Ev · elektrik güvenliği · Stratejik planlamanın ana aşamaları: özellikler, analiz, sıra. Stratejik Planlama

Stratejik planlamanın ana aşamaları: özellikler, analiz, sıra. Stratejik Planlama

Stratejik Planlama bağlı olarak bir organizasyonun gelecekteki konumunu belirleme sürecidir. dış koşullar aktiviteler. Sistemik temellidir ve durumsal yaklaşım. Başlangıç ​​noktası, organizasyonu açık bir sistem olarak görmektir.

Buna dayanarak stratejik planlama sırasında organizasyonun başarısının ana kaynağı belirlenir. dış ortam. Prosedürün sonucu stratejik Planlama Misyonun, hedeflerin, stratejinin ve kaynak tahsisinin tanımıdır.

Bir kuruluşun stratejisi, görevlerin, kaynakların ve eylemlerin önemi dikkate alınarak kuruluşlar için genel bir eylem programı olarak anlaşılmaktadır.

Stratejik planlamanın gerekliliği modern koşullar Kuruluşun faaliyetlerinde değişiklik gerektiren dış ortamdaki değişikliklerle bağlantılı olarak ortaya çıkar.

Stratejik planlamanın aşamaları:

1) misyon ve hedefler.

Bir kuruluşun misyonu, kuruluşun toplumdaki amacıdır, bu onun temel sosyal hedefidir, yani. toplumda var olmasının nedeni budur. Misyon, örgütün anlamını, örgütün özel durumunu ortaya koyar.

Misyon değeri:

a) Kuruluşun amaç ve hedeflerinin belirlenmesinde, kuruluşun tüm planlama kararlarına temel oluşturmasını,

b) misyon verir Genel fikir kuruluşun mülkiyet biçimlerinin organizasyonu ve bakımı hakkında,

c) Kuruluşun genel amacı olarak misyon, tüm çalışanların eylemlerini birleştirir.

Kuruluşun faaliyetlerinin hangi görevleri çözmeyi amaçladığı hedefler,

Kuruluşun faaliyet kapsamı,

Organizasyonda kabul edilen felsefe ve değerlerin yansıtılması gerekir,

Faaliyetleri yürütme yolları.

Misyona göre hedefler belirlenir.

belirli bir son durum veya istenen sonuçtur. Çoğu kuruluş doğası gereği çok amaçlıdır.

Hedefler ikiye ayrılır:

A) Ekonomik – niceliksel ve niteliksel,

B) ekonomik değil – çalışma koşullarının iyileştirilmesi.

Tüm hedefler aşağıdakilere ayrılmıştır:

a) stratejik - büyük ölçekli programları çözmeyi amaçlamaktadır, bir bütün olarak kuruluşla ilgilidir, bunlar uzun vadeli hedeflerdir, üst düzey yöneticiler tarafından belirlenir,

b) taktik - sorunları çözmeyi amaçlayan, bunlar orta düzey yöneticiler tarafından belirlenen orta vadeli hedefler, operasyonel hedefler - mevcut sorunları çözmeyi amaçlayan, alt düzey yöneticiler tarafından belirlenen kısa vadeli hedefler.

Hedefler ana alanlarda geliştirilir:

*Pazar konumu,

*yenilik,

*verim,

*kaynaklar,

*kâr,

*kontrol yönleri,

*kadro,

*sosyal sorumluluk.

Genellikle hedeflerin geliştirildiği üç ana yön seçilir. Herhangi bir organizasyonun hedefleri bir hedefler hiyerarşisi oluşturur. Üst düzey hedefler belirlenir, ardından sonraki hedefler belirlenir. Hedefler hiyerarşisine dayanarak yönetim aparatının yapısı geliştirilir.

Hedefleri formüle etmenin 2 ana yolu vardır:

1.merkezi - hedefler organizasyonun en üst yönetimi tarafından belirlenir, avantaj - tüm hedefler tek bir yönelime tabidir, eksi - alt seviyeler bu hedefleri kabul etmeyebilir,

2. merkezi olmayan - 2 şema: a) hedeflerin gelişimi yukarıdan aşağıya doğru gerçekleşir, ancak sonraki her seviye, daha yüksek bir seviyeye dayalı olarak kendi hedeflerini belirler, b) hedeflerin belirlenmesi aşağıdan yukarıya doğru gerçekleşir, bu hedefler, daha yüksek bir seviyenin geliştirilmesinin temeli.) ;

2) çevresel analiz.

Temelidir. Size strateji geliştirme fırsatı verir.

*Kuruluşun hedeflerine ulaşma yeteneğini etkileyebilecek dış ve iç çevresel faktörlerin tanımlanması.

Dış çevre, arka planı (ekonominin durumu, politik ortam) ve işi (tedarikçiler, aracılar, tüketiciler, rakipler) içerir. Daha sonra iç ve dış çevreye ilişkin bilgiler değerlendirilir. Bu bilgilerin değerlendirilmesindeki temel amaç, kuruluşun gelecekteki performansı üzerindeki olumsuz ve olumlu etkilerin belirlenmesidir.

Kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerini tanımlayan SWOT matrisi gibi çeşitli değerlendirme yöntemleri kullanılır. Ayrıca fırsatlar ve tehditler.

3) strateji seçimi.

4 temel strateji:

1. istikrar stratejisi - kuruluş, stratejisini başarılanlara göre seçer,

2.büyüme stratejisi – kuruluşun performans göstergelerinde önemli bir artış, daha riskli bir eylem yolu,

3.azaltma stratejisi - faaliyetlerinin bir kısmının ayrılması,

4.kombine – daha önce belirtilen stratejilerin herhangi bir kombinasyonu, yakl. büyük organizasyonlar.

4) strateji yürütme.

Stratejinin uygulanabilmesi için şartların yerine getirilmesi gerekmektedir.

Koşullar oluşturmak için stratejik ölçümler yapılır - 3 tip:

*radikal yeniden yapılanma, temel ölçümler,

*Radikal değişiklikler,

*orta derecede değişiklikler.

Stratejiyi uygulamak için 4 unsuru içeren bir uygulama mekanizması gereklidir:

1.taktikler – stratejinin spesifik, kısa vadeli aşamaları,

2.politika – eylem ve karar alma için genel yönergeler,

3. prosedürler belirli bir durumda yapılması gereken eylemlerdir,

4.kurallar - belirli bir durumda kesin talimatlar.);

5) uygulamanın değerlendirilmesi ve kontrolü.

Stratejinin daha fazla uygulanmasına ve belirlenen hedeflere ulaşmaya yönelik bir stratejinin oluşturulmasına yönelik olanaklar açıklığa kavuşturulmuştur. Geri bildirimin varlığı, bir aşamayı tamamladıktan sonra bir önceki aşamaya dönmenin mümkün olduğu anlamına gelir.

Saygılarımızla, Genç Analist

Bu bölümdeki materyalin incelenmesi sonucunda öğrenci: Bilmek

  • stratejik planlamanın özü ve aşamaları; yapabilmek
  • şirketin hedeflerini formüle etmek; sahip olmak
  • bir kurumsal geliştirme stratejisi seçme metodolojisi;
  • işletmenin stratejik planlama mekanizması.

Strateji kavramı

Şu anda stratejinin genel kabul görmüş bir tanımı yoktur. Bazı bilim insanları ve uzmanlar, amaç ve hedeflerin tanımlanması sürecini stratejinin ayrılmaz bir parçası olarak görürken, diğerleri aralarında net bir ayrım çiziyor.

Strateji, kuruluşun ana hedeflerinin, politikalarının ve eylemlerinin tutarlı bir bütün halinde bütünleştirilmesidir. Düzgün formüle edilmiş bir strateji, mevcut kaynakları uzun vadede organize etmenize ve dağıtmanıza olanak tanır.

Strateji, işletmenin gelişiminin genel yönünü ve hem öngörülen hem de beklenmeyen olaylar durumunda yaşayabilirliğini belirler. Şirketin gerçek görevlerini belirleyen ve faaliyetlerinin ortaya çıkması gereken sınırların belirlenmesine yardımcı olan kişidir. Strateji, sorunların çözümünde yer alan kaynakların türlerini ve hacimlerini belirler ve işletmenin verimliliğini belirler. Kuruluşun çabalarının ne kadar doğru yönlendirildiği, bireysel başarılara değil, seçilen stratejiye bağlıdır.

Strateji birkaç adımdan oluşuyor önemli unsurlar: hedefler (görevler), politikalar, programlar, taktikler.

Hedef istenen nihai sonuçtur. Sonuçları ve bunların başarılması için zaman çerçevesini belirler. Ancak bunların nasıl elde edileceğini belirlemez. Simon'un da belirttiği gibi, herhangi bir kuruluş, bir şekilde düzenlenmesi ve belirli bir sistemde birleştirilmesi gereken birçok farklı hedefle karşı karşıyadır.

Pirinç. 2.1.

Organizasyon şekli ve faaliyetleri ne olursa olsun, tüm organizasyonların ortak bir amacı vardır: hayatta kalmak. Bu hedef, kuruluşun stratejik hedeflerini gerçekleştirme ve yeni hedefler formüle etme ve uygulama yeteneğini karakterize eder. Hayatta kalma tüm dönem boyunca ana hedeftir yaşam döngüsü kuruluşlar. Hayatta kalmak, organizasyonun hedef sistemini taçlandırır (Şekil 2.1). Kuruluşun her stratejik dönem için kendisi için belirlediği organizasyonel (kurumsal) hedeflere ulaşılması yoluyla sürekli olarak uygulanır, bu yüzden bunlara aynı zamanda denir. stratejik hedefler(Ben seviye). Taktik görevler(II seviye) - bunlar şirketin orta vadedeki hedefleridir. III. seviyede şunlar vardır: kısa vade hedefleri,çoğu zaman onlara denir görevler. Kuruluşun bireysel bölümlerinin faaliyetlerine ilişkin planları belirlerler. Seviye IV ana dahili bilgiyi içerir program eylemleri bölümler.

Hedefi karakterize etmek için aşağıdakiler kullanılır:

  • - niceliksel ölçüm: herhangi bir hedefin niceliksel bir ölçümü olmalıdır. Kural olarak, stratejik hedeflerin göreceli ölçümleri vardır (yüzde olarak). Bu nedenle, genellikle belirli bir gösterge hedef görevi görebilir;
  • - zaman yönelimi: hedefe ulaşmak için belirli bir zaman verilir (1 yıl, 3 yıl, 5 yıl vb.);
  • - Uygulanacak hedefler ulaşılabilir olmalıdır. Her insan gibi her kuruluşun da yalnızca ulaşılabilecek değil, aynı zamanda kuruluşun gelişimine de katkıda bulunacak hedefler belirlemesi gerekir.

Politika- Bunlar bir kuruluşun eylemlerinin sınırlarını tanımlayan kurallar veya direktiflerdir. Bu tür kurallar sıklıkla aralarındaki olası çatışma çözümü biçimini alır. özel görevler. Görevlerle birlikte hedefler ve çeşitli unsurlar politikaların belirli bir hiyerarşisi vardır.

Programı - Stratejik hedeflere ulaşmayı amaçlayan adım adım eylem dizisini belirler. Programlar şirketin hedeflerine (görevlerine) ulaşmanın yollarını belirler.

Program algoritmasının kullanımı garanti eder verimli kullanım kaynakların takibine ve gelişmelerin izlenmesine yardımcı olur. Stratejik programlar Bir bütün olarak sistemin kültürel sürekliliğini ve yaşayabilirliğini sağlamak.

Kural olarak her işletme organizasyonu kendine özgü stratejiler geliştirir. Aynı zamanda, tüm organizasyonel seviyeleri ve devam eden süreçleri kapsayan bir stratejiler hiyerarşisi oluşturulur. Stratejinin uygulanabilmesi için taktik eylemler veya basitçe taktikler temel alınarak geliştirilir.

Taktikler - Bunlar, stratejik olanlardan daha kısa süreler için geliştirilen uyarlanabilir, aktif-etkileşimli eylemlerdir. Taktikler, mevcut duruma bağlı olarak mevcut dönemin özelliklerini dikkate almanızı sağlar. Strateji değişmeden kalır. Bir defasında Bolşeviklerin taktik ve stratejisinden bahseden V.I. Lenin şöyle demişti: “Durum her saat değişirse, taktiğimiz de günde 24 kez değişecektir. Strateji değişmeden kalacaktır."

Strateji çalışması ve iş dünyasında stratejik düşüncenin mikroekonomik entelektüel temellerinin gelişimi Alfred Chandler'a kadar uzanabilir. Strateji ve Yapı adlı kitabında şirketlerin yapılarını belirlemeden önce stratejilerini geliştirmeleri gerektiğini yazmıştır. Stratejiyi, uzun vadeli amaç ve hedeflerin belirlenmesi, faaliyet alanlarının belirlenmesi ve belirlenen hedeflere ulaşmak için kaynakların tahsis edilmesi olarak görüyordu. Stratejinin ilk kez çok daha önce, örneğin 1921'de Alfred Sloan tarafından şirketin yeniden düzenlenmesi sırasında kullanıldığı kanıtlanabilir. Genel motorlar.

Peter Drucker, Concepts of the Corporation (1964) adlı kitabında şirketin faaliyetlerini tartıştı. Genel motorlar, General Electric ve IBM Ve Sears Roebuck ve başarılı şirketlerin çoğunun merkezileşme ve hedef belirleme konusuna doğru yaklaşımla ayırt edildiği sonucuna vardı. P. Drucker aynı zamanda işin amacının dışsal olduğunu ilk fark eden kişiydi; Müşteri ihtiyaçlarını yaratmak ve karşılamaktır.

Bugün, bir ticari organizasyonun başarısının, dış hedefler ile iç hedefler arasında bir "hedefler vektörü" oluşturmaya bağlı olduğunu söyleyebiliriz.

Strateji teorisi ilk kez ne zaman bahsedilse de sistematik gelişimi 1960'lı yıllara dayanmaktadır. Bu on yılın ilk yarısında strateji teorisindeki sorunlar akademik çalışmalara geniş ölçüde yansıdı. 1960 yılında Theodore Levitt dergisinde şunu yayınladı: Harvard İşletme İncelemesi Kurumsal (organizasyonel) stratejiyi radikal ve geniş bir bakış açısıyla ele alan ilk girişimlerden biri olan “Pazarlama Miyopisi” makalesi. 1965 yılında, stratejik planlama konusunda çığır açan bir çalışma yayınlandı - Igor Ansoff'un anıtsal kitabı "Kurumsal Strateji": şirketin hedeflerini, geliştirme politikalarını, ürün ve pazar konumlarını ve kaynak tahsisini planlamak için anlamlı, ayrıntılı bir program.

Strateji tarihindeki önemli bir olay, 1964 yılında Boston Consulting Group'un kurulmasıydı. (Boston Danışmanlık Grubu - BCG) Bruce Henderson. Kendi deyimiyle, başladıktan sonra, "İle tek oda, tek kişi, tek masa ve sekreter yok", on yılın sonuna gelindiğinde entelektüel yenilik ve yönetici tavsiyelerini birleştiren ve stratejik analiz için araçlar sunan güçlü bir aygıt yaratmıştı (Büyüme/Pazar Payı matrisi, daha çok bilinen adıyla Büyüme/Pazar Payı matrisi). the BCG, ve benzeri.). Şirketin liyakati BCG teori ve pratiği birleştirmesiydi: pazar analizi ve Pazarlama araştırması finans teorisi ile. Bu bize rakiplerin ve onların göreceli maliyetlerinin mikroekonomik analizini yapmamıza ve strateji geliştirmenin temel ilkelerini belirlememize olanak sağladı.

Daha sonra birkaç kitap daha yayınlandı: G. Mintzberg “Yönetim Yığınının Doğası” (1973), I. Ansoff “ Stratejik Yönetim"(1979), M. Porter" Rekabet avantajı: endüstrileri ve rakipleri analiz etmeye yönelik yöntemler. M. Porter, kurumsal kârlılığın yalnızca firmanın göreceli rekabetçi konumu tarafından değil, aynı zamanda basit mikroekonomik terimlerle tanımlanabilecek firma endüstrisinin yapısal özellikleri tarafından da belirlendiğini savundu.

K. Ohmae nasıl olduğunu anlattı Japon şirketleri stratejiyi kullanarak büyük faydalar elde etti. “Stratejistin Görüşü: Sanat Sanatı” kitabında Japon işi“Küresel üstünlüğe ulaşmada analiz, sezgi ve iradeyi birleştirdiğinde stratejinin en etkili olduğunu ikna edici bir şekilde kanıtladı ve gösterdi.

1989'da London Business School'dan G. Hamel ve S. K. Prahald, "Stratejik Niyet" başlıklı bir makale yazdılar. Başarılı şirketlerin yeteneklerinin çok ötesinde hırsları olduğunu ve oyunun kurallarını değiştirmeyi kendi sorumlulukları olarak gördüklerini savundular. "Bir Şirketin Temel İş Yetenekleri" başlıklı başka bir makalede, stratejinin anahtarının bir ticari organizasyonun ayırt edici becerileri, teknolojileri ve varlıklarının yanı sıra genel öğrenme kapasitesi olduğunu yazdılar. Bu "kaynak temelli" strateji görüşü, Profesör J. Kay ve diğerlerinin çalışmalarında geliştirilmiştir.

20. yüzyılın sonunda. organizasyonel (kurumsal) strateji alanında, M. Gould, E. Campbell ve M. Alexander'ın kurumsal merkezin dikkate alınması gerektiğini savunan “Kurumsal Düzeyde Strateji” çalışmalarının yayınlanmasıyla bağlantılı yeni bir yaklaşım ortaya çıktı. Yönettiği şirketlere yardımcı olmak için "ebeveynlik becerilerini" geliştirmesi gereken bir "ebeveyn" olarak. Eğer merkez, şirketleri için mümkün olan en iyi “ana şirket” değilse, onları terk etmelidir.

  • Neyin “birincil”, neyin “ikincil” olduğu (strateji mi yoksa yapı mı) sorusu literatürde hâlâ tartışmalıdır. Uzmanlar arasında bu iki kategorinin (strateji ve yapı) birbirinden ayrılamaz olduğu konusunda fikir birliği vardır.
  • Bu, A. Sloan'ın 1963'te yayınlanan "General Motors'la Yıllarım" kitabında doğrulanmıştır.
  • Ülkemizde bu ünlü araştırmacının iki temel eseri yayımlandı: “Stratejik Yönetim” (1989) ve “Kurumsal Strateji” kitabının “Yeni Kurumsal Strateji” (2001) adıyla yeniden basımı.

Ekonomi o kadar hızlı değişiyor ki, yalnızca kuruluştaki stratejik planlama, potansiyel riskler ve fırsatlara ilişkin resmi bir tahmin oluşturmaya yardımcı olabilir. Yönetimin veya mal sahibinin uzun vadeli hedefler belirlemesine, bunların uygulanması için riskleri en aza indiren ve şirket departmanlarının görevlerini içeren bir plan oluşturmasına yardımcı olan bu yöntemdir.

Bir işletmede taktik, operasyonel ve stratejik planlamanın özellikleri nelerdir?

İşle ciddi şekilde ilgilenenler genellikle şirket için bir tür stratejik hedef belirlerler. Bu da görevleri içeren çeşitli alt hedeflerden oluşur. Yani şirketteki planların uygulama süreci, en büyük ve en önemli hedefin belirlenmesinden küçük günlük görevlerin uygulanmasına kadar gerçekleştirilir.

Planlama sürecini optimize etmek için çeşitli türlere ayrılmıştır:

  • taktik;
  • operasyonel;
  • stratejik.

Stratejik Planlama

En yaygın planlama türü stratejiktir. Uzun vadeli ile karşılaştırılmamalı. Bir şirket stratejisi geliştirmek daha küresel bir hedef belirlemektir. Örneğin maksimum tasarruf stratejisine bağlı kalan L. Mittal, dünyanın en zengin insanlarından biri oldu. Strateji, maliyetleri ana faaliyet parametreleri (personel, hammaddeler, kaynaklar vb.) sınırına indirmekti.

Stratejik planlamayı yapan yönetici veya şirket sahibidir.

Taktik planlama

Sovyet döneminde işletmeler orta vadeli planlar oluşturuyordu. Taktik planlama biraz bu uygulamaya benzer, ancak yine de önemli farklılıklar vardır. Aynı zamanda planların süresi de sınırlıdır ancak bu, hedeflerin hayata geçirilmesi için ayrılan süredir. Taktik planlama stratejik planlamanın bir sonucudur. L. Mittal, işletmesinde personeli optimize etmek, kendi hammaddelerinin üretimi için kömür yatakları edinmek, iş süreçlerini ve üretim süreçlerini otomatikleştirmek gibi taktiksel hedefler belirledi.

Kural olarak, taktik planın geliştirilmesinden bölüm başkanları sorumludur. Eğer bundan bahsediyorsak küçük şirket, bu görev tüm organizasyonun doğrudan liderinin sorumlulukları kapsamına dahildir.

Operasyonel planlama

Operasyonel planlar kısa süreyi baz alarak oluşturulur. Koşullara bağlı olarak bu, bir günlük, birkaç günlük veya bir haftalık eylemlerin planlanması olabilir. Ancak her gün için duruma göre kolayca değiştirilebilecek bir görev listesi olması personel ve sizin için daha iyi olacaktır. Operasyonel planlama, sonuçları kaydetmenize ve kontrolü uygulamanıza olanak tanır.

Bazı faaliyet alanlarında işletmelerin kurulması daha uygundur. farklı şekiller her üç türden planlar. Örneğin finansal planlama, pazarlama veya yatırım operasyonel ve taktiksel düzeyde gerçekleştirilir.

Farklı planlama yöntemleri, işi olabildiğince verimli bir şekilde organize etmenize, doğru sanatçıları seçmenize, atanan görevlerin uygulanmasını izlemenize olanak tanır.

Stratejik gelişim planı nasıl oluşturulur?

Birçok yönetici yanlışlıkla uzun vadeli stratejik planların başarılı bir şekilde satış planlarıyla değiştirilebileceğine inanıyor. Bu tür yöneticiler tarafından yönetilen şirketlerin gelişimi, üst yönetimin iş hedeflerini anlamaması ve dolayısıyla bu hedeflere ulaşma araçlarının kullanılmaması nedeniyle zordur.

Bir işletmenin rutine takılıp kalmasını önlemek için stratejik bir plana ihtiyacı vardır. Örneği indir Stratejik planın geliştirilmesi ve uygulanması için algoritma makalede yapabilirsiniz elektronik dergi"CEO".

İşletmede stratejik planlamanın temel hedefleri

Şirketteki stratejik planların tanımı aynı zamanda, görev süresi boyunca şirketi tam olarak yönetmesine olanak tanıyacak bir sorumluluk ve yetki ölçüsünün belirlenen görevliye oluşturulması ve devredilmesinden de oluşur. Stratejik planlamanın aşağıdaki hedefleri vardır:

1. Bir kurumsal modelin perspektifte oluşturulması ve gösterilmesi faaliyet kapsamı, misyonu, gelişimi ile ilgili olarak.

2. Hedeflerin belirlenmesi yapılan sözleşme uyarınca faaliyet süresi boyunca genel müdüre veya müdüre.

Bir şirketin stratejik planının amaç ve hedeflerini uygulamaya koyarken şunu hatırlamaya değer: olası sorunlar, ileri hareketi önler. Bu sorunların tespit edilmesi ve çözüm yollarının bulunması gerekmektedir. Bu tür planlamadaki en önemli görevler şunlardır:

  • şirket faaliyetlerinin büyüme sürecinin en başından itibaren analizi ve planlanan stratejik planlara uygunluğu;
  • şirketin bugünkü dış ve iç gelişiminin değerlendirilmesi;
  • Şirketin misyon ve vizyonunu faaliyet alanına göre ayarlamak;
  • genel gelişim hedeflerinin belirlenmesi;
  • işletme yönetimindeki temel sorunun analizi ve ortadan kaldırma yönteminin geliştirilmesi;
  • kurumsal konseptin geliştirilmesi;
  • şirketi aktif TO-BE alanına aktarmak için fırsatları ve bunları uygulamanın yollarını aramak;
  • stratejik planın uygulanmasına yönelik proaktif eylemlerin oluşturulması ve dağıtılması;
  • Şirketin stratejik planlamaya bağlı faaliyet alanlarındaki belirli nüansların ve hükümlerin nihai hale getirilmesi: yatırımlar, finans, pazarlama vb.

Kurumsal faaliyetlerin stratejik planlaması: avantajları ve dezavantajları

Bir işletmede stratejik planlama, şirketin değişim koşullarındaki faaliyetlerine ilişkin tahminlere dayanarak stratejik açıdan önemli görevlerin formüle edilmesi ve belirlenmesidir. dış faktörler yanı sıra en önemli gelişim alanlarını belirlemek ve görevleri tamamlamanın yollarını seçmek.

Bu tür planlama, yenilikçi fikirlerin anında uygulanmasına ve riskleri en aza indirecek ve şirketin gelişimini hızlandıracak proaktif eylemlere dayanmaktadır.

Stratejik planlama yöntemi taktiksel yöntemden aşağıdaki yönlerden farklılık gösterir:

  1. Gelecekteki süreçlere ve sonuçlara ilişkin bir tahmin, mevcut eğilimleri gözlemleyerek değil, işletmenin faaliyetlerinin, risklerinin, durumu kendi lehine değiştirme fırsatlarının vb. stratejik analizine dayanarak yapılır.
  2. Bu daha fazla zaman alan ve kaynak tüketen bir yöntemdir ancak sonuçta daha doğru ve eksiksiz bilgi sağlar.

Şirkette bu planlamayı gerçekleştirme süreci aşağıdaki eylemler kullanılarak gerçekleştirilir:

  1. En önemli uzun vadeli görevlerin ve hedeflerin belirlenmesi.
  2. Şirketteki stratejik açıdan önemli departmanların organizasyonu.
  3. Pazarlama alanında araştırma faaliyetlerini yürütürken hedefleri belirlemek.
  4. Mevcut durumun analizi ve ekonomik alandaki gelişme vektörünün belirlenmesi.
  5. Üretimi artırmayı planlamak, şirketin tamamı için bir pazarlama stratejisi geliştirmek.
  6. Hedeflerinize ulaşmak için bir dizi araç belirlemek.
  7. Kontrol tedbirlerinin uygulanması ve gerekiyorsa stratejinin ayarlanması.

Stratejik planlamanın kendine has karakteristik özellikleri vardır:

  • potansiyel riskleri, işi etkileyebilecek sorunları, eğilimleri, geliştirme alternatiflerini vb. belirlemek için faaliyetlerin sürekli dış analizi ile karakterize edilir;
  • işletmenin ekonomik faaliyeti değişen koşullara kolayca uyum sağlar;
  • atanan görevleri optimize etme süreci sürekli devam etmektedir;
  • şirketin en önemli hedeflerine ve gelişim aşamalarına odaklanır;
  • şirketteki planlama en üstten en alta doğru optimum şekilde dağıtılmıştır;
  • Taktik ve stratejik planlar arasında sürekli bir korelasyon vardır.

Bu tür planlamanın avantajları şunlardır:

  1. Planlar makul olasılıklara ve olay tahminlerine dayanmaktadır.
  2. Şirketin yönetimi uzun vadeli hedefler belirleme fırsatına sahiptir.
  3. Oluşturulan stratejik planlara dayanarak karar vermek mümkündür.
  4. Belirli bir karar verirken risk azalır.
  5. Belirlenen hedefleri ve uygulayıcılarını birleştirir.

Ancak avantajların yanı sıra, bir takım eksiklikler.

Stratejik planlama doğası gereği geleceğin net bir tanımını sağlamaz. Bu tür bir planlamanın sonucu, şirketin gelecekte potansiyel davranış modelinin ve arzu edilen pazar konumunun oluşturulması olacaktır, ancak şirketin bu zamana kadar ayakta kalıp kalmayacağı belirsizliğini koruyor.

Stratejik planlamanın bir planın hazırlanması ve uygulanmasına yönelik net bir algoritması yoktur. Hedefler aşağıdaki eylemler aracılığıyla belirlenir ve gerçekleştirilir:

  • şirket sürekli olarak dış faaliyetleri izliyor;
  • Hedef belirlemede görev alan çalışanların Ö daha yüksek düzeyde profesyonellik ve yaratıcı düşünme;
  • şirket aktif olarak yenilikçidir;
  • Tüm çalışanlar belirlenen hedeflere ulaşmada rol oynar.

Stratejik planlama çok fazla kaynak, mali ve zaman yatırımı gerektirir. Geleneksel planlama bu kadar çaba gerektirmez.

Stratejik planların uygulanmamasının sonuçları genellikle geleneksel planlamaya göre çok daha ciddidir.

Planlama tek başına sonuç getirmez. Verilen görevlerin uygulanmasına yönelik mekanizmalar hazırlanmalıdır.

Bir işletmede stratejik planlama süreci, bir bütün olarak devletin ekonomik ve sosyal alanlarındaki potansiyel gelişme seçeneklerini belirlemek için gereklidir. Şirket ve devlet kurumları gönüllü olarak bilgi alışverişinde bulunmak için işbirliği yapmalıdır.

Bir işletmede stratejik planlama sistemi nelerden oluşur?

Günümüzde stratejik planlama kavramı şu noktalardan oluşmaktadır: “karar - değişiklik yapma - kontrol”. Yani şunu söyleyebiliriz bu tip Planlama üç unsura dayanır: Bir şeyi yapmaya karar vermek, bundan sonra bazı değişiklikler yapmak ve sonucu izlemek. Her öğe organize bir süreci temsil eder.

Stratejik planlama, işletmenin çeşitli alt sistemleri sayesinde sağlanır: personel, metodolojik, bilgi ve analitik. Başka bir deyişle, stratejik planlama, etkileşim halindeyken belirlenen hedeflere ulaşmayı mümkün kılan bir dizi alt sistem olarak temsil edilebilir.

Stratejik karar verme alt sistemi

Bu unsur, şirket sorunlarının tanımlanması, analiz edilmesi için yöntemlerden oluşur. etkili yollar bunları ortadan kaldırmak ve kuruluşun gelecekteki faaliyetlerini iyileştirmek için kararlar almak. Alt sistem, belirlenen sorunlara dahil olan belirli bir insan çevresinin yanı sıra en uygun çözümleri analiz etmek ve bulmak için bir dizi eylemi içerir.

Yönetim alt sistemini değiştirin

Bu unsur, şirketin yapısında veya fonksiyonel faaliyetlerinde gerekli değişiklikleri yapmak için planlar geliştirmenize ve projeler hazırlamanıza olanak tanıyan bir dizi araçtır.

Ancak tek başına hiçbir plan ortaya çıkmayacak, hiçbir program uygulanmayacaktır. Bunun için proaktif insanlar gerekiyor. Strateji oluşturma, planlama ve iş modelleme süreçlerini yöneticilerle birlikte yürütenler bu kişilerdir.

  1. Strateji oluştururken yönetim, şirketin dış ekonomideki gelecekteki yeri, faaliyetleri ve bu konuma ulaşma araçları hakkında bir vizyon geliştirir.
  2. Planlama yardımıyla şirketin belirli bir durumdaki alternatif faaliyetleri tartışılır, gelecekte onu nelerin beklediğine dair gerçeklere dayalı varsayımlarda bulunulur;
  3. İş modellemede, bir şirketin iş davranışı modelleri, uzun vadeli hedeflere ve belirlenmiş bir misyona göre oluşturulur veya değiştirilir.

Stratejik kontrol alt sistemi

Bu unsur, seçilen stratejinin nasıl uygulandığını, şirket içinde ve dış faaliyetlerinde hangi değişikliklerin gerçekleştiğini, belirlenen hedeflerin geliştirilen planlara ne kadar iyi uyduğunu değerlendirmenize olanak tanır ve ayrıca gerekirse stratejiyi derhal değiştirmenize olanak tanır. Stratejik planın gelişim senaryosu.

Daha önce planlanan program ve projelerin halihazırda tamamlanmış kısmını kontrol ederler. Yöneticileri motive etmek için sonuçları özetlemek gerekir. Raporlar sadece elde edilen sonuçları değil aynı zamanda meydana gelen veya gelebilecek stratejik sorunları da özetlemelidir.

Bilgi ve analitik alt sistem

Bu unsurun yardımıyla, stratejik planlama sürecindeki tüm doğrudan katılımcılara şirket içinde ve dışında meydana gelen olaylar hakkında en güncel ve en alakalı bilgiler sağlanır.

Bu alt sistem, bilgi kaynakları ve teknolojilerin kullanımı yoluyla belirlenen stratejik hedeflerin tam olarak uygulanmasını amaçlamaktadır.

Yani katılımcıları sadece günlük süreçler hakkında bilgilendirmekle kalmıyor. Günlük resmi raporlamanın yanı sıra daha küresel düzeyde görevleri vardır.

Metodolojik alt sistem

Bu alt sistem, stratejik planın geliştirilmesi sırasında işletmeye eksiksiz bilgi desteği sağlanması sürecini yürütmek amacıyla oluşturulmuştur. Bilgi elde edilir, analiz edilir ve uygulanır.

Şirketin faaliyetlerinin metodolojik yönü aşağıdakilerden oluşur: çeşitli metodlar stratejik olarak toplama ve uygulama önemli bilgi Yönetim sürecinde stratejik hedeflerin belirlenmesi ve bunların uygulanmasının izlenmesi. Aynı zamanda stratejik hedeflerin uygulanmasına yönelik araçlar da sağlar.

Organizasyon ve personel alt sistemi

Bu unsur, organizasyonel faaliyetler ile personel politikalarının etkileşimini temsil eder. Yetkili liderlikle, işletmede stratejik planların oluşturulmasında ve uygulanmasında kullanılan özel etkileşim biçimlerini düzenlerler.

Stratejik planlama yönetimi alt sistemi

Bu alt sistem, stratejilerin ve geliştirilen planların uygulanması, yönetim süreci ve kontrolü, devam eden süreçlerin ne kadar etkili olduğunu ve iyileştirmeye ihtiyaç olup olmadığını öğrenmek için kullanılır.

Bu alt sistemin faaliyetleri özel olarak organize edilmiş özerk bir birim yardımıyla yürütülür. Geliştirilen stratejileri uygular, bunun için gerekli süreçleri organize eder, uygulanmasını ve sonuçlarını izler. Bütün bunlar düzenleyici ve metodolojik bir çerçevenin desteğiyle ve resmi belgeler temelinde yapılır.

Bir işletmede stratejik planlamanın aşamalı organizasyonu

Bir işletmede stratejik hedeflerin belirlenmesi aşağıdaki aşamalardan geçer:

Aşama 1. İşletmenin misyonunun tanımlanması

Misyon belirleme süreci, işletmenin neden var olduğu, dış ekonomik alandaki rolü ve yeri nedir sorusunun yanıtlanmasını içerir. Stratejik misyonun oluşturulması, işletmenin hem iç hem de dış faaliyetlerini hayata geçirmesi açısından önemlidir. İçinde iç faaliyetler Açıkça tanımlanmış bir rol, personelin birlik hissetmesine ve bir davranış kültürüne bağlı kalmasına yardımcı olur.

Dış faaliyetlerde, açıkça ifade edilen bir misyon, şirketin pazarda birleşik bir imajının, kendine özgü bir imajın oluşturulmasına yardımcı olur, işletmenin ekonomik ve sosyal alanlardaki rolünün yanı sıra, işletme tarafından nasıl algılanması gerektiği hakkında konuşur. müşteriler.

Misyon beyanı dört unsurdan oluşur:

  • şirketin kökenlerinin ve faaliyetlerinin tarihinin incelenmesi;
  • faaliyet alanının incelenmesi;
  • ana hedeflerin belirlenmesi;
  • Şirketin stratejik açıdan arzuları.

Aşama 2. İşletmenin amaç ve hedeflerinin formüle edilmesi

Belirlenen hedefler, yalnızca şirketin bu hedeflere ulaştıktan sonra varacağı durumu göstermekle kalmaz, aynı zamanda çalışanları bu hedefleri uygulamaya motive etmelidir.

Bu nedenle hedeflerin aşağıdaki parametreleri karşılaması gerekir:

  • işlevsellik - yöneticinin hedefi uyarlayabilmesi ve uygun bir şekilde devredebilmesi gerektiğinden, belirlenen hedeflerin işlevlerini belirlemek önemlidir;
  • seçicilik: Bir hedefe ulaşmak için her zaman belirli kaynaklar çekilir. Ancak bunlar yetersizse, hangi kaynaklara ve çabalara ulaşılacağı, hangi kaynakların ve çabaların kullanılacağı üzerine yoğunlaşılması gereken belirli hedefler belirlenmelidir. Yani bir tür hedef seçiciliği vardır;
  • çokluk – işletmenin faaliyetlerinin tüm önemli alanları için amaç ve hedefler belirlenmiştir;
  • ulaşılabilir, gerçekçi – hedefler gerçekçi olmalıdır. Çalışanlar, hedeflere ulaşmanın çok sıkı çalışma gerektirmesine rağmen, sonuçta bu hedeflere ulaşılabileceğini ve olasılık dahilinde olduğunu görmelidir. Gerçekçi olmayan, ulaşılamaz hedeflerin belirlenmesi, çalışanların ve bunun sonucunda bir bütün olarak şirketin motivasyonunu düşürür ve olumsuz etkiler;
  • esneklik - Şirketin dış veya iç faaliyetlerindeki faktörler gerektiriyorsa, uygulanması üzerinde çalışma sürecinde hedefi veya hedefe ulaşma araçlarını değiştirmek mümkün olmalıdır;
  • ölçülebilirlik - hedef, yalnızca belirlendiği sırada değil, aynı zamanda uygulanması üzerinde çalışılırken de hem niceliksel hem de niteliksel boyutlarda değerlendirilebilir olmalıdır;
  • uyumluluk – şirket tarafından belirlenen tüm hedeflerin birbiriyle uyumlu olması gerekir. Yani uzun vadeli hedefler şirketin misyonunun gereklerini karşılamalı, kısa vadeli hedefler ise uzun vadeli hedeflerden kaynaklanmalıdır;
  • kabul edilebilirlik – bir hedef belirlerken işletme sahiplerinin, yöneticilerin, şirket çalışanlarının, ortakların, müşterilerin vb. çıkarları dikkate alınmalıdır;
  • özgüllük - hedef açıkça formüle edilmelidir. Şirketin nasıl çalışacağını, hedefe ulaşıldığında ne olacağını, sonuçların ne olacağını, uygulamaya kimin ve ne kadar süreyle dahil olacağını açıkça belirtmelidir.

Planları belirlerken hedeflerin yapısı iki şekilde ortaya çıkar. Birincisi merkezileşmedir. Şirketin yönetimi tarafından hedeflerin belirlenmesini temsil eder. İkinci yaklaşım ise ademi merkeziyetçiliktir. Bu durumda hem yönetim hem de her seviyedeki çalışanlar hedef belirleme sürecine katılır.

Hedeflerin yapısı dört aşamanın ardışık geçişiyle belirlenir:

  • işletmenin dış faaliyetlerine ilişkin verilerin işlenmesi;
  • net küresel hedefler belirlemek;
  • hedefleri önem sırasına göre düzenlemek;
  • Belirli etkinlikler için belirli hedefler belirlemek.

Aşama 3. Dış ortamın analizi ve değerlendirilmesi

Dış faaliyetleri ve çevreyi analiz ederken iki bileşen dikkate alınır: makro çevre ve mikro çevre:

Makro ortamı incelerken aşağıdaki unsurlar analiz edilir:

  • ekonomik faaliyet ve gelişmişlik düzeyi;
  • yasal destek;
  • yaşamın sosyal ve kültürel alanları;
  • teknik ve bilimsel gelişme düzeyi;
  • altyapı seviyesi;
  • toplumun politik durumu;
  • Kaynakların düzeyi, çevrenin durumu.

Şirketin mikro ortamı, şirketle doğrudan etkileşim halinde olan firmaları, yani onunla sürekli iletişim halinde olan işletmeleri içerir. Bunlar şunları içerir:

  • tedarikçi firmalar;
  • üretilen ürünlerin tüketici şirketleri;
  • incelenen şirket ile devlet arasındakiler de dahil olmak üzere aracı kuruluşlar (vergi hizmeti, sigorta şirketleri vb.);
  • rakip işletmeler;
  • Şirketin oluşturulmuş kamusal imajını etkileyen ticari veya ticari olmayan çeşitli topluluklar (örneğin, medya, Tüketici Haklarını Koruma Derneği vb.).

Aşama 4. Analiz ve değerlendirme iç yapı işletmeler

Bir işletmenin iç ortamını incelemek, şirketin hedeflerine doğru ilerlemesi için hangi kaynakların ve potansiyel fırsatların mevcut olduğunu anlamaya yardımcı olur.

Bu durumda aşağıdaki alanlarda analiz ve çalışma yapılır:

  • pazarlama;
  • üretme;
  • araştırma ve yenilik;
  • ürün dağıtımı;
  • kaynak fırsatları.

Bu durumda analitik çalışma, şirketin faaliyetlerine yönelik potansiyel risklerin incelenmesini ve ayrıca olumlu ve olumsuz durumların belirlenmesini içerir. olumsuz özellikler, şirketin karakteristik özelliği.

Dış araştırma ve iç faktörler aşağıdaki matris yöntemleri kullanılarak üretilir:

  • Stickland ve Thompson;
  • Boston Danışma Grubu;
  • SWOT analizi.

Aşama 5. Stratejik alternatiflerin geliştirilmesi ve analizi

Belirlenen hedeflere ulaşmanın ve kuruluşun misyonunda tanımlanan görevleri gerçekleştirmenin yollarını belirlemek için alternatifler araştırılır. Senaryo, mevcut şirketin konumuna bağlı olacaktır. şu an.

Aynı zamanda stratejik bir alternatif üzerinde çalışırken üç noktaya karar vermeniz gerekir:

  • hangi faaliyetlerin tasfiye edildiği;
  • hangi faaliyetler devam ediyor;
  • yeni bir faaliyete hangi iş yönünde başlanacağı.

Strateji aşağıdaki alanlara dayalı olarak geliştirilmektedir:

  • üretim maliyetlerini düşürücü konumda lider seviyesine ulaşmak;
  • belirli bir pazar alanındaki faaliyetlerin sürekli varlığı ve gelişimi;
  • yerleşik ürün yelpazesinin sürekli ve kaliteli üretimi.

Aşama 6. Bir strateji seçme

En etkili stratejiyi seçmek için şirketin faaliyetlerine ilişkin açıkça yapılandırılmış ve üzerinde anlaşmaya varılmış bir sisteme güvenmeniz gerekir. Strateji seçimi açık ve net olmalıdır. Yani, belirli bir şirketin faaliyetlerine en uygun yön seçilmelidir. Stratejinin geliştirildiği aşamalar ve ekibe aktarılma şekli genelleştirilmiş bir yapıya sahiptir ve şirketin faaliyetlerine göre değişebilmektedir.

Aşama 7. Stratejinin uygulanması

Bu süreç şirketin faaliyetlerinde çok önemli bir halkadır. Aslında başarılı olunması halinde stratejik planların tam olarak uygulanmasına yol açacaktır. Uygulama bir dizi eylem kullanılarak gerçekleştirilir: uzun vadeli ve uzun vadeli planların hazırlandığı çeşitli programlar ve prosedürler geliştirilir. kısa dönemler. Tam uygulama için aşağıdaki adımları izleyin:

  • şirket çalışanlarını belirlenen hedeflere alıştırmak, böylece onlara ulaşma sürecinde yer almalarını sağlamak;
  • şirket her zaman başarılı uygulama için gerekli kaynakları sağlar ve uygulanması için bir plan hazırlar;
  • Belirlenen hedeflere ulaşmaya yönelik faaliyetleri gerçekleştirirken her seviyedeki yöneticiler, yetkileri ve kendilerine verilen görevlere uygun hareket ederler.

Aşama 8. Seçilen (uygulanan) stratejinin değerlendirilmesi

Strateji şu soruya cevap verilerek değerlendirilir: Şirket hedeflerine ulaşabilecek mi? Geliştirilen strateji bu soruya olumlu cevap verirse, bu tür parametrelere göre daha ayrıntılı olarak analiz edilir:

  • dış faaliyetlerin talepleriyle ne ölçüde ilişkili olduğu;
  • şirketin gelişim potansiyeli ile ne kadar ilişkili olduğu;
  • Bu stratejideki risk düzeyi ne kadar kabul edilebilir?

Stratejinin uygulanması değerlendirilir. Geri bildirim bu sürecin kontrol edilmesine ve gerekiyorsa değişiklik yapılmasına yardımcı olur.

Bir işletmede stratejik planlama yöntemleri

Bir işletmede stratejik planlama yöntemlerinin, uygulandıkları zamana göre sınıflandırılması vardır.

Yöntem 1. SWOT analizi

Bu analiz türü, bir şirketin dış pazardaki faaliyetlerinin etkinliğini/etkisizliğini belirlemek için oluşturulmuştur. Bu, işletmenin sonraki adımlarını anlamanıza ve bunlarla ilgili sonuçlar çıkarmanıza olanak tanıyan, büyük miktarda analitik bilginin bir tür özetidir. Nereye taşınmalı, nasıl geliştirilmeli, kaynaklar nasıl dağıtılmalı. Bu analiz sonucunda test etmek amacıyla bir pazarlama stratejisi veya beklenen davranış modeli oluşturulur.

Klasik SWOT analizi yöntemi, bir şirketi en önemli rakipleriyle karşılaştırarak çalışır. Elde edilen sonuçlara göre işletmenin faaliyetlerinin artıları ve eksileri, riskleri ve olası başarıları belirlenir.

Yöntem 2. “Hedef Ağacı”

Bu yöntem, küresel hedefin kendisini daha küçük görevlere bölmeyi ve onları da daha da küçük görevlere bölmeyi içerir. Yöntem çalışmak için çok önemlidir çeşitli sistemler Yönetimde, çünkü şirketin faaliyetlerini belirlenen amaç ve hedeflerin tutarlı bir şekilde yerine getirilmesi şeklinde hayal etmek mümkündür. "Hedef ağacı" yöntemi, değişen faktörler ve koşullar altında değişmeden kalacak bir omurga, istikrarlı bir çerçeve oluşturmanıza izin verdiği için de olsa, kullanılmaya değerdir.

Yöntem 3. BCG Matrisi

Bu araca Matrix BCG de denir. Ekonomik ve ticari faaliyet alanında şirketin ve ürünlerinin stratejik analizi için kullanılır. Analiz için pazar payı hacmine ilişkin veriler alınır bu işletmenin ve onun büyümesi. Bu yöntem oldukça basit ama aynı zamanda çok etkili. Bu nedenle sadece ekonomik alanda değil, pazarlama ve yönetim alanlarında da kullanılmaktadır. Matris kullanarak şirketin en başarılı ve en likit olmayan ürün veya departmanlarını görebilirsiniz. Onun yardımıyla, bir pazarlamacı veya yönetici, şirketin hangi ürününe veya departmanına kaynak ayırması gerektiği ve neyin azaltılması veya tamamen ortadan kaldırılması gerektiği konusunda netlik kazanacaktır.

Yöntem 4. McKinsey Matrisi

Bir planlama aracı olarak bu tür matris, McKinsey'in özel olarak oluşturulmuş bir departmanı tarafından geliştirildi. Geliştirme emri General Electric tarafından verildi. Yöntem geliştirilmiş bir BCG matrisidir. Ancak ikincisiyle karşılaştırıldığında, izlenen stratejinin daha değişken finansmanına olanak tanır. Örneğin, yapılan analiz sonucunda işletmenin pazardaki rakip olarak zayıf olduğu tespit edilirse ve pazar büyüme dinamikleri görülemiyorsa bu alandaki finansman faaliyetlerine devam edilebilir. Çünkü bu alandaki riskin azaltılması ya da daha fazla etkileşim sayesinde sinerji etkisi yaratılması ihtimali var. verimli çalışma diğer faaliyet alanlarında.

Yöntem 5. Ansoff matrisi

Bu tür matris, Igor Ansoff tarafından icat edilen stratejik yönetimde bir analiz yöntemidir. Aynı zamanda ürün-pazar matrisi olarak da adlandırılır.

Bu matris, şirketin ürünlerinin (mevcut ve yeni) yatay eksende yer alacağı ve şirketin mevcut olduğu pazarların (halihazırda kullanılmış ve potansiyel yeni pazarlar) dikey eksende yer alacağı bir koordinat alanı olarak temsil edilebilir. eksen. Eksenlerin kesişimi dört noktayı verir.

Ortaya çıkan matris, satış hacmini artırmak ve/veya mevcut hacmi korumak için 4 pazarlama stratejisi seçeneği sunar: yeni pazarlara ulaşmak, mevcut satış pazarında gelişmek, ürün yelpazesini geliştirmek, pazarları ve ürün yelpazesini genişletmek.

Şirketin ürün yelpazesini ne sıklıkta güncelleyebildiğine ve pazarın şu anda ne kadar doymuş olduğuna bağlı olarak uygun seçenek seçilir. İki veya daha fazla seçeneği birleştirebilirsiniz.

  1. Yeni pazarlara ulaşmak – mevcut bir ürünle yeni pazarlara girmek. Aynı zamanda pazarların farklı ölçeklerde olduğu varsayılmaktadır - uluslararası, bölgesel, ulusal;
  2. Mevcut satış pazarındaki gelişme - ürünün pazardaki konumunu güçlendirmek için çeşitli pazarlama faaliyetlerinin yürütülmesi;
  3. Ürün yelpazesinin geliştirilmesi – şirketin konumunu güçlendirmek amacıyla mevcut pazara yeni ürünler sunmak;
  4. Çeşitlendirme - satış pazarlarını genişletmek, yeni pazarları çekmek ve ürün yelpazesini genişletmek. Ancak saçılma çabalarına karşı dikkatli olmak gerekir.

Senaryo planlama- bir işletme için stratejik planlar oluşturmak için yakın zamanda ortaya çıkan bir araç. Onun yardımıyla şirketin geleceği için alternatif senaryolar geliştiriliyor. Bu yöntem, kuruluşun dış faaliyetlerini analiz eder ve bir senaryo oluştururken hem bilinen gerçek bilgileri hem de beklenen önemli noktaları birleştirir. Geliştirilen alternatifler zorunlu olarak (şu anda mevcut olan) ön belirlenimleri ve henüz belirsiz olan geliştirme seçeneklerini birleştirir. önemli noktalar aktiviteler. Senaryo yöntemine dayanarak geliştirilen stratejik planlamaya yönelik kurumsal strateji, esneklikle karakterize edilir ve şirketin farklı durumlarda başarılı bir şekilde hareket etmesine olanak tanır.

Yöntem 6. SADT yöntemi

Yapılandırılmış Analiz ve Tasarım Tekniği (kısaltılmış SADT) olarak adlandırılan başka bir yöntem, belirli bir alandaki belirli bir nesnenin modelinin oluşturulduğu bir dizi eylemdir. Analiz etme ve projeksiyon oluşturma yöntemidir. Onun yardımıyla, bir nesnenin işlevsel yapısı, başka bir deyişle gerçekleştirdiği eylemler ile eylemlerin analizi arasındaki bağlantı belirlenir.

Yöntem 7. IDEF0

Bir öncekinin devamı olarak, özü bir nesnenin işlevselliğinin bir modelini ve grafiğini oluşturmak olan IDEF0 yöntemi geliştirildi. İş dünyasındaki süreçleri tanımlar, nesnelerin ikincil ilişkisini belirtir ve aynı zamanda bunları resmileştirir. Yöntem, eserlerin mantıksal bağlantısını inceler, ancak zaman sırasını incelemez. Elde edilen bilgiler, giriş ve çıkışlar için delikler bulunan, içinde mekanizmalar bulunan, ana hatları kademeli olarak istenen seviyeye kadar görünen bir “kara kutu” şeklinde sunulabilir. IDEF0 kullanılarak çeşitli süreçleri (örneğin organizasyonel, idari vb.) modellemek için projeler düzenlenir.

  • Stratejik sorunları çözmek için ilham nasıl bulunur?

Kurumsal gelişim için stratejik planlamayla ilgili hangi sorunlar vardır?

Günümüzde küresel stratejik planlama yönteminin kilit yöneticilerden oluşan bir katman tarafından reddedilmesi yönünde üzücü bir eğilim var. Ve sebebinin ne olduğunu merak etmenizi sağlar. Peki stratejik yönetimin popüler olduğu ve her yerde uygulandığı bir dönem var mıydı? Çıkarmaya ve uygulamaya çalıştıkları “altın formülün” işe yaramadığını ve bunun çeşitli faktörlerden kaynaklandığını söyleyebiliriz. İşte günümüz iş adamlarının stratejik planlama alanındaki mevcut durumu değerlendirmelerini etkileyen nedenlerden bazıları.

  1. Biri ana sebepler BSC'nin yardımıyla bile "kurumsal strateji - temel projeler ve faaliyetler" arasındaki bağlantının çok hantal olduğu ortaya çıkıyor. Gerçek olaylar, örneğin kurumsal kartların korelasyonunun gerekli olduğunu göstermektedir, ancak bu, ücretsiz kaynak eksikliği nedeniyle kârsızdır.
  2. Günümüzde stratejik planlama ve yöntemleri fazlasıyla statik ve mekaniktir ve gerekli esnekliğe sahip değildir. Bu nedenle belirli aşamalarda oluşturulan modelin alakasız olduğu ortaya çıkıyor. Model oluşturmak için senaryo modellemenin kullanılabileceği yer burasıdır. farklı versiyonlar mevcut iş, ancak bunun için özel bir planlama yapısı düzenlemek için ek finansman ayırmanız gerekecek.
  3. Üçüncü neden tamamen Rusya'ya özgü bir sorundur; iş dünyasında stratejik planlamanın temelinin sermaye büyümesi ve kâr olmasıdır. Ve bir yandan bu, özellikle işletme sahibi açısından değerli bir hedeftir. Ancak ülkemizde bu durum, spekülatif yatırımcı sayısının, iyi niyetli ana hissedar sayısının üzerine çıkmasına olanak sağlıyor. Üstelik bu iki partinin belirlenen stratejik görevlere yönelik tutumu genellikle kökten farklıdır. Birinci tip, sonuçta hisselerini mümkün olduğu kadar kârlı bir şekilde satmak ister, bu nedenle sermaye kazançları onlar için önemlidir. Böyle bir mesajın etkisi altında geliştirilen bir stratejinin, stratejik hedef belirleme gerçeğinin değerini düşürdüğü söylenebilir.

Yukarıdakilerin hepsi geleceğe yönelik planlamanın artık gelişmediği anlamına mı geliyor? Rus işi? Cevap hayır. Gelişme umutları var, ancak bunları Batılı iş modellerini ve işletme okullarının teorilerini kopyalamada değil, bunları hayata geçirmede aramalıyız. bilimsel araştırma ve bu sektördeki gelişmeler iç pazar. Yönetim modelinin en üst noktası olan strateji, işletme sahiplerinin ideolojik desteğine ihtiyaç duymaktadır ancak konu bununla sınırlı değildir.

Yurtiçi ticaret küresel iş sisteminin bir parçası olmasına rağmen kendine özgü özellikleri vardır. Yakın gelecekte giderek millileştirilmesi ihtimali var. Bu bakımdan gelişme yeni sistem stratejik hedeflerin belirlenmesi her ikisini de kullanarak oluşturulabilir devlet ideolojisi ve iş dünyasında yeni geliştirme yöntemleri. Eğer devlet yeni kavramların araştırılmasına ve geliştirilmesine sponsor olmanın, stratejik yönetimi yeni araştırmalarla desteklemenin bir yolunu bulursa, bu, şirketlerimizin uluslararası ekonomi alanında daha büyük ve daha iyi bir atılım yapmasına katkıda bulunacaktır.

Stratejik Planlama- kuruluşun misyonunu ve hedeflerini formüle etme süreci, kuruluşun gelecekte etkili bir şekilde çalışmasını sağlamak için gerekli kaynakları ve bunların dağıtımını belirlemek ve elde etmek için belirli stratejilerin seçilmesi süreci.

Sorular:-kurumun mevcut konumu nedir, içinde bulunduğu stratejik durum nedir; - kuruluşun yönetiminin gelecekte onu hangi pozisyonda görmek istediği; - yol boyunca hangi engeller ortaya çıkabilir; -Yönetim hedeflerine ulaşmak için ne ve nasıl yapılması gerekiyor?

Biçimi ve yapısı bir belgedir; yola ve içeriğe göre - yönetim kararları alırken kuruluşa rehberlik eden bir dizi kural.

Strateji:

1) misyonun uygulanmasını ve kuruluşun ekonomik hedeflerine ulaşılmasını sağlayan genel kapsamlı bir plan.

2) uzun vadede amacına ulaşması gereken kuruluşun eyleminin genel yönü.

Stratejikuruluşlar– Stratejik hedeflerin önceliklerini, kaynakları ve stratejik hedeflere ulaşmak için atılacak adımları tanımlayan bir ana eylem planı.

Analiz yöntemleri:

1) Durumsal. Metodolojinin özü, dış ve iç çevrenin unsurlarının tutarlı bir şekilde değerlendirilmesi ve bunların fırsatlar üzerindeki etkisinin değerlendirilmesidir (dış, iç analiz);

2)STEP – kuruluşun makro ortamının temel unsurlarını analiz etmeye yönelik bir teknik: sosyo-demografik faktör, ekonomik faktörler, teknik ve teknolojik, yasal, çevresel, politik, etik.

Analiz, kuruluşun makro ortamındaki önemli değişiklikleri ve yeni eğilimleri değerlendirmenin yanı sıra bunların kuruluştaki önemini belirlemeyi amaçlamaktadır.

3)SWOT analizi. Önemli olan, kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek, değerlendirmek ve bunları pazardaki fırsatlar ve tehditlerle ilişkilendirmektir.

4) Boşluk analizi - kuruluşun faaliyetlerinde istenen ile gerçek arasındaki tutarsızlığı belirlemenizi sağlayan stratejik boşluğun analizi.

Stratejik Durum Değerlendirme Süreci:

1.Kurumun mevcut durumu hakkında bilgi toplamak;

2. Planlanan durumdan sapmaların analizi;

3.senaryo tasarımı.

Stratejiyi etkileyen faktörler: işin türü, dış çevrenin bileşenleri, hedeflerin niteliği, risk düzeyi, kuruluşun iç yapısı, güçlü ve zayıf yönleri, geçmiş stratejilerin uygulanmasındaki deneyim, zaman faktörü.

Bir strateji seçmek– kuruluşun karşılaştığı sorunları çözeceği araçların seçimi.

Strateji seçim süreci aşamaları içerir:

    kalkınma – hedeflere ulaşmak için stratejiler oluşturulur;

    ince ayar - strateji, tüm çeşitliliğiyle kuruluşun gelişim hedeflerine uygunluk seviyesine göre hassaslaştırılır;

    Analiz (değerlendirme) - alternatifler, kuruluşun seçilen genel stratejisi çerçevesinde analiz edilir.

Şirketin stratejik planının ana bileşenleri, içerikleri

Plan göstergelerinin sınıflandırılması

Plan göstergeleri- Bu, planda yer alan yönetim kararlarının bir ifade biçimidir.

Onaylı– planda belirlenen hedeflere göre (endüstriyel gıda dükkanının üretim hacmi);

Hesaplanmış– planda görevler belirlenmemiş, onaylananlarla ilgili olarak destekleyici bir rol oynuyorlar (raporlama dönemi için gösterim);

Mutlak– mutlak olarak belirlenir;

Akraba– göreceli değerler, % cinsinden katsayılar (karlılık göstergesi) olarak belirlenir;

Doğal- fiziksel olarak (ton olarak) belirlenir;

Maliyet e – yalnızca parasal açıdan belirlenir;

Kalite – spesifik yer çekimi toplam üretim hacmindeki satışlar;

Nicel– hacim göstergeleri (perakende malların hacmi) ve ağ göstergeleri (bölgedeki okul ağının geliştirilmesi).

Planlama fikirlerinin zaman yönelimine bağlı olarak planların sınıflandırılması:

Jet– beklenen dönemin analizine dayanarak hedeflerin belirlenmesi, bu, geçmişte gelişen durumun geleceğe aktarılacağı anlamına gelir; Bu, geçmiş dönemlere dayanarak planlanmış, geçmiş odaklı bir planlamadır.

Etkin değil- günümüze uyum sağlar

Proaktif- geleceğe bakıyor

İnteraktif– proje geleceğe odaklanmıştır.

Araştırma konusunun alaka düzeyi. Dış ve iç çevre faktörlerinin istikrarsızlığının arttığı ve belirsizliğin arttığı koşullarda stratejik yönetimin önemi artmaktadır. Batı'da stratejik yönetim, kitlesel tüketim çağını sona erdiren ve bireysel tüketici için ihtiyaçları tahmin etme ve şekillendirme - pazarlamaya dayalı satışları iyileştirme mücadelesi aşamasını açan sanayi sonrası dönemin başlangıcından bu yana belirleyici hale geldi.

80'li yılların başında, gelişmiş yabancı ülkelerde, devlet otoriteleri ve yerel yönetimler, kökenleri iş uygulamalarından gelen stratejik planlama yöntemlerini yaygın bir şekilde uygulamaya koydular.

Stratejik planlama sanatı ABD, Almanya, Japonya ve diğer ülkelerin farklı zaman onların geçmişi bunu atlattı ve yenilenen krizden çıktı.

Rusya ekonomisinin yenilikçi, sosyal odaklı bir kalkınma türüne geçişi, stratejik planlama ve hükümet eylemlerinin koordinasyonu sistemine temelde yeni talepler getiriyor Devlet gücü, yerel yönetim ve iş dünyası. En önemli rol, stratejik kalkınma planlaması için birleşik bir belge sisteminin oluşturulmasına verilmektedir. Rusya Federasyonu Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşları ve belediyeler, birlikte yatırım projelerinin ve iş programlarının planlanması ve uygulanması için öngörülebilir, elverişli bir ortam yaratmak üzere tasarlanmıştır.

Bu konunun önemi hem ülkemizin liderleri hem de iş dünyası temsilcileri tarafından kabul edilmektedir. Örneğin, 2010 yılında stratejik planlama sürecindeki tüm katılımcılar arasındaki diyaloğun genişletilmesine ilgi: federal ve bölgesel yetkililer, yerel yönetim, altyapı şirketleri, kalkınma kurumları, iş dünyası, bu konulardaki uzmanlar, Rusya Federasyonu Hükümeti ve Rusya Federasyonu Devlet Duması'na tüm Rusya Forumu “Bölgelerde Stratejik Planlama” düzenleme girişimine destek verdiklerini ifade etti. ve Rusya Şehirleri” 20-21 Ekim 2010 tarihlerinde St. Petersburg'da düzenlendi ve Rusya bölgelerinin sosyo-ekonomik kalkınmasına yönelik stratejik planlama sisteminin iyileştirilmesi konularında halka açık bir tartışma platformu haline geldi.

2010 yılından bu yana, Federasyonun kurucu kuruluşları arasında, modern yönetim yöntemlerinin geliştirilmesi de dahil olmak üzere, stratejik planlamanın en iyi uygulamalarının bölgelerde yaygın olarak yayılmasına katkıda bulunan, sosyo-ekonomik kalkınmaya yönelik bölgesel stratejiler ve programlar yarışması başlatılmıştır. bölgesel planlama, yatırım çekme, iş geliştirme ve insan potansiyeli için koşullar yaratma alanında yeni başarılı yaklaşımların belirlenmesi ve yaygınlaştırılması.

Stratejik planlama, kalkınmanın düzenlenmesini (bölge, Rusya Federasyonu'nun konusu, bireysel endüstri) sağlamak ve yetkililerin çabalarını ve toplumun ihtiyaçlarını pekiştirmek için dünya çapında tanınan bir araçtır. Bu konu, “Rusya Federasyonu'nun 2020'ye Kadarki Dönem İçin Uzun Vadeli Sosyo-Ekonomik Kalkınma Konsepti”nin yakın zamanda onaylanmasının ışığında büyük önem kazanmıştır.

Stratejik Planlama uzun vadeli hedefler belirler ve bunlara ulaşmak için araçlar geliştirir, işletmenin (organizasyonun) ana gelişim yönlerini belirler ve en önemlisi, işletmenin genel hedefini gerçekleştirmeye yönelik misyonunu oluşturur. Misyon, işletmenin (organizasyonun) durumunu detaylandırır ve çeşitli gelişim düzeylerinde hedef ve stratejilerin belirlenmesi için talimatlar ve yönergeler sağlar.

Stratejik planlama, genellikle uzun vadeli olan ve ülkenin sosyo-ekonomik gelişiminin stratejik hedeflerini ve bunlara ulaşma yollarını tanımlayan özel bir planlama türüdür. Strateji oluşumu, oluşumu ve tahsisidir hedefler, gerekli olanların belirlenmesi ve seçilmesi başarmak anlamına gelir Uzun vadede belirlenen hedefler.

Devlet stratejik planlamasının en önemli sorunu, hedeflerin tanımlanması ve hedefler ile araçlar arasındaki doğru ilişkinin kurulmasıdır. Stratejik hedefler insanların ihtiyaçlarının karşılanmasıyla ilgilidir. Ancak bunların oluşumu hem iç hem de dış faktörlerden etkilenir. Kaynakların sınırlı olduğu koşullarda (ve bu her eyalet için tipiktir), ana hedeflerin seçimine bir öncelik sıralaması eşlik eder. Stratejik planlamanın ayırt edici özellikleri her zaman olacak:

* Ulusal ekonominin gelişmesi için belirleyici öneme sahip stratejik hedeflerin belirlenmesi;

* amaçlanan hedeflere yönelik kaynak desteği (kaynakların hacmi ve yapısı açısından);

* Dış ve iç faktörlerin ulusal ekonominin gelişimi üzerindeki etkisini dikkate alarak.

Amaç stratejik planlama Seçilen önceliklere dayalı olarak yeterli ekonomik potansiyelin oluşturulması Gelecek için başarılı gelişme ulusal ekonomi. Stratejik planlama, 10-15 yıllık bir dönemde ulusal kalkınmayı yansıtan uzun vadeli planlama belgelerinde uygulanır.

Geçerlilik süresine göre tahsis etmek uzun vadeli(10 yıl ve üzeri), orta vadeli(genellikle 5 yıl) ve akım(yıllık) planlar. Planlama uygulamasında, planlamanın sürekliliğini ve zaman içinde farklı mesafelerde hedeflere ulaşılmasını sağlayan her üç plan türü de kullanılır.

Stratejik planlama, stratejik görevleri yerine getirmeyi amaçlayan, uzayda (icracılar tarafından) ve zamanda (son teslim tarihlerine göre) ilgili eylemlerin algoritmalarını oluşturma ve uygulama sürecidir.

Stratejik planlama, istenilen stratejik sonuca ulaşmak için işletmede gerekli yenilik ve değişiklikleri gerçekleştirirken yönetim kararlarının alınmasına yardımcı olan bir araçtır. Stratejik planlama süreci dört ana yönetim faaliyeti türünü içerir: stratejik kaynakların tahsisi, faaliyetlerin ve yönetimin dış ortamdaki değişikliklere uyarlanması, işin iç koordinasyonu ve kurumsal stratejik öngörü.

Kaynak tahsisi, stratejik kurumsal kaynakların (fonlar, kıt yönetim yeteneği ve teknolojik deneyim), işletmenin pazardaki rekabetçi konumunu ve uzun vadede başarısını belirleyen önemli faaliyet alanlarına öncelikli olarak sağlanmasını sağlar.

Dış çevreye uyum, bir işletmenin çevresiyle ilişkisini geliştiren stratejik nitelikteki tüm eylemleri kapsar. İşletmenin faaliyetleri uygun dış fırsatlara ve tehlikelere (tehditlere) uyarlanmalıdır. Bu tür fırsat ve tehditlerin belirlenmesi stratejik planlama sürecinin önemli bir unsurudur. Aynı zamanda değişen çevre koşullarına etkin uyum sağlamaları dikkate alınarak işletme stratejisine uygun seçenekler belirlenmelidir.

İç koordinasyon, iç çaba ve yeteneklerin etkili bir şekilde bütünleştirilmesini sağlamak amacıyla işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini yansıtacak şekilde stratejik faaliyetlerin koordine edilmesini içerir.

Örgütsel stratejik öngörü, yöneticilerin bir işletmenin stratejik yönetimindeki geçmiş deneyimlerden haberdar olmalarını sağlamak için düşünmelerinin sistematik gelişimini içerir. Bu aktivite yöneticilerin stratejik düşünmesini geliştirmeyi ve profesyonelliklerini arttırmayı amaçlamaktadır. Deneyimlerden öğrenme yeteneği, bir işletmenin faaliyetlerinin stratejik yönünü zamanında ayarlamasına olanak tanır. Üst düzey yöneticinin rolü yalnızca stratejik planlama sürecini başlatmak değil aynı zamanda sonuçların uygulanması, entegrasyonu ve değerlendirilmesi konusunda belirli kararlar almayı da içerir.

Stratejik planlamanın özü, işletmenin ana faaliyet yönlerinin (misyon) ve genel olarak ve belirli bir işte faaliyetlerinin istenen sonucunu belirleyen, planlanan dönem için gelişim göstergelerinin (hedefler) formülasyonunda yatmaktadır. Stratejik planlama kapsamında işletmenin karşılaşabileceği sorunların kapsamlı bir gerekçesi sunulmakta ve bunları çözmeye yönelik aksiyonlar belirlenmekte, ayrıca işletmenin misyonunu yerine getirmeye yönelik özel bir yönetim aksiyon planı (stratejileri) geliştirilmekte ve bu sorunların çözümüne yönelik aksiyonlar belirlenmektedir. Belirtilen hedeflere ulaşmak.

Stratejik planlar uzun bir süre boyunca tutarlı olacak şekilde tasarlanmalı ve aynı zamanda gerektiğinde iyileştirme ve yeniden yönlendirmeye izin verecek kadar esnek olmalıdır. Genel stratejik plan, sürekli değişen iş ve sosyal çevrenin bu planda ayarlamaları kaçınılmaz kılması koşuluyla, işletmenin uzun vadeli faaliyetlerinin bir programı olarak değerlendirilmelidir.

Sovyet döneminde Rusya'ya karmaşık bilimsel, teknik ve sosyo-ekonomik tahmin deniyordu.

Son zamanlarda, iş dünyasında ve kamu yönetiminde bazı insanlar, devlet ekonomisinin 20, hatta 50 yıl boyunca arzu edilen gelişme durumu anlamına gelen "stratejik planlama" ifadesini giderek daha fazla kullanıyor. Stratejik planlama, istenen yönde hareketin hızlandırılmasını en üst düzeye çıkarmak için ulusal kaynakların en iyi şekilde kullanılmasına yönelik bir planın (yörüngenin) hesaplanmasının sonucudur.

Rusya Federasyonu Cumhurbaşkanı - Rusya'nın 12 Mayıs 2009 tarih ve 536 sayılı “Rusya Federasyonu'nda Stratejik Planlamanın Temelleri Hakkında” Kararnamesi uyarınca, “Rusya'da stratejik planlama, ana yönlerin, yolların ve araçların belirlenmesi anlamına gelir Rusya'nın sürdürülebilir kalkınmasına ve ulusal güvenliğin sağlanmasına yönelik stratejik hedeflere ulaşmak. Rusya'nın sürdürülebilir kalkınmasına yönelik stratejik hedeflere ulaşmanın ve ulusal güvenliği sağlamanın ana yolu, Rusya Federasyonu'nun sosyo-ekonomik kalkınmasının öncelikleri de dahil olmak üzere stratejik ulusal önceliklerin uygulanmasıdır. Stratejik planlama, ulusal güvenliğin sağlanması görevleri dikkate alınarak Rusya'nın sürdürülebilir kalkınmasına yönelik kavramların, doktrinlerin, stratejilerin, programların, projelerin (planların) geliştirilmesi yoluyla gerçekleştirilir."

Stratejik planlamanın özü, üreticilerin ve son tüketicilerin - devlet (eyaletlerarası blok), hane halkı, ihracatçılar ve ithalatçıların (dış ekonomik denge) - gelir ve gider dengelerinin ve üreticilerin ve tüketicilerin çıkarlarının sistematik koordinasyonudur.

Ekonomik ve politik süreçlerin stratejik planlamasının özü, tarihsel gelişimin belirli bir aşamasında sosyal katmanların güç dengesini değiştirme yönü olarak anlaşılan devletin stratejisi tarafından belirlenir.

Bilimsel stratejik planlama, yaşam kalitesinde sürdürülebilir büyümeye yönelik krizsiz ekonomik kalkınmayı sağlamanın tek aracıdır.

Dünyanın ilk stratejik planı Rusya'nın Elektrifikasyonuna İlişkin Devlet Planı'dır. GOELRO planı, ülkenin ulusal ekonomisinin elektrifikasyona dayalı olarak restorasyonu ve geliştirilmesine yönelik ilk uzun vadeli plandır. Ayrıca GOELRO, ulusal ekonominin kalkınmasına yönelik ilk birleşik devlet uzun vadeli planıydı.

Stratejik planlama, hedeflerin tanımlanması ve uzun vadeli kalkınma için bir konseptin formüle edilmesi de dahil olmak üzere geleceği modelleme sürecini temsil eder. Aynı zamanda şirketin hedefleri, potansiyel yetenekleri ve olası gelişme beklentileri arasında stratejik bir denge oluşturmayı ve sürdürmeyi amaçlayan yönetim sürecinin bir unsuru olarak da düşünülebilir. Stratejik plan esnektir ve aşağıdakilere izin verir:

a) planlanan hedeflerde düzenli ayarlamalar yapılması;

b) Şirketin faaliyetlerinde devam eden değişikliklerin sürekli izlenmesi ve değerlendirilmesi temelinde bu planların uygulanmasına yönelik önlemler sisteminin revizyonu.

Bir takım temel kavramsal hükümlere dayanmaktadır:

¦ stratejik bir plan geliştirmenin başlangıç ​​​​noktası, işletmenin misyonudur (amacıdır), yani. yeterince uzun bir gelişim dönemi için işletmenin ana amacının kısa bir açıklaması;

¦ Stratejik plan, işletmenin misyonunun en etkin şekilde yerine getirilmesine katkıda bulunur;

¦ En genel biçimde, stratejik planın içeriğinin, temel bileşenlerinin aşağıdaki bileşenlerden oluştuğunu hayal edebiliriz: uzun vadeli bir dizi belirlenmiş stratejik hedef, proje ve eylem programı;

¦ stratejik planlama, bir hedef ağacının ön oluşturulmasına, uzun vadede şirketin konumunun geliştirilmesini ve güçlendirilmesini sağlayan genel eylem yönlerinin belirlenmesine dayanır;

¦ belirli koşulların tüm olasılıklarını öngörmenin imkansız olduğu, kalkınma alternatifleri hakkında eksik bilgi koşullarında bir stratejik plan geliştirilir; Orta vadeli ve kısa vadeli planlar geliştirilirken spesifikasyona ulaşılır;

¦ Stratejik plan, üzerinde karşılıklı olarak mutabakata varılması gereken hedef göstergeler şeklinde genel yönergeler içerir;

¦ En umut verici prensip, kurumsal stratejik planların “gelecekten bugüne” şemasına göre, yani zamanın akışına karşı hazırlanmasıdır. Bunun nedeni, stratejik planlamanın, stratejik planın geçerlilik süresi boyunca yeni iş koşullarını ve yeni sermaye yatırımı alanlarını dikkate alarak şirketi niteliksel olarak yeni bir duruma getirme fırsatı sağlayan bir araç olmasıdır;

¦ Ekstrapolasyon yöntemini temel alan "geçmişten geleceğe" şemasına göre geleneksel stratejik planlama ilkesinin korunması, istikrarlı bir ürün ve teknoloji yelpazesine sahip şirketler için mümkündür. Bu firmaların büyüme veya doyum aşaması gibi yaşam döngülerinin aşamalarında olmaları ve satış pazarında iyi tanınmaları gerekir;

¦ En etkili olanı, şirketin potansiyel büyümesi için güvenilir bir temel oluşturan, iç ve dış pazarlarda kullanılmayan alanları (nişleri) belirlemeye odaklanan bir stratejik plandır. Bu, yeni değerlerin oluşmasını ve sermayenin ve işletmenin diğer kaynaklarının daha verimli kullanılmasını ve yeniden dağıtılmasını sağlar.

Stratejik planlamanın şüphesiz önemine rağmen, yabancı şirketlerin deneyimi, yönetim pratiğinde uygulanmasına genellikle sadece başarıların değil, aynı zamanda başarısızlıkların da eşlik ettiğini göstermiştir. Bu sonucun ana nedenleri genellikle şunlardı:

¦ işletmenin bölüm yöneticileri ve planlama departmanları arasında stratejik bir planın geliştirilmesine ilişkin güç ve sorumluluk dengesizliği;

¦ stratejik planın pratik uygulamasına yönelik mekanizmalar sağlanmamıştır, yani stratejik programların uygulanması için tam bir organizasyonel destek yoktur;

¦ stratejik plan içeriği ile alınan yönetim kararlarının koordinasyonunun sağlanamaması;

¦ yetersiz seviye yönetimin çeşitli seviyelerindeki yöneticilerin profesyonelliği, faaliyetlerinde stratejik planın noktalarına göre yönlendirilememeleri;

¦ mevcut faaliyetlerin düzensiz ritmi, stratejik planda yer alan uzun vadeli hedeflere tutarlı bir şekilde odaklanmayı zorlaştırır, yani stratejik planların uygulanmasına olan ilgi azalır;

¦ spesifik, açık, pratik olarak ulaşılabilir, kontrol edilebilir hedefleri tanımlamayan stratejik planın eksiklikleri.

Stratejilerin birçok ayırt edici özelliği vardır.

1. Strateji süreci herhangi bir acil eylemle bitmez. Genellikle şirketin konumunun büyümesini ve güçlenmesini sağlayacak genel yönlerin belirlenmesi, ilerleme ile sona erer.

2. Formüle edilen strateji, arama yöntemini kullanarak stratejik projeler geliştirmek için kullanılmalıdır. Aramada stratejinin rolü öncelikle dikkatin belirli alanlara ve fırsatlara odaklanmasına yardımcı olmaktır; ikincisi, stratejiyle uyumsuz olduğu için diğer tüm olasılıkları bir kenara bırakın.

3. Gerçek gelişme süreci organizasyonu arzu edilen olaylara yönlendirdiği anda strateji ihtiyacı ortadan kalkar.

4. Bir strateji oluştururken, belirli faaliyetlerin taslağını hazırlarken açılacak tüm fırsatları öngörmek imkansızdır. Bu nedenle çeşitli alternatifler hakkında oldukça genelleştirilmiş, eksik ve yanlış bilgilerin kullanılması gerekmektedir.

5. Arama sürecinde belirli alternatifler keşfedildiği anda daha doğru bilgiler ortaya çıkar. Ancak başlangıçtaki stratejik seçimin geçerliliği sorgulanabilir. Bu nedenle geri bildirim olmadan stratejinin başarılı bir şekilde kullanılması mümkün değildir.

6. Projeleri seçmek için hem stratejiler hem de kıyaslamalar kullanıldığından, bunlar aynı şeymiş gibi görünebilir. Ama bunlar farklı şeyler. Kriter firmanın ulaşmaya çalıştığı hedefi temsil eder ve strateji ise hedefe ulaşmanın aracıdır. Yer işaretleri daha fazla yüksek seviye karar verme. Bir dizi yönergeye göre gerekçelendirilen bir strateji, kuruluşun yönergeleri değişirse öyle olmayacaktır.

7. Son olarak, strateji ve yönergeler hem bireysel anlarda hem de organizasyonun farklı seviyelerinde birbirinin yerine kullanılabilir. Bazı performans parametreleri (örneğin, pazar payı) bir anda firmanın yol gösterici ilkeleri olarak hizmet ederken, diğer anda onun stratejisi haline gelecektir. Ayrıca, kılavuzlar ve stratejiler kuruluş içinde geliştirildiğinden, tipik bir hiyerarşi ortaya çıkar: Yönetimin üst düzeylerinde strateji unsurları olan, alt düzeylerde yönergelere dönüşür.

Stratejik Planlamanın Avantajları ve Dezavantajları

Stratejik planlamanın temel avantajı, planlanan göstergelerin geçerliliğinin daha yüksek olması, olayların geliştirilmesi için planlanan senaryoların uygulanma olasılığının daha yüksek olmasıdır.

Ekonomideki mevcut değişim oranı o kadar büyük ki, gelecekteki sorunları ve fırsatları resmi olarak tahmin etmenin tek yolu stratejik planlama gibi görünüyor. Şirketin üst yönetimine uzun vadeli bir plan oluşturma olanağı sağlar, karar alma için bir temel sağlar, karar vermede riskin azaltılmasına yardımcı olur ve şirketin tüm yapısal bölümlerinin ve yöneticilerinin amaç ve hedeflerinin entegrasyonunu sağlar. şirket.

Yerli işletme yönetimi uygulamasında stratejik planlama nadiren kullanılır. Ancak gelişmiş ülke sanayinde bu durum istisna olmaktan çıkıp kural haline geliyor.

Stratejik planlamanın özellikleri:

Mevcut olanla desteklenmelidir;

Stratejik planlar yıllık olarak firmanın üst düzey yönetiminin toplantılarında geliştirilir;

Stratejik planın yıllık detaylandırılması, yıllık mali planın (bütçe) geliştirilmesiyle eş zamanlı olarak gerçekleştirilir;

Batılı şirketlerin çoğu stratejik planlama mekanizmalarının geliştirilmesi gerektiğine inanıyor.

Stratejik planlamanın bariz avantajlarının yanı sıra, uygulama kapsamını sınırlayan ve onu herhangi bir ekonomik sorunun çözümünde evrenselliğinden mahrum bırakan bir takım dezavantajları vardır.

Stratejik planlamanın dezavantajları ve sınırlı yetenekleri:

1. Stratejik planlama doğası gereği geleceğin resminin ayrıntılı bir tanımını sağlamaz ve sağlayamaz. Verebileceği şey, şirketin gelecekte çabalaması gereken durumun niteliksel bir açıklamasıdır, ana soruyu yanıtlamak için pazarda ve iş dünyasında hangi konumu alabileceği ve işgal etmesi gerektiğidir - şirketin gelecekte hayatta kalıp kalamayacağı. rekabet.

2. Stratejik planlamanın, planın hazırlanması ve uygulanmasına ilişkin net bir algoritması yoktur. Tanımlayıcı teorisi, iş yapmanın belirli bir felsefesine veya ideolojisine indirgenir. Bu nedenle, belirli araçlar büyük ölçüde belirli bir yöneticinin kişisel niteliklerine bağlıdır ve genel olarak stratejik planlama, sezginin ve üst yönetimin sanatının, yöneticinin şirketi stratejik hedeflere yönlendirme yeteneğinin bir simbiyozudur. Stratejik planlama hedeflerine aşağıdaki faktörler aracılığıyla ulaşılır: çalışanların yüksek profesyonelliği ve yaratıcılığı; kuruluşun dış çevre ile yakın bağlantısı; ürün güncellemeleri; üretim, emek ve yönetim organizasyonunun iyileştirilmesi; mevcut planların uygulanması; İşletmenin tüm çalışanlarının işletmenin amaç ve hedeflerinin uygulanmasına dahil edilmesi.

3. Stratejik planlamanın uygulanması süreci, geleneksel uzun vadeli planlamaya kıyasla önemli miktarda kaynak ve zaman yatırımı gerektirir. Bunun nedeni stratejik planın daha katı gereklilikleridir. Esnek olmalı ve hem kuruluş içindeki hem de dış ortamdaki her türlü değişikliğe yanıt vermelidir. Stratejik planlamaya katılan çalışan sayısı uzun vadeli planlamaya göre daha fazladır.

4. Olumsuz sonuçlar Stratejik planlamadaki hatalar, kural olarak, geleneksel, uzun vadeli planlamaya göre çok daha ciddidir. Yanlış bir tahminin sonuçları özellikle alternatif olmayan ekonomik faaliyetlerle uğraşan işletmeler için trajiktir. Uzun vadeli planlamadaki yüksek risk derecesi, üretilen ürünlerle ilgili kararların alındığı üretim ve ekonomik faaliyet alanlarıyla açıklanabilir; yatırım yönleri; yeni iş fırsatları vb.

5. Stratejik planlama, stratejik planın uygulanmasına yönelik mekanizmalarla desteklenmelidir; Etki planlamayla değil, özü stratejik planlama olan stratejik yönetimle sağlanabilir. Ve bu, her şeyden önce, işletmede stratejiyi uygulamasına izin veren bir organizasyon kültürünün, bir işgücü motivasyon sisteminin, esnek bir yönetim organizasyonunun vb. oluşturulmasını gerektirir. Bu nedenle, belirli bir işletmede stratejik planlama alt sisteminin oluşturulması, yönetim sisteminde işleri düzene koymak, genel yönetim kültürünü geliştirmek, yürütme disiplinini güçlendirmek, veri işlemeyi iyileştirmek vb. ile başlamalıdır. Bu bağlamda, stratejik planlama tüm yönetim hastalıkları için her derde deva değil, sadece araçlardan biridir.