ile sosyo-psikolojik iklimi inceleme alanındaki teorik gelişmeler arasında bir miktar tutarsızlık var.

Uygulayıcıların bu konuya ilgisi, özellikle bir kişinin mesleki faaliyetlerinde artan gereksinimler, ekip içindeki ilişkilerin karmaşıklığı ve çalışanların kişisel iddialarının sürekli büyümesiyle belirlenir.

Sosyo-psikolojik iklim, yalnızca organizasyonun kurumsal kültürünün günümüzün sosyo-psikolojik karmaşıklığının sorunu değil, aynı zamanda eskisinden daha gelişmiş yeni modelleme ile ilgili yarının, gelecek vaat eden görevleri çözme sorunudur, insan ilişkileri. Ekibin olumlu bir sosyo-psikolojik ikliminin oluşması, ortak faaliyetlerin etkinliğinin ana koşullarından biridir.

50'li yılların sonlarında - 60'ların başında, çalışma kolektifinin sosyo-psikolojik ikliminin bireysel parametrelerini incelemek için önemli miktarda araştırma yapıldı. Aynı zamanda Rus biliminde ilk kez N.S. Mansurov "psikolojik iklim" terimini tanıttı.

Bilimsel literatürde, "sosyo-psikolojik iklim" terimiyle birlikte başka bir takım terimler de kullanılmaktadır (bazen eşanlamlı olarak anlaşılmaktadır): "sosyo-psikolojik atmosfer", "ahlaki-psikolojik iklim", "psikolojik ruh hali", "ahlaki ruh hali" -psikolojik ortam", "ahlaki ve psikolojik koşullar, yoldaşça atmosfer." 80'li yılların sonlarından bu yana, bilimsel literatüre bakılırsa, "sosyal-psikolojik iklim" teriminin daha yerleşik olduğu görülüyor.

Ancak sosyo-psikolojik iklime ilişkin çalışmalar, sosyal niteliğini bağlamdan çıkararak, esas olarak psikolojik bir bakış açısıyla yürütüldü.

Sosyolojide bu tür çalışmaların çok daha az olması, bizce çalışma alanını daraltmakta ve bu kavramın kapsamlı bir değerlendirmesini sağlamayamaktadır.

Psikologların bakış açısına göre K.K. Platonov ve G.G. Golubev'e göre sosyo-psikolojik iklim "bir bütün olarak grubun psikolojik ikliminin en önemli bileşenidir". Sosyologlar L.N. Kogan ve T.A. Ulybina, "sosyo-psikolojik iklim" kavramının ayrılmaz bir şey olduğuna inanıyor ayrılmaz parça daha genel bir kavram olan "sosyal iklim". Bu durumda sosyologlar psikolojik iklimin sosyal yönüne odaklanırlar. Bizce sosyologların bu sorunun incelenmesine bakış açısı daha geniştir.

Sosyo-psikolojik iklimin birçok tanımı vardır. İşte bazı örnekler:

) "sosyo-psikolojik iklim altında, hem insanların birbirleriyle ilişkilerinde hem de ortak davayla ilişkilerinde ortaya çıkan, ekibin hakim ve nispeten istikrarlı manevi atmosferi veya zihinsel tutumu kastedilmektedir";

) “sosyo-psikolojik iklim bileşenlerden biridir iç yapı hedeflere ulaşmadaki faaliyet derecesinin bağlı olduğu gruplar”;

) “... bu, insanların ruh hallerini, duygusal deneyimlerini ve heyecanlarını, insanların birbirleriyle, işleriyle, çevredeki olaylarla ilişkilerini birleştiren ekibin genel duygusal ruh halidir. Psikolojik iklimi oluşturan en önemli şey takımın duygusal durumudur.

Yukarıdaki tanımlarda iklimin takımda hakim olan ruh hali olarak kabul edildiğini belirtmek gerekir. İklimi tanımlayan kavram olarak kolektif ruh halinin öneminin kabul edilmesi tesadüf değildir. Takımın duygusal durumunun konu yönelimini ve sosyal aktivite düzeyinin özelliklerini, tarafsız veya aktif bir biçimde hareket eden faaliyetlere katılımı yansıtır. Sosyal aktivite düzeyi ise hem olumlu (coşku, coşku, neşe) hem de olumsuz (öfke, saldırganlık, depresyon vb.) olabilir. Bilimsel yayınlarda sosyo-psikolojik iklimin küçük bir grubun işleyişine ilişkin süreçler ve sorunlar üzerindeki etkisi esas olarak incelenmektedir.

Ancak sosyo-psikolojik iklimin işleyişinin doğasını anlamak da aynı derecede önemlidir.Bu sorunu çözmek, gelişmemize olanak sağlayacaktır. pratik teknolojiler ekiplerde sosyo-psikolojik iklimin oluşmasına yönelik spesifik öneriler ve mekanizmalar geliştirmek ve bunu yönetmek için bir model oluşturmak.

Sosyo-psikolojik iklimi anlamaya yönelik çeşitli yaklaşımların arkasında, iki ana bileşenin varlığıyla karakterize edilen yapısının vizyonunun olduğu oldukça açıktır: insanların çalışma tutumu ve insanların birbirlerine karşı tutumu. Buna karşılık, insanlar arasındaki ilişkiler iki bileşeni içerir: işyerindeki meslektaşlar arasındaki ilişkiler ve yönetici-bağımlılık sistemindeki ilişkiler.

Sonuçta, tüm ilişkiler çeşitliliğine duygusal ve maddi bir ruh halinin prizmasından bakılır. Objektif ile dikkatin odağı ve bir kişinin faaliyetinin belirli yönlerine ilişkin algısının doğası kastedilmektedir. Duygusal olarak - algılarından duyulan memnuniyet veya memnuniyetsizlik.

Yukarıdaki tanımlar esas olarak 1970'lerde formüle edildi. Sosyo-ekonomik koşullar artık önemli ölçüde değişti, bu nedenle sosyo-psikolojik iklim kavramını sosyal bir kategori olarak yorumlama yaklaşımının da değişmesi gerekiyor.

Sosyo-psikolojik iklime ilişkin yorumumuzu sunuyoruz: takımdaki sosyo-psikolojik ilişkilerin durumu, değer yönelimlerinin doğası, karşılıklı beklentiler, şirketin imaj özellikleri, tüm üyelere sağlanan yardımsever bir atmosferin bir birleşimidir. Takımın güçlü yönlerini ve yeteneklerini ortaya çıkaracak koşulları var.

Farklılıklar bu tanım Sosyo-psikolojik iklim, yalnızca ekipteki duygusal ve psikolojik durumu, üyeleri arasındaki ilişki atmosferini değil, aynı zamanda çalışanların doğasında olan değer yönelimlerini, inançları, ahlaki tutumları da dikkate alması gerçeğinde yatmaktadır. organizasyonun. Ayrıca elbette bu kavram organizasyonun imaj özelliklerini de dikkate alıyor.

Araştırmamız sonucunda, bizim görüşümüze göre, kuruluş tarafından belirli faaliyetlerin gerçekleştirilmesiyle bağlantılı olarak sosyo-psikolojik iklimin dikkate alınmasının gerekli olduğu ana hükümler belirlendi:

Olumlu bir sosyo-psikolojik iklimin oluşmasının temeli, ekip üyelerinin uzun vadeli önemi olan değer yönelimleri ve tutumlarının örtüşmesidir. Bunlar niceliksel olanlarla sınırlı değildir, aynı zamanda büyük ölçüde niteliksel (niteliksel) göstergelerle de karakterize edilirler;

niteliksel göstergelerin önemi, ahlaki faktörün ana rolü oynadığı kritik anlarda en belirgindir;

kolektif üyelerinin değerleri, grubun işleyişi için uygulanan dinamik bir kurallar ve normlar sistemi olarak tanımlanır. Grup, grup içindeki her bir birim tarafından farklı şekilde algılanabilen tutumlar, inançlar, normlar ve davranış kuralları gibi çeşitli psikolojik yapıları içerir;

sosyo-psikolojik iklim şu anda şirketin ve liderlerinin imaj özelliklerinden önemli ölçüde etkilenmektedir;

örgütün prestiji, içinde çalışmak, başarılı bir şirkete ait olmak, çalışanların değer yönelimlerini ve tutumlarını kökten etkilemektedir.

Belirlediğimiz hükümler, sosyo-psikolojik iklimin değerlendirilmesine yeni bir şekilde yaklaşmamızı sağlıyor.

Dolayısıyla ekibin sosyo-psikolojik iklimi, günlük üretim faaliyetlerinde gözlemlenen davranışsal uygulamalardan başka bir şey değildir. İklim, yalnızca bireysel çalışanlar için değil, bir bütün olarak tüm organizasyon için önemli olan köklü değerler ve inançlarla ilgilidir.

Sosyo-psikolojik iklimi tek ve bölünmez bir yapı olarak değil, daha dinamik, çok yönlü ve çok düzeyli bir yapı olarak tanımlamamızı, analiz etmemizi ve anlamamızı sağlayan da bu yaklaşımdır.

Sosyo-psikolojik iklimin temel özelliklerinden biri, optimal işleyen yapısıdır; Kuruluşun işlevlerini etkili bir şekilde yerine getirmesine, çalışanlarının çabalarını verimli, amaca uygun bir şekilde dağıtmasına ve yönlendirmesine en iyi olanak tanıyan şey.

Takımın sosyo-psikolojik ikliminin, takımın durumu ve verimliliğinde bir faktör olarak rolü, çeşitli koşullar tarafından belirlenir:

birincisi, ekibin sosyo-psikolojik iklimi, bir kişinin bir organizasyondaki varlığı ve yaşamı için genel koşullar sistemindeki en önemli unsurlardan biridir;

ikincisi, mekanizmanın bir tezahürüdür geri bildirimçevre ile birey. Ekibin sosyo-psikolojik ikliminin bireyin varoluşunda ve aktivitesinde bir faktör olarak rolü, hem lider hem de hat çalışanlarından gelen geri bildirimin kişi için önemi ile açıklanmaktadır.

Geri bildirim işlevi, ekibin her bir üyesinin durumu, başkalarıyla ilişkileri ve insanların hakim ruh hali hakkındaki bilgilerin birleştirilmesiyle ekip atmosferinde uygulanır. 6

Sosyo-psikolojik iklim aynı zamanda her türlü ekip faaliyetini belirleyen bir faktördür. Aynı zamanda, belirli bir grup insanın hakim ruh hali, yalnızca her bireyin faaliyete katılım derecesini değil, aynı zamanda yöneliminin doğasını ve etkinliğini de belirler.

Emeğin üretkenliği, ürünlerin yalnızca miktarı değil aynı zamanda kalitesi de insanların ruh hallerine, sosyo-psikolojik durumuna bağlıdır.

İnsanların ortak faaliyetlerinin verimliliğini artıran olumlu bir atmosferin en belirgin tezahürlerinden biri karşılıklı ilgi, eğilim ve sempatidir.

Ekibin bireysel üyelerinin kişisel davranışlarını değiştirmeden sosyo-psikolojik iklimi kökten değiştirme girişimleri kesinlikle boşunadır. Sosyo-psikolojik iklimin durumu büyük ölçüde çalışanların devam eden dönüşüme karşılık gelen ve yeni kültürel değerleri doğrulayan eylemlerine bağlıdır. Bu nedenle sosyo-psikolojik iklimin yönetimi, bunu başarmak için bir stratejinin ve değişiklikleri uygulamaya yönelik bir eylem planının geliştirilmesini de içerir. Ancak yerleşik bir kişisel değişim süreci olmadan, insanların yeni davranışlara geçme arzusu olmadan, organizasyon yeni yönetsel yeterlilik unsurları göstermeden, temel sosyo-psikolojik iklim değişmeyecektir.

Sosyo-psikolojik iklimi yönetmek, bir ekipteki kişiyi, insanlarla ilişkilerini yönetmek, işte ve evde herkes için uygun koşullar yaratmak ve bu iklimi şekillendiren faktörleri etkilemek anlamına gelir. Başlıcaları şunları içerir:

çalışma koşullarının iyileştirilmesi;

işletmenin organizasyon yapısının ve başkanın yönetim tarzının iyileştirilmesi;

örgütün sosyo-psikolojik alanındaki "darboğazların" sürekli analizi (gerginlik, çatışma durumları);

Ekip üyelerinin çoğunluğunun hizmette ilerlemesini sağlayacak şekilde personel politikasının iyileştirilmesi;

yöneticilerin mesleki becerileri ve yeterliliği alanındaki kişisel davranışlarda değişiklik;

ekip üyelerinin bireysel kültürünü değiştirmeye yönelik yöntemlerin geliştirilmesi;

örgütün imaj kavramının geliştirilmesi.

İklim kontrolünün mesleki faaliyet koşulları sistemindeki özel önemi, öncelikle sosyo-psikolojik iklimin bu yaşam faaliyetinin acil, acil koşullarını karakterize etmesi ve ikinci olarak, öyle olmaması gerçeğiyle belirlenir. Bu ortamın içsel, sosyo-psikolojik yönleri ve elbette üretim faaliyetlerinin sonuçları, bir kişiyle ilgili olarak çok daha dışsaldır.

Bir dizi holding tipi işletmede danışmanlık hizmetleri sağlarken

Ivanovo bölgesinde, takımlardaki sosyo-psikolojik iklimin durumunu karakterize eden ana sorunları belirledik:

Üretim organizasyonundaki eksiklikler;

Bilgi akışlarında hata ayıklamanın ihlali;

Verimsiz motivasyon sistemi;

İletişimde iş ahlakına uyulmaması;

Sanatçılara bilgi getirme konusunda kontrol eksikliği;

Yanlış liderlik tarzı.

Araştırmalarımıza dayanarak şunları söyleyebiliriz. ciddi sorunlarİncelenen işletmelerdeki sosyo-psikolojik iklimin yönetiminde, çalışanların grup potansiyelinin tam anlamıyla gerçekleştirilmesini engelleyen. Yöneticiler sosyal yönetim, çatışma yönetimi, grup uyumunu artırma, çalışanların psikolojik uyumlarını dikkate alma gibi yöntemleri yeterli düzeyde kullanmamaktadır. İşletmeler ekip içindeki ilişkileri denetlememektedir, bu da organizasyondaki sosyo-psikolojik iklimi yönetmenin etkinliğini azaltmaktadır. Sosyo-psikolojik iklimin durumunda tespit edilen sorunların dikkate alınması ve bunları ortadan kaldıracak önlemlerin geliştirilmesi, bu işletmelerin verimliliğini önemli ölçüde artıracaktır.

motivasyon personeli kişisel organizasyonel

Bölüm 2. LLC ICC "Prosvet" organizasyon yapısının analizi

1 kısa bir açıklaması OOO ICC "Prosvet"

1993 yılından bu yana Limited Şirket “Mühendislik ve Danışmanlık Merkezi” Prosvet” endüstriyel güvenliğin incelenmesi konusunda çalışmalar yürütmektedir:

tehlikeli bir üretim tesisinin geliştirilmesi, inşaatı, genişletilmesi, yeniden inşası, teknik yeniden teçhizatı, korunması ve tasfiyesine ilişkin proje belgeleri;

tehlikeli üretim tesisinde kullanılan teknik cihazlar;

tehlikeli bir üretim tesisindeki binalar ve yapılar;

Aşağıdaki alanlarda tehlikeli üretim tesislerinin işletilmesine ilişkin diğer belgeler:

P - kaldırma yapıları,

K - kazan denetiminin nesneleri,

D - petrol ve gaz üretimi ve ana boru hattı taşımacılığının nesneleri,

H - petrokimya ve petrol rafineri endüstrilerinin nesneleri,

X - patlayıcı ve yangın tehlikesi olan, kimyasal açıdan tehlikeli nesneler ve özel kimyaya sahip nesneler,

C - gaz dağıtımı ve gaz temini.

Kuruluş ayrıca gemilerin, kazanların, kazanların kritik bileşenlerinin kaynaklanması kullanılarak metal yapıların onarımı ile de ilgilenmektedir. kaldırma mekanizmaları. Kaynak onarımları sertifikalı kaynakçılar tarafından yapılmaktadır.

Onarım Müşterileri arasında OJSC "Motovilikhinskiye Zavody", CJSC "Tretiy Spetsmash", LLC MZ "Kamastal" LLC ECC "Prosvet" gibi işletmelerin lisansları vardır. Federal Hizmetçevresel, teknolojik ve nükleer denetime ilişkin: DE-00-008835 (KP), DE-00-009193 (DNKh), DE-00-006435 (DKS).

SRO-E-003-0052 sayılı endüstriyel güvenlik alanında öz düzenleyici kuruluş NP "Batı Ural Endüstriyel Güvenlik" in kabulü.

Bu organizasyonda tüm bu tür işlerin uygulanmasını sağlamak için aşağıdaki organizasyon yapısı oluşturulmuştur:

Uzman organizasyon LLC ICC "Prosvet" in yapısal diyagramı

Şema No. 1. LNC organizasyonunun yapısal bir birimini - tahribatsız bir test laboratuvarı - seçelim

Laboratuvarın enstrümantasyonu yedi farklı yöntemle tahribatsız muayene yapılmasına olanak sağlamaktadır.

manyetik

manyetik parçacık

girdap akımı

delici maddeler

kılcal damar

görsel ve ölçüm

ultrasonik

Diğer departmanlarla ilişkiler.

Doğrudan:

CRT (elektrik laboratuvarı)

PTO (üretim ve teknik departman)

Lider aracılığıyla teknik yönetim- Teknik direktör:

Onarım-ayar grubu

Ofis işi

Muhasebe

QCD (teknik kontrol departmanı)

2.2 Kuruluşun yapısal biriminin analizi - LNK

Yukarıdaki LNC işlevlerinin gerçekleştirilmesi, örneğin gerçekleştirilmesi Çeşitli türler tahribatsız muayene, LNC Yönetmeliği ve ilgili görev tanımları esas alınarak gerçekleştirilmektedir.

Düzenlemeler aşağıdaki bölümleri açıkça belirtmektedir:

genel hükümler (statü, idari koordinasyon, birim yapısı).

Birimin genel amaç, hedef ve fonksiyonları.

dokümantasyon gereksinimleri.

departmanın çalışmalarının sonuçlarının kaydedilmesi.

laboratuvar sorumlulukları.

departman hakları.

diğer departmanlarla etkileşim.

Bölümlerden bazı alıntılar

Genel Hükümler:

Laboratuvarın durumu, endüstriyel güvenliğin incelenmesi için tahribatsız muayene laboratuvarlarının kriterlerini karşılamaktadır:

Laboratuvarın, kontrolün sonuçlarıyla ilgilenen taraflardan bağımsız olması ve kontrolün sonuçlarını etkilemek amacıyla laboratuvar personeli üzerinde herhangi bir etki olasılığını dışlayan bir statüye, idari bağlılığa ve organizasyon yapısına sahip olması;

laboratuvarın yapısı kendisine verilen görevlerin tam olarak yerine getirilmesini sağlar, kontrol sonuçlarının objektifliğini sağlar;

Laboratuvarın, sertifikasyon kapsamı dahilinde tahribatsız muayene konusunda çalışma yapma olanağı sağlayan yeterliliğe ve gerekli tahribatsız muayene araçlarına sahip olması;

Laboratuvar tahribatsız muayene için gerekli düzenleyici ve metodolojik belgelere sahiptir.

NDT laboratuvarı bir şef tarafından yönetilmektedir. NK laboratuvarının başkanı Kontur LLC'nin müdürünün emriyle göreve atanır ve görevinden alınır.

NDT laboratuvarının personel tablosu, laboratuvarda gerçekleştirilen işin kapsamı ve niteliği dikkate alınarak geliştirilmiş ve onaylanmıştır. Vaktinden.

NDT laboratuvar çalışanları laboratuvar başkanına rapor verir.

NDT laboratuvarı çalışanlarının atanması, işten çıkarılması ve transferinin yanı sıra disiplin yaptırımlarının teşvik edilmesi ve uygulanması, laboratuvar başkanının teklifi ve bunların hak ve yükümlülükleri ile sorumluluğu üzerine Kontur LLC'nin müdürü tarafından gerçekleştirilir. Yapılan işin kalitesi için.

2. Laboratuvarın işlev ve görevleri:

NDT laboratuvarının ana görevi, sağlanan hizmetlerin kalitesidir:

açıkça tanımlanmış bir ihtiyacı, kapsamı veya amacı karşılamak;

tüketicilerin gereksinimlerini karşılamak;

geçerli standartlara ve spesifikasyonlara uygun;

yürürlükteki yasa, yönetmelik, yönetmelik, koruma kriterlerine uymak çevre, insan sağlığı ve güvenlik faktörleri, enerji ve malzeme tasarrufu:

Tüketici hizmetlerini, müşteriyi ve eser üreticisini memnun edecek fiyatlarla sunmak.

NDT laboratuvarı aşağıdaki işlevleri yerine getirir:

ekipmanın tahribatsız muayenesine yönelik programların ve yöntemlerin geliştirilmesi;

kaynaklı bağlantıların ve biriktirilen metalin akustik kontrol yöntemleriyle kalite kontrolünün uygulanması;

kontrol çalışmasının uygulanması sırasında kılcal yöntemle renk kusuru tespiti yöntemiyle testlerin yapılması;

görsel yapmak ve ölçüm kontrolü ekipman ve kaynaklı bağlantılar.

ekipmanın ve kaynaklı bağlantıların kontrolünde manyetik ve manyetik parçacık yöntemlerinin uygulanması.

Bu işlevleri yerine getirmek için laboratuvarda uygun uzmanlar bulunur; İşbölümü işlevseldir.

NDT laboratuarı başkanının, çalışanlarının görev, hak ve sorumlulukları görev tanımları ile belirlenir.

Patronun ve çalışanların görev tanımları onların

sorumluluklar

sorumluluk

kalite gereksinimleri

Diğer çalışanlarla ilişkiler

Bu, çalışanlar arasında hak ve yükümlülüklerin yanı sıra sorumlulukları da açıkça dağıtmanıza olanak tanır.

2.3 Personelin ücretlendirme ve motivasyon sistemi, sistemin iş sonuçlarıyla bağlantısı, kişisel ve organizasyonel hedeflere ulaşılması. Organizasyonun yapısal birimindeki psikolojik iklim

Bu yapısal birimdeki çalışanların ücretleri doğrudan aşağıdakilerle ilgilidir:

İşin kalitesi

uzmanların çalışma kapsamı ve istihdamı

uzmanların niteliği ve sorumluluğu

çalışma şartları

Çalışan atanır

Enflasyon ve yılların üretimi nedeniyle yılda bir kez artırılan tarife oranında maaş.

zararlı çalışma koşulları için, bazen birden fazla pozisyonun birleştirilmesi için ek ödemeler

Ayrıca ek ücretler de vardır

işlevlerin daha büyük hacimde gerçekleştirilmesi, özellikle karmaşıklık ve aciliyet, daha iyi üretkenlik ve kalite (işte yüksek başarılar için, mesleki beceriler için, özellikle önemli işler için - ifadeler düzenleyici belgeler tarafından belirlenir).

Çalışanın iş tanımında belirtilenden önemli ölçüde daha yüksek bir potansiyel kullanması, kendisine karar verme hakları verilmesi (artan sorumluluk - maddi, idari vb.) ve performansıyla ilgili diğer durumlarda ikramiyeler bir süre için belirlenir. emek fonksiyonları.

Motivasyon sistemi verimsizdir, maddi ve manevi teşvikler pratikte yoktur.

Ünitedeki psikolojik iklim doğrudan ilişkilidir.

ücretler ve çalışan memnuniyeti maaş

emek motivasyon sistemi

çalışma şartları

takım uyumu

3. Olası sorunlar organizasyon biriminde (LNK) ve bunları çözmenin yolları

Bu yapısal birimin çalışmasında aşağıdaki sorunlar tespit edilebilir:

verimsiz çalışan motivasyon sistemi

Sürekli iş yeri değişikliği nedeniyle iyi çalışma koşullarının sağlanmasında zorluk

Yetersiz ücretler, ör. düşük maaş, çeşitli ödenekler, zararlı çalışma koşulları vb. nedeniyle gri ücret sisteminin geliştirilmesiyle telafi edilmelidir.

Geliştirmek gerekiyor etkili sistem iş motivasyonu şunları içerecektir:

Mali teşvik:

Ligin sonuçları için bonus - dönemin sonuçları için bir bonus.

Genel sonuçlar için bonus - yıl sonunda ücret.

İşteki bireysel başarılar için bonus.

Bir kerelik bonus: yenilik, rasyonelleştirme, proje uygulaması vb. için.

Tazminat ödemeleri.

Kıdem tazminatı.

Şirket ürünlerinde indirimler.

İletişim ödemesi.

Yemek ödemesi.

Tatil uzatması.

Seyahat ödemesi.

Kredi sağlamak.

Hisse senedi opsiyonlarının satışı.

Sigorta: mesleki, emeklilik, tıbbi.

Dinlenme ödemesi.

Çalışan tarihlerine ilişkin faydalar: doğum günleri, çocukların doğumları, ölüm yardımları ve diğer etkinlikler.

Diğer mali teşvik türleri.

Mali teşvikler ilgi sağlar: iş hedeflerinin uygulanmasında, görevlerin kontrol merkezleri tarafından yerine getirilmesinde, başarılara kişisel katkı sağlanmasında.

Ahlaki teşvik:

Minnettarlık.

Ödüller, ödüller, sertifikalar.

Sosyal devlet yardımlarının sunumu.

Diğer ahlaki teşvik türleri.

Ahlaki teşvik, maddi teşviklerle birlikte liyakatın tanınması yoluyla emeğin genel ve bireysel sonuçlarına ilgi sağlar.

İş yerlerinin sürekli değişmesi nedeniyle iyi çalışma koşulları sağlamanın zorluğu, aynı zamanda zararlılıklara ilişkin uygun ödeneklerle de telafi edilmelidir.

İzleme - ekonomik nesnelerin sürekli izlenmesi, yönetimin ayrılmaz bir parçası olarak faaliyetlerinin analizi.

Nesneleri izleme:

Ücretlendirme sisteminin etkinliğinin göstergeleri.

Kilit çalışanların ücretlerinin işteki başarılarla uyumu.

Kurumsal ücret standartlarına uygunluk.

Çözüm

Kurs çalışmasında LLC "ECC" Prosvet "kuruluşunun LNC'sinin yapısal biriminin bir analizi yapıldı.

Birinci bölümde, organizasyonun yapısal biriminin organizasyon sistemleri, personel mevcudiyeti, ücretlendirme sistemleri ve işgücü motivasyonu ile birim içindeki psikolojik iklim ile ilgili yönetim süreçlerinin teorik temelleri belirlendi.

İkinci bölümde LLC "ECC" Prosvet "tahribatsız muayene laboratuvarının yapısal alt bölümünün kontrol sistemi ve çalışmalarının etkinliği araştırıldı.

Genel olarak sistem küçük işletmeler için bu durumda etkili ve başarılıdır.

Tahribatsız muayene laboratuvarının, laboratuvarla ilgili tüm görev ve fonksiyonlarını açıklayan kendi yönetmeliği vardır; ayrıca, her birinin belirli işlevlerin performansına dayalı olarak laboratuvar çalışanları arasındaki görev dağılımını açıklayan bir personel tablosu da vardır. çalışanı var ve ayrıca iş tanımlarıÇalışanların görev ve haklarını açıklayan bir yazı. Buradan da anlaşılacağı üzere net bir iş bölümü vardır, herkes kendi işiyle meşguldür ve bu da iş sonuçlarına olumlu yansır.

Mevcut ücretlendirme sistemi oldukça etkili değildir ve emek motivasyonu sistemi gibi bir unsurun iyileştirilmesi gerekmektedir.

Üçüncü bölümde, bir işgücü motivasyonu sistemi geliştirmek ve mevcut ücretlendirme sisteminin etkinlik derecesinin sürekli izlenmesini sağlamak için doğrudan bir teklifte bulundular; bu, durumun izlenmesine ve sistemde uygun ayarlamaların yapılmasına olanak sağlayacak.

Kullanılan kaynakların listesi

1.Olyanich D.B. Organizasyon teorisi: ders kitabı / D. B. Olyanich [ve diğerleri]. - Rostov n / a: Phoenix, 2008. - 408 s .: hasta. -( Yüksek öğretim).

Parygin B.D. Takımın sosyo-psikolojik iklimi. Çalışmanın yolları ve yöntemleri / Ed. V.A. Yadov. - L.: Bilim. 1981 - 192 s.

özel ders

Bir konuyu öğrenmek için yardıma mı ihtiyacınız var?

Uzmanlarımız ilginizi çeken konularda tavsiyelerde bulunacak veya özel ders hizmetleri sağlayacaktır.
Başvuru yapmak Konsültasyon alma olasılığını öğrenmek için hemen konuyu belirtin.

Yapısal birime ilişkin yönetmelik, bir birimin oluşturulması prosedürünü, birimin kuruluş yapısındaki yasal ve idari konumunu, birimin görev ve işlevlerini, haklarını ve ilişkilerini belirleyen kuruluşun yerel düzenleyici eylemidir. kuruluşun diğer birimleriyle birlikte, birimin bir bütün olarak sorumluluğu ve başkanı.
Yapısal bölümlere ilişkin hükümler ve bunların geliştirilmesine ilişkin kurallar kanunla belirlenmediğinden, her işletme, belirli bir bölümün faaliyetlerini organize etmeye ilişkin hangi konuların bu yerel düzenlemelerde düzenlenmesi gerektiğine bağımsız olarak karar verir.
Yapısal birimin ne anlama geldiğiyle ve aşağıdaki önerilerin hangi birim türü için geliştirildiğiyle başlayalım.
Yapısal alt bölüm kuruluşun faaliyetlerinin belirli bir alanı (üretim, hizmet vb.) için bağımsız görevler, işlevler ve bunların uygulanmasından sorumlu olan resmi olarak tahsis edilmiş bir yönetim organıdır. Bir alt bölüm izole edilebilir (şube, temsilcilik) veya bir kuruluşun tüm özelliklerine sahip olmayabilir (dahili). Bu tavsiyeler ikinci tip birimler yani iç birimler için hazırlanmıştır.
Rusya Çalışma Bakanlığı'nın 21 Ağustos 1998 tarih ve 37 sayılı Kararnamesi (12 Kasım 2003'te değiştirildiği şekliyle) ile onaylanan yönetici, uzman ve diğer çalışanların pozisyonlarına ilişkin Yeterlilik Rehberinden aşağıdaki gibi, organizasyon departmanı ve emeğin ücretlendirilmesinde yapısal bölünmeye ilişkin hükümler geliştirilmelidir. Her organizasyonda böyle bir birim oluşturulmadığından, genellikle bu iş ya hükümlerin getirilmesinin başlatıcısı olan personel servisine ya da personel servisine (personel departmanı) emanet edilir. Hukuk veya hukuk departmanı da işbirliğine dahil olabilir.
Bazı örgütlerde her yapısal birimin bağımsız olarak kendine bir konum geliştirdiği kabul edilmektedir. Özellikle şirketin bu yerel düzenlemelere yönelik tek tip kurallar ve gereklilikler geliştirmemiş olması durumunda, böyle bir uygulamanın doğru olarak adlandırılması pek olası değildir.
Yapısal bölümlere ilişkin düzenlemelerin hazırlanmasına ilişkin çalışmaların genel yönetimi, kural olarak, kuruluşun başkan yardımcısı (personel için, idari ve diğer konular için) tarafından yürütülür.

Yapısal bölüm türleri

Bir yapı birimine isim verilirken öncelikle ne tür bir birim oluşturulacağına karar verilmesi gerekir. En yaygın olanı organizasyonun aşağıdaki bölümler halinde yapılandırılmasıdır:
1) kontrol . Sektörel ve fonksiyonel özelliklere göre oluşturulan, kuruluşun faaliyetlerinin belirli alanlarının uygulanmasını sağlayan ve organizasyonu yöneten alt bölümlerdir. Genellikle büyük şirketlerde, kamu otoritelerinde ve yerel yönetimlerde oluşturulurlar ve daha küçük işlevsel birimleri (örneğin departmanlar, departmanlar) birleştirirler;
2) şubeler . Tedavi ve profilaktik, tıbbi kurum ve kuruluşlar çoğunlukla bölümler halinde yapılandırılmıştır. Bunlar genellikle sektörel veya fonksiyonel bölümlerin yanı sıra daha küçük fonksiyonel bölümleri birleştiren departmanlardır.
Kamu otoriteleri de departmanlar halinde yapılandırılmıştır (örneğin, bölgesel gümrük departmanlarında departmanlar oluşturulmuştur). Bankalara ve diğer kredi kuruluşlarına gelince, kural olarak, bunların içindeki şubeler bölgesel bazda oluşturulur ve şube olarak kayıtlı ayrı yapısal birimlerdir;
3) bölümler . Aynı zamanda yönetim gibi kuruluşun faaliyetlerinin belirli alanlarının uygulanmasını sağlayan, sektör ve işlevsel özelliklere göre yapılandırılmış alt bölümlerdir. Genellikle bu tür birimler devlet otoritelerinde ve yerel yönetimlerde oluşturulur; bileşimlerinde daha küçük yapısal birimleri (çoğunlukla bölümler) birleştirirler. Yabancı şirketlerin temsilciliklerinde ve yönetimin Batı modellerine göre organize edildiği şirketlerde de departmanlar oluşturulmakta;
4) bölümler . Departmanlar, kuruluşun faaliyetlerinin belirli bir alanından veya kuruluşun faaliyetlerinin bir veya daha fazla alanının uygulanmasına yönelik organizasyonel ve teknik destekten sorumlu olan işlevsel yapısal birimler olarak anlaşılmaktadır;
5) hizmet . "Hizmet" çoğunlukla, ilgili hedeflere, görevlere ve işlevlere sahip, işlevsel olarak birleşmiş yapısal birimlerden oluşan bir grup olarak adlandırılır. Aynı zamanda bu grubun yönetimi veya liderliği merkezi olarak tek bir yetkili tarafından yürütülmektedir. Örneğin, Personel Müdür Yardımcısının hizmeti, personel departmanını, personel geliştirme departmanını, organizasyon ve ücretlendirme departmanını ve personel yönetimi ile ilgili işlevleri yerine getiren diğer yapısal birimleri birleştirebilir. İnsan Kaynakları Direktör Yardımcısı tarafından yönetilir ve organizasyonda birleşik bir personel politikası uygulamak için oluşturulmuştur.
Hizmet, işlevsel olarak oluşturulmuş ve kuruluşun tüm yapısal birimlerinin tek yönlü uygulama çerçevesinde faaliyetlerini sağlamak üzere tasarlanmış ayrı bir yapısal birim olarak da oluşturulabilir. Dolayısıyla güvenlik hizmeti, organizasyonun tüm yapısal birimlerinin fiziksel, teknik ve bilgi güvenliğini sağlayan yapısal bir birimdir. İşgücü koruma hizmeti aynı zamanda çoğunlukla bağımsız bir yapısal birim olarak ve çok özel bir görevin yerine getirilmesi için oluşturulur - kuruluşun tüm yapısal bölümlerinde işgücü koruma faaliyetlerini koordine etmek;
6) büro . Bu yapısal birim, daha büyük bir birimin (örneğin bir departmanın) parçası olarak veya bağımsız bir birim olarak oluşturulur. Bağımsız bir yapısal birim olarak büro, yürütme faaliyetlerini yürütmek ve kuruluşun diğer yapısal bölümlerinin faaliyetlerine hizmet etmek için oluşturulmuştur. Temel olarak, "büro" geleneksel olarak "kağıt" (Fransız bürosundan - masa) ve referans çalışmasıyla ilişkili yapısal birimler olarak adlandırılır.
Yukarıdakilere ek olarak üretim birimleri bağımsız yapısal birimler olarak oluşturulur (örneğin, atölyeler ) veya üretime hizmet eden birimler (örneğin, atölyeler, laboratuvarlar ).
Bir veya başka bir bağımsız yapısal birimin yaratılmasının gerekçesi, kural olarak, kuruluşun gelenekleri (tanınmış veya gayri resmi), yönetim yöntemleri ve hedefleri ile bağlantılıdır. Dolaylı olarak birim tipinin seçimi personel sayısından etkilenmektedir. Örneğin, ortalama çalışan sayısı 700'ün üzerinde olan kuruluşlarda, 3-5 birimden (başkan dahil) düzenli sayıda çalışanla işgücü koruma büroları oluşturulur. İş güvenliğinin sağlanmasından sorumlu yapısal birimin personeli 6 birimden oluşuyorsa buna iş koruma departmanı denir.
Federal yürütme organlarının organizasyon yapısına dönersek şu bağımlılığı bulabiliriz: departmanın kadrosu en az 15-20 birimdir, departman içindeki bir departman en az 5 birimdir ve bağımsız bir departman en az 15-20 birimdir. en az 10 adet.
Ticari bir organizasyonun yapılandırılmasının kural ve ilkeleri, belirli bir birimin personel standartları ve yönetimi bağımsız olarak belirlenir. Ancak organizasyon yapısının, liderlerinin yönetsel karar alma hakkına sahip olmadığı 2-3 birimden oluşan bağımsız birimlere bölünmesinin, sorumluluğun "bulanıklaşmasına" ve kayıplara yol açtığı dikkate alınmalıdır. Tüm yapısal birimlerin faaliyetleri üzerinde kontrol.
Daha önce de belirtildiği gibi, bağımsız birimler daha küçük yapısal birimlere bölünebilir. Bunlar şunları içerir:
a) sektörler . Sektörler (enlem. seco - kes, böl), daha büyük bir yapısal birimin geçici veya kalıcı bölünmesinin bir sonucu olarak yaratılır. Geçici yapılanma, iki veya daha fazla uzmanın, bir şef veya lider uzmanın başkanlığında, belirli bir sorunu çözmek veya belirli bir projeyi yürütmek üzere bir departmanın parçası olarak görevlendirilmesi; Görev tamamlandıktan sonra sektör dağıtılır. Kalıcı sektörün temel işlevleri, ana birimin belirli bir faaliyet alanının uygulanması veya belirli bir dizi sorunun çözümüdür. Örneğin, finans departmanında, işletme giderlerinin finansmanı için bir sektör, metodoloji ve vergilendirme için bir sektör, yatırımların ve kredilerin finansmanı için bir sektör, menkul kıymetler için bir sektör ve analiz büroları kalıcı olarak oluşturulabilir; geçici bir sektör olarak belirli bir yatırım projesinin uygulanmasına yönelik bir sektör oluşturulabilir;
b) araziler . Bu yapısal birimler kalıcı sektörlerle aynı prensipte yaratılmıştır. Genellikle bunlar kesinlikle "sorumluluk bölgeleri" ile sınırlıdır - her bölüm belirli bir çalışma alanından sorumludur. Genellikle yapısal bir birimin bölümlere ayrılması koşulludur ve personel listesinde (veya kuruluşun yapısında) sabit değildir;
c) gruplar . Gruplar, sektörler ve bölümlerle aynı prensiplere göre oluşturulmuş yapısal birimlerdir; belirli bir görevi yerine getirmek veya belirli bir projeyi uygulamak için uzmanları bir araya getirirler. Çoğu zaman gruplar geçicidir ve yaratılmaları organizasyonun genel yapısına yansımaz. Tipik olarak grup, oluşturulduğu yapısal birimin diğer uzmanlarından ayrı olarak çalışır.
Alt bölümün özel adı, seçilen yapısal birimin ana faaliyetini gösterir. Birim adlarını oluşturmanın çeşitli yaklaşımları vardır.
Her şeyden önce bunlar, bileşimlerinde birimin tipinin ve ana işlevsel uzmanlığının bir göstergesini içeren isimlerdir, örneğin: “finansal departman”, “ekonomik yönetim”, “X-ışını teşhis departmanı”. Adı, bu bölümlerin başında bulunan veya bu bölümlerin faaliyetlerini denetleyen başuzmanların pozisyonlarının unvanlarından türetilmiş olabilir; örneğin “baş mühendis servisi”, “baş teknoloji uzmanı dairesi”.
Ad, birimin türüne ilişkin bir gösterge içeremez. Örneğin “ofis”, “muhasebe”, “arşiv”, “depo”.
İsimler, çoğunlukla üretilen ürünlerin türüne veya üretimin niteliğine göre üretim birimlerine atanır. Bu durumda, üretilen ürünün adı (örneğin, "sosis dükkanı", "dökümhane") veya ana üretim operasyonunun (örneğin, "otomobil kaporta montaj atölyesi", "tamir ve restorasyon atölyesi") adı eklenir. alt bölüm türünün belirlenmesi.
Bir yapısal birime iki veya daha fazla birimin görevlerine karşılık gelen görevler atanması durumunda, bu durum isme yansıtılır - örneğin, "finansal ve ekonomik departman", "pazarlama ve satış departmanı" vb.
Mevzuat, yapısal birimlerin adlarının belirlenmesine ilişkin kurallar içermemektedir - kural olarak, kuruluşlar bunları yukarıdaki kuralları dikkate alarak bağımsız olarak atarlar. Daha önce, devlete ait işletmeler, yapısal birimlerin sayısı için resmi olarak onaylanmış personel standartları, çalışanların pozisyonlarının Birleşik isimlendirmesi (09.09.1988 tarihli SSCB Devlet Çalışma Komitesi Kararı) tarafından yönlendiriliyordu.
Şu anda, yapısal birimin adını belirlemek için daha önce bahsedilenin kullanılması tavsiye edilir. Yeterlilik kılavuzu Ekonominin tüm sektörlerinde ortak olan bölüm başkanlarının (bölüm başkanları, laboratuvar başkanları vb.) adlarını içeren yöneticilerin, çalışanların ve diğer uzmanların pozisyonları. Ek olarak, bu sorunu çözerken, Tüm Rusya İşçi Meslekleri, Çalışan Pozisyonları ve Ücret Kategorileri Sınıflandırıcısı (OKPDTR) tarafından da yönlendirilmelidir.

Yönetmeliğin ayrıntılarının bileşimi

Pozisyonun temel şartları<*>Bir belge olarak yapısal birim hakkında:

Yapısal birime ilişkin taslak Yönetmelik onaya tabidir:

Birimin diğer yapısal birimlerle ilişkisinin ifadelerindeki yanlışlıkları, farklı yapısal birimlere ilişkin yönetmeliklerdeki işlevlerin tekrarlanmasını önlemek amacıyla, taslak Yönetmelik üzerinde birimin bağlı olduğu yapısal birimlerin başkanları ile mutabakata varılması arzu edilir. etkileşime girer. Taslak Yönetmelik'in koordine edileceği alt bölümlerin sayısı üçten fazla ise, ayrı bir onay listesi şeklinde bir onay vizesi verilmesi tercih edilir.
Yönetmelik tarihi, gerçekte onay tarihi olarak kabul edileceğinden, yayım tarihi gibi bir şart konulmayabilir. Ayrıca her yapı birimi için ayrı Yönetmelik geliştirildiğinden sayı belirtilmeyebilir.
Yönetmelik metni bölümler ve alt bölümler halinde yapılandırılabilir. En basiti bölümler halinde yapılanmaktır:
1. Genel Hükümler".
2. "Amaçlar ve hedefler".
3. "İşlevler".
4. "Haklar".
Yukarıdaki bölümlere bölümlerin eklendiği yapı daha karmaşıktır:
"Yapı ve personel";
"Liderlik yönetimi)";
"Etkileşim";
"Sorumluluk".
Daha da karmaşık olan yapı, birimin çalışma koşulları (çalışma modu), yapısal birimin faaliyetlerinin kontrolü ve doğrulanması konuları, birimin işlevlerinin performansının kalitesinin değerlendirilmesi, birimin özellikleri hakkında özel bölümler içeren yapıdır. yapısal birim.
Yapısal bölümlere ilişkin hükümlerin nasıl tasarlandığını göstermek için personel departmanı gibi bir bölümü ele alalım. Bu birimin faaliyetlerinin teknokratik organizasyonu için en basit ancak yeterli olan Yönetmelik örneği "BİLDİRİLER" bölümünde verilmiştir (s. 91). Bu modele göre hükümler geliştirmek için ilk dört bölüm için aşağıdaki önerilerden yararlanmak yeterlidir. Yapısal bölümlere ilişkin daha karmaşık düzenleme modellerinden biri, tüm bölümlere yönelik öneriler dikkate alınarak hazırlanan derginin aşağıdaki sayılarından birinde yayınlanacaktır.

Bölüm 1. "Genel Hükümler"

Yönetmeliğin bu bölümü aşağıdaki hususları yansıtmaktadır:
1.1. Birimin organizasyon yapısındaki yeri
Kuruluşun "Kuruluşun Yapısı" gibi bir belgesi varsa, birimin yeri buna göre belirlenir. Böyle bir belge yoksa, Yönetmelik, birimin kuruluşun yönetim sistemindeki yerini belirtir ve ayrıca bu yapısal birimin ne olduğunu - bağımsız bir birim veya daha büyük bir yapısal birimin parçası olan bir birim - açıklar. Birimin adının birimin türünü (örneğin arşiv, muhasebe) belirlemenize izin vermemesi durumunda, Yönetmelikte hangi hakların oluşturulduğunun (bölüm haklarına ilişkin) belirtilmesi arzu edilir. , departman vb.).
1.2. Bir bölümün oluşturulması ve tasfiyesi prosedürü
Kural olarak, ticari bir kuruluştaki yapısal birim, kuruluş başkanının emriyle tek başına kararıyla veya tüzel kişiliğin kurucuları (katılımcılar) veya onlar tarafından yetkilendirilen bir organ tarafından alınan bir karar uyarınca oluşturulur. Bölmenin oluşturulduğu belgenin ayrıntıları, yapısal bir bölümün oluşturulduğu gerçeğini belirtirken belirtilir.
Aynı paragraf, birimin tasfiyesine ilişkin prosedürü tanımlar: böyle bir kararın kim tarafından verildiği ve hangi belgeye göre hazırlandığı. İşveren, kuruluşundaki bir birimin tasfiyesi için özel kurallar koyarsa, burada tasfiye prosedürünü de tanımlamanız tavsiye edilir (tasfiye önlemlerinin bir listesini, bunların uygulanma zamanlamasını, çalışanlara tazminat ödeme prosedürünü sağlayın). Kuruluş başvuruda bulunursa Genel kurallar kuruluş çalışanlarının personelinin azaltılması, o zaman Yönetmeliğin bu paragrafında ilgili maddelere atıfta bulunmakla yetinmek yeterlidir. İş Kanunu RF.
"Yapısal birimin kaldırılması" kavramının kullanılması son derece istenmeyen bir durumdur çünkü kaldırma, yalnızca birimin tasfiyesi sonucunda değil, aynı zamanda bir yapısal birimin faaliyetlerinin sona ermesi olarak anlaşılmaktadır. başka bir şeye dönüşmesi. Bununla birlikte, bu sorunun hala çözülmesi arzu edildiğinden, Yönetmeliklerin bir yapısal birimin statüsünü değiştirme prosedürünü (başka bir birim ile birleşmesi, farklı türde bir birime dönüştürülmesi, yeni yapısal birimlerin bileşiminden ayrılması) sağlaması gerekmektedir. , ünitenin başka bir üniteye bağlanması).
1.3. Yapısal birimin tabi kılınması
Bu paragraf, yapısal birimin kime bağlı olduğunu, yani birimin faaliyetlerinin işlevsel yönetimini hangi yetkilinin yürüttüğünü gösterir. Kural olarak, teknik departmanlar teknik direktöre (baş mühendis) rapor verir; üretim - üretim konularından sorumlu müdür yardımcısına; planlama ve ekonomik, pazarlama, satış bölümleri - Ticari İşler Direktör Yardımcısına. Yöneticiler arasında böyle bir sorumluluk dağılımı ile ofis, hukuk departmanı, halkla ilişkiler departmanı ve diğer idari bölümler doğrudan kuruluşun başkanına rapor verebilir.
Bir yapısal birim daha büyük bir birimin parçasıysa (örneğin, bir bölüm içindeki bir bölüm), o zaman Yönetmelikler bu birimin işlevsel olarak kime (pozisyon unvanı) bağlı olduğunu belirtir.
1.4. Birime faaliyetlerinde rehberlik eden temel belgeler
Kuruluş başkanının kararlarına ve kuruluşun genel yerel düzenlemelerine ek olarak, Yönetmelik özel yerel düzenlemeleri de listeler (örneğin, ofis için - Organizasyondaki ofis çalışması talimatları, personel departmanı için - Yönetmelik) çalışanların kişisel verilerinin korunması), ayrıca sektör çapında ve sektöre özel yasal düzenlemeler ( örneğin, muhasebe için - "Muhasebe Hakkında" Federal Kanunu, Bilgi Koruma Dairesi için - "Bilgi, Bilgilendirme Hakkında Federal Kanun" ve Bilginin Korunması").
Yönetmeliğin bu paragrafının yapısı şu şekilde olabilir:

“1.4. Bölüm faaliyetlerini aşağıdaki esaslara göre yürütür: _____________________________»
(belgelerin adı)
veya
“1.4. Faaliyetlerinde departmana aşağıdakiler rehberlik eder:
1.4.1. ______________________________________________________________________.
1.4.2. ________________________________________________________________________"
veya
“1.4. Görevlerini çözerken ve işlevlerini yerine getirirken departmana aşağıdakiler rehberlik eder:
1.4.1. ________________________________________________________________________.
1.4.2. ___________________________________________________________________________"

1.5. Diğer
Yapısal birime ilişkin Yönetmelik, birimin durumunu belirleyen diğer bilgileri sağlayabilir. Yani örneğin yapısal birimin konumu burada belirtilebilir.
Yönetmeliğin aynı bölümünde temel terimlerin ve tanımlarının bir listesi bulunabilir. Bunun, belirli işlevleri yerine getiren ve personeli, birimin ana görevleriyle ilgili olmayan görevleri yerine getiren uzmanları içeren yapısal birimlere ilişkin düzenlemelerde yapılması tavsiye edilir (örneğin, Bilgi İşlem Daire Başkanlığı Yönetmeliği'nde). Koruma, "bilgi sızıntısı", "bilgi nesnesi", "muhalefet" vb. ile ne kastedildiğini açıklığa kavuşturmak arzu edilir.
Ayrıca yapısal birime ilişkin Yönetmeliğin diğer bölümleri kapsamında ayrıca ele alınacak olan "Genel Hükümler" bölümüne başka hususlar da dahil edilebilir.

Ayrıca bu konuyla ilgili.