Разработване на информационна система за „отчитане на работата с клиенти“ по примера на ОАО „Кировенергосбыт“. Общ преглед на процеса на разработка на софтуер

От съвременните компании и служители се изисква да изпълняват задълженията си с максимална ефективност, за да издържат на конкуренцията на пазара на стоки и услуги. Много организации обръщат голямо внимание на персонала и употребата съвременни методиуправление за подобряване на производствените нива. Ето защо, на прогресивния етап на развитие на икономическите отношения, голямо значение се отдава на въпроса: как да работим с персонала?

В развити чужди държавии има много подходи към този въпрос, но основните насоки са:

• прилагане на ефективни методи при подбора на персонала;
• насърчаване на млади специалисти.

Управление на човешките ресурси

Основната цел на работата с персонала е да се получи максимална производителност от служител на компанията. За да се установи ясно производственият процес, е необходимо да се постави цел за всяко направление в работата със служителите на предприятието, да се установи вътрешен режим и редовно да се проверява как се спазват определени разпоредби, правила и инструкции.

Надеждността в постигането на вашите цели е правилният подход към персонала. Всички чужди проспериращи компании работят по този метод. В нашите предприятия има формален подход към служителя, недостатъчно разбиране, не му се обръща нужното внимание и се оказва само слаба подкрепа.

Основната цел на управлението на персонала е да осъзнае способността на служителите да работят с удоволствие и с пълна силав интерес на компанията, да ценим работното място и да се гордеем, че работим в структурата на проспериращо предприятие. Технологичният процес на управление на персонала се състои в спазването на необходимите условия и действия за получаване на положителен резултат.

Положителна тенденция в управлението на персонала е високото ниво на управленска квалификация и необходимото внимание към работническата класа. Голямо значение трябва да се отдаде на обучението на служителите на компанията, създаване на организационни дейности, които влияят на работния процес и мотивират пълна производителност от страна на служителя.

Правила за работа с персонала

В съвременната икономика се поставят високи изисквания към професионализма на служителите на компанията. Като се вземат предвид всички възгледи за изпълнението на производствения план, се създава планиране на персонала. Целта му е да осигури на хората места за работа, съобразени с изискванията на компанията. При условие работно мястотрябва да развиват способностите на служителя, да повишават неговата квалификация, ефективността на работния процес и да създават благоприятни условия на труд.

Планирането на персонала при работа с персонал включва следните показатели:

1. Организиран процес на HR политика.
2. Планиране на персонала.
3. Професионално направление: изисквания към служителите според техните длъжностни задължения и професионални умения.
4. Критерии за набиране и подбор на служители на компанията.
5. Изчисляване на заплати въз основа на квалификацията на служителите на компанията. Стимули: предимства, бонуси, награди и др.
6. Запознаване на новия персонал с длъжностните характеристики.
7. Обучение, професионално развитие, съдействие за кариерно израстване.
8. Процесът на оценка на професионалните качества на служителите и тяхната трудова дейност.
9. Маркетингова оценка на пазарните отношения и персонала.
10. Подобряване на работата със служителите на компанията.

Планирането на персонала за едно предприятие ще бъде висококачествено, когато е включено в цялостната структура на компанията.

Ефективна работа със служителите на компанията

Използвайки личните данни на служителите, можете да разработите план за това как да работите с персонала в предприятието в бъдеще. Такива формуляри трябва да показват следната информация:

• информация за служителя на компанията (паспортни данни, дата на влизане в предприятието);
• информация за състава на служителите (квалификация, националност, пол, възраст, брой на хората с увреждания и др.);
• текучество на персонала;
• престой на производствения процес поради болест, отсъствие, повреда на оборудването;
• информация за продължителността на работната смяна: колко души работят на непълно работно време, пълно работно време, на смяна; каква е продължителността на отпуските;
• оценка на заплащането на служителите, включително стимули, заплащане над тарифата;
• информация за социални нужди (подобряване на здравето, ваканции, отпуск по болест).

Такива данни помагат при планирането на производствения процес и в кадровата политика.

Принципи на работа с персонала

Работата с персонала е взаимосвързана с основната цел на компанията, оценка на разходите за обучение на служителите и тяхното въздействие върху икономическите резултати. Административният център на компанията е предназначен да идентифицира недостатъците в планирането на персонала, да комбинира и координира всички области в едно цяло.

Принципите са основните правила, които трябва да се следват и следват. Основните са:

• Ефективност: предполага се, че управлението ще бъде организирано с минимални разходи и най-голям икономически резултат. Ако количеството ресурси за подобряване на системата за работа със служителите се е увеличило, тогава ефективността на извършената работа също трябва да се увеличи
• Прогресивност: организацията на управление на служителите на компанията отговаря на всички чуждестранни и руски стандарти.
• Перспективи: при формиране на управленски цели основната посока е към внедряването на конкурентни стоки или услуги.
• Всеобхватност: При планиране на работата с персонала се вземат предвид всички движещи сили, които могат да я повлияят.
• Оптималност: обработка на различни направления в системата за управление и оптимален изборза конкретно предприятие.
• Ефективност: бързи и навременни решения за формиране на персонал след маркетингов анализв работата с персонала.
• Простота: Прогресивната работа се постига чрез простота на ръководството. В същото време простотата на системата за управление не трябва да работи в ущърб на компанията.
• Научен: работата с персонала трябва да се основава на научни постижения в тази област и законодателни норми.
• Йерархия: във всяка посока на системата е необходимо да се спазва йерархично взаимодействие между управленското ниво, което предава информация на служителите, като ясно разпределя техните отговорности.
• Автономия: Всеки структурен елемент от хоризонталното и вертикалното разделение на труда трябва да има логическа автономия.
• Подравняване: Действията между лидерите трябва да бъдат приведени в съответствие с основните цели на компанията и да бъдат съобщени на служителите в синхрон с времето.
• Устойчивост: За да осигури устойчива система за работа със служителите, администрацията предвижда местен регулатор, който поставя служителя в неравностойно положение, ако той се отклони от всяко вътрешно фирмено правило.
• Планиране: всяка работа от самото начало трябва да бъде планирана със зададени насоки, време, параметри за развитие на предприятието и да бъде свързана със структурата на персонала.
• Възнаграждение: въз основа на индивидуален интерес и ефективна работакомпании.
• Подбор и назначаване на персонал: за постигане на желания резултат, компанията разработва система за подбор, набиране и назначаване на персонал. За тази цел се използват програми за обучение, обучение и развитие за подобряване на уменията на служителите. Всички тези дейности трябва да бъдат насочени както в полза на служителите, така и в развитието на предприятието.
• Ефективна заетост: пряко свързана с дейността на компанията, всяка работа трябва да бъде печеливша и заета от способен служител.

Професионалният лидер насочва подчинените в правилната посока, като им помага да разкрият способностите си и формира екип от съмишленици около себе си.

Системите за управление на човешките ресурси претърпяха глобални промени през последното десетилетие. Днес управлението на персонала все по-малко се основава на административни методи на работа и все повече се фокусира върху съзнателна кадрова политика. Именно внимателно разработената кадрова политика на организацията е основата за ефективна работа с персонала. Във всяка организация процедурата за работа с персонала се регулира по свой начин. Има обаче определени правилаИ регламенти, според които ще се организира работата на персонала.

Защо се формира система за управление на персонала?

Създаването на система за управление на персонала е невъзможно без дефиниране на цел. Освен това трябва ясно да разберете принципите, по които се формира. Основните задачи при създаването на система за управление на персонала обикновено са следните:

1. осигуряване на организацията с квалифициран персонал)
2. осигурете на служителя удобни условия на работа, така че работата му да е възможно най-ефективна)
3. създаване на обективна и качествена система за мотивация и възнаграждение)
4. повишаване на удовлетвореността на служителите от резултатите от работата)
5. предоставят на всеки служител възможности за професионално израстване и развитие)
6. създаване на благоприятен морален и психологически климат в екипа)
7. подобряване на съществуващите и въвеждане на по-ефективни методи за оценка на персонала)
8. мотивирайте отдела по човешки ресурси да разработи организационната стратегия на компанията.

Ефективната система за управление на персонала се основава на следните принципи:

1. ефективност при подбора и разположението на персонала)
2. справедливост на възнаграждението и мотивацията)
3. кариерно и професионално израстване на служител в съответствие с нуждите, способностите и резултатите от работата му, в зависимост от възможностите и нуждите на самата организация)
4. оказване на помощ при решаване на лични проблеми на служителя.

По този начин системата за управление на персонала се формира въз основа на принципите, които определят нейната ефективност, както и качеството на нейната работа като цяло.

В какво се състои HR работата?

Работата с екипа обикновено е съсредоточена в отдел Човешки ресурси. Ако организацията има мениджър по персонала, тогава разработването и определянето на основните насоки в работата с персонала е част от неговата задача. В същото време стратегията трябва да бъде разбираема за ръководителя на организацията и одобрена от него. Ако няма директор по човешки ресурси, препоръчително е да възложите надзора на отдела по човешки ресурси директно на мениджъра.

• Управление на кадрови досиета. Този раздел включва поддръжка за регистрация на персонала за всички естествени движения на служители в организацията:

1. наемане, уволнение и прехвърляне)
2. регистрация на командировки, ваканции (учебни, годишни, отпуск по майчинство))
3. Регистрация отпуск по болест}
4. счетоводство на служителите на организацията.

• Аналитична работа. Различни видовеанализ на персонала, обикновено според определени критерии:

1. докладване)
2. извършване на процедури за оценка)
3. изследване на ефективността на всеки конкретен служител на различни длъжности
4. съставяне на различни планове за работа с персонала.

• Работа по обучение на персонала:

1. планирано обучение)
2. организиране на обучение в специализирани учебни центрове)
3. организиране на различни видове обучения.

• Работете за осигуряване на фирмата с квалифициран персонал:

1. набиране и подбор на персонал)
2. разположение на служителите по длъжности)
3. провеждане на адаптация на персонала и подпомагане на всеки етап.

• Формиране на кадровата политика на организацията. В работата с персонала този момент е определящ. Политиката за персонала се формира съвместно с ръководителя на организацията и линейните ръководители.

Във всяка конкретна организация тези области могат да бъдат разширявани и допълвани в зависимост от спецификата на работата на организацията и нейните нужди. Съдържанието на работата с ръководния персонал на организацията трябва да бъде планирано в два вида: краткосрочно и дългосрочно.

Разработване на HR план

Планът за персонала е в основата на системата за управление на персонала. В крайна сметка ефективна кадрова политика е възможна само ако има добре разработени планове и програми. Тези документи описват подробно целия цикъл на работа с персонала. По правило се изготвят два плана: оперативен и стратегически.

Оперативен план

Тук се консолидира текущата работа с персонала. Може да се съставя за различни периоди в зависимост от целите и нуждите на организацията (от месец до една година). Може да се състави и с акцент върху конкретен процес или общо за всяка от областите на работа с персонала.

Например един оперативен план може да съдържа планиране:

• потребности от специалисти,
• адаптация на персонала,
• съкращаване на персонала за определен период от време,
• разходи за наемане и поддържане на служители,
• обучение на персонал в различни области,
• кариерата на служителите в организацията,
• формиране на кадрови резерв,
• движение на персонала,
• насърчаване на ценностите на организацията и изграждане на работа с персонала на тяхна основа.

Стратегически план

Целта му е да формулира цялостната кадрова политика на организацията. Обикновено се изготвя за 5 години. Неговото съдържание се определя преди всичко от наличието на стратегически план за развитие на организацията като цяло. В зависимост от поставените цели се определя съдържанието на работата с персонала с оглед на бъдещето.

Както оперативните, така и стратегическите планове на организацията за работа с персонала могат да се променят, допълват и коригират. На първо място, това зависи от влиянието на вътрешните и външни фактори, както и от промени в посоката на организацията като цяло.

Документи, регламентиращи работата с персонала

Регламентите са нормативни документи, които установяват целите, съдържанието и реда за извършване на отделни операции, както и определят работата на организацията в стратегически аспект.

Нормативните документи се разработват в организацията, докато тя се развива и разширява. За много малки компании те по правило не са необходими, но за големите компании те са просто необходими, тъй като без тях е невъзможно да се систематизира и организира ефективна работа с персонала.

Системата за управление на персонала е особено ефективна, ако нейните разпоредби са в съответствие със стандартите на организацията и са насочени към постигане на нейните цели.

Работата с персонала се основава на следните нормативни документи.

Правила за работа с персонала.

Основен документ, установяващ разпределението на функциите в компанията по отношение на всяко подразделение. Той съдържа целите, задачите, функциите и дела на отговорността на всеки участник в този работен процес, а също така определя взаимоотношенията между отделите.

Правилник за вътрешния трудов ред

Задължителен местен документ, който се разработва за следните цели:

• формиране и поддържане на трудова дисциплина на правилното ниво)
• ефективна организация на трудовия процес)
• рационално разпределение на времето за работа и почивка)
• осигуряване на високо качество на работа.

Описание на работата

Този документ е необходим за ясно регулиране на трудовите дейности на служителя и съдържа следните точки:

• списък на задълженията на служителите)
• определяне на зоната на отговорност на служителя)
• редът на взаимоотношенията на служителите с различни отдели)
• процедура за заместване на отсъстващ служител.

Наличието на длъжностни характеристики в организацията ви позволява да разпределите равномерно натоварването върху персонала на организацията и да контролирате качествено дейностите както на отделен служител, така и на екипа като цяло.

Щатна маса

Този документ съдържа информация за броя на персонала в организацията. Тук е посочена и служебната заплата и, ако има такава, бонус към нея.

Правила за формиране на кадрови резерв в организацията

Този документ е приложим в големи организации, които формират кадрови резерв въз основа на стратегически планове за развитие. Това може да включва кандидати както от вътрешните ресурси на компанията, така и от външния пазар на труда.

Правила за етапите на адаптиране на персонала

Документ, който определя насоките за социална, психологическа и професионална адаптация на персонала. Висококачественото внедряване на система за адаптиране на персонала значително намалява текучеството на персонала и подобрява качеството на работа на новодошлите.

Правила за набиране и подбор на персонал

Този документ установява процедурата за набиране и подбор на специалисти. Той също така установява срокове за изпълнение на всяка операция и отговорности между всички участници в този процес.

Този списък далеч не е пълен и в зависимост от нуждите на организацията може да бъде допълнен с други местни документи, които ще определят реда за работа в една от областите на персоналните дейности.

Компетентната кадрова политика е начин за разрешаване на конфликти

От научната теория е известно, че всяка системна формация периодично е подложена на състояние на нестабилност. Просто казано, рано или късно във всяка организация се натрупва напрежение в отношенията между служителите. Резултатът е възникването на конфликти. През този период ефективността на работата намалява и планираните показатели се влошават.

Разрешаването на конфликти традиционно се свързва с областта на психологията. Но правилно структурираната работа с персонала може да играе важна роля в този процес. В този случай най-важен е началният етап, тоест изборът на кандидат и неговият предварителен анализ. Целта е ситуация, в която служители с психологическа съвместимост работят в същия отдел. По този начин значението на работата с персонала е трудно да се надценява.

Политиката за персонала е в основата на ефективната система за управление на персонала

Целта на политиката за персонала на организацията е своевременно да осигури на организацията персонал, който отговаря на изискванията. Кадровата политика на една организация се влияе от различни фактори, под въздействието на които тя може да бъде коригирана или напълно променена. Тези фактори се разделят на:

1. Външен. Сред тях са трудовото законодателство, отношенията със синдикатите, икономическата ситуация в страната и пазара на труда.
2. Вътрешен. Те включват целите и задачите на организацията, териториалното разположение, използваните технологии, вътрешната култура на организацията, морален и психологически климат в екипа.

Основните насоки при формирането на кадровата политика са следните:

• подбор на персонал)
• система на заплащане)
• обучение)
• формиране на процедури за персонал)
• социални отношения.

Регулирането на политиката за персонала, в зависимост от размера на организацията, може да бъде заложено под формата на местни документи или да съществува под формата на неписани правила, установени от мениджъра.

Във всеки случай не е достатъчно да се разработи кадрова политика. За да се получи ефект, е необходимо да се въведе в дейността на организацията възможно най-ефективно. Механизмът за неговото прилагане се основава на разработването на планове и стандарти, административни, организационни, икономически и социални мерки, които са насочени към решаване на различни кадрови проблеми на организацията, както и задоволяване на нейните нужди от персонал.

По този начин, ефективна системаза работа с персонала може да се изгради с интегрирано приложение на всички елементи на този сложен процес. Само в този случай можем да гарантираме реда и яснотата на работа с персонала на фирмата.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

публикувано на http://www.allbest.ru/

публикувано на http://www.allbest.ru/

1.1 Концепции за управление на човешките ресурси

1.2 Кадрова политика

1.3 Набиране на персонал

1.4 Оценка на персонала

1.5 Разпределение на персонала

1.6 Адаптиране на персонала

1.7 Обучение на персонала

2.1 Философия на организацията

2.2 Структура на персонала

2.3 Регулиране на управлението

2.4 Научна организация на труда

2.5 Основи на лидерството

2.6 Формиране на екип

3.2 Възнаграждения на персонала

3.4 Комуникации и етикет

Използвани книги

Приложение

1. Система за управление на персонала

1.1 Концепция за управление на човешките ресурси

Пазарът на труда е съвкупност от социално-икономически отношения между държавата, работодателите и работниците относно покупко-продажбата на работна сила, обучението на работниците и използването им в производствения процес.

Пазарът на труда е съвкупност от социално-икономически отношения по отношение на наемането, обучението и използването на трудовите ресурси.

Под трудови ресурси се разбира населението от двата пола в трудоспособна възраст, с изключение на неработещите инвалиди от войната и труда и лицата, получаващи пенсия за старост при преференциални условия, както и лицата в нетрудоспособна възраст, заети в икономиката.

Понятието „персонал“ обединява компонентите на работната сила на организацията (извършващи производствени или управленски операции и ангажирани в обработката на предмети на труда с помощта на инструменти на труда).

Нека разгледаме връзката между подсистемите за работа с персонала и нормативните документи на организацията (фиг. 1). Данните са представени на примера на логистичната компания Vector LLC. На изображението зеленоИзползваните документи са подчертани, жълто - в различна степен, червено - липсват.

1.2. Кадрова политика

Политиката за персонала определя общата линия и основните принципи в работата с персонала в дългосрочен план и се изразява под формата на административни и морални стандарти на поведение на служителите в предприятието.

Стилът на лидерство се отнася до начините, по които лидерът взаимодейства с подчинените си. Има: авторитарен, демократичен, либерален и смесен стил.

Ориз. 1. Взаимовръзка на подсистемите за работа с персонала с нормативните документи на организацията.

Характеризирайки типа лидерство във въпросното предприятие, можем да го класифицираме като авторитарен стил. Това се проявява в следното: лидерът винаги взема решения сам, привърженик е на формалната строга дисциплина и строги процедури и счита наказанието за основен метод за стимулиране.

Нека разгледаме основните принципи на работа с персонала, използван във въпросната организация (Таблица 1.)

Таблица 1. Принципи на работа с персонала.

1.3 Набиране на персонал

Подборът на персонал е процес на подбор на подходящи кандидати за свободни работни места въз основа на съществуващия кадрови резерв на трудовата борса и в предприятието.

Професионалният подбор на персонал включва следните етапи: създаване на комисия по персонала, формиране на изискванията за работа, обявяване на конкурс в медиите, оценка на психологическата стабилност на кандидатите, цялостна оценка на кандидатите по рейтинг и формиране на окончателен списък, сключване на комисия по персонала за подбор на кандидат за свободна длъжност, одобряване на длъжността, сключване на трудов договор, регистрация и подаване на документите за персонала на кандидата в отдела по човешки ресурси.

Решаващ фактор при наемане в момента е интервю с потенциален кандидат за свободна позиция. Има няколко метода за интервю: британски, немски, американски, китайски метод.

Във въпросното предприятие интервютата с потенциални кандидати се провеждат на два етапа, което дава възможност за по-точно определяне и оценка на възможностите и способностите на всеки кандидат. На първия етап се прилага британският метод – т.е. личен разговор между членовете на комисията по персонала и кандидата. Въз основа на резултатите от първия етап се определят редица подходящи кандидати за заемане на вакантната длъжност. На втория етап от интервюто се използва китайският метод: на всички успели кандидати се изпращат поредица от задачи, свързани със заеманата позиция, които трябва да бъдат решени. След това комисията преглежда и оценява изпълнените задачи, като определя най-подходящия кандидат, с който в последствие се сключва трудов договор.

Важна роля за надеждното функциониране на предприятието играе формирането на кадрови резерв - това е част от персонала, който преминава системно обучение за заемане на свързани длъжности с по-висока квалификация.

Анализ на ситуацията „Доверете се, но проверете“.

1. Основният извод от разглежданата ситуация се съдържа в самото име. Не можете да изграждате отношения в екип само на доверие, винаги трябва да има ясен контрол от страна на ръководството върху дейността на персонала, независимо колко близки са отношенията в екипа.

2. Според мен директорът на компанията в тази ситуация трябва да направи следното: първо, опитайте се да разрешите финансовите проблеми със Сергей мирно. Ако Сергей откаже да даде парите, тогава директорът вероятно има само един начин да върне парите, тъй като фактите за кражба са очевидни и потвърдени от одита, той може да възстанови парите от Сергей в съда.

3. Що се отнася до кадровите решения, бих процедирал по следния начин: Сергей трябва да бъде уволнен по член, юрисконсулт Мария, секретар Наталия и бодигард Евгений трябва да бъдат предложени да подадат оставка по собствено желание, а зам. Директорът Владимир и главният счетоводител Ирина прилагат дисциплинарни наказания.

4. За да предотврати подобни ситуации, счетоводният отдел на предприятието трябва стриктно да спазва установените правила за работа с документи, както и да не подписва празни формуляри и стриктно да проверява и контролира всички цифри, посочени в документите.

1.4 Оценка на персонала

Оценката на персонала се извършва, за да се определи пригодността на служителя за свободно или заето работно място и може да се извърши по три начина: оценка на потенциала на служителя, оценка на индивидуалния принос на служителя и сертифициране на персонала.

Основните методи за оценка включват: проучване на източника, интервюиране, въпросници, социологически проучвания, наблюдение, тестване, експертни оценки, критични инциденти, бизнес игри, казуси, класиране, изпити и други.

Във въпросното предприятие се използват методи за оценка на персонала под формата на изпит и бизнес игра. На служителя се представят редица специфични производствени ситуации за анализ и разработване на действия за разрешаване на тези ситуации. По този начин професионалните знания и умения на служителя се тестват, а също и развиват оптимални опциидействия в разглежданите ситуации.

Сертифицирането е форма на цялостна оценка на персонала, въз основа на резултатите от която се вземат решения за по-нататъшно кариерно израстване, преместване или уволнение на служител.

От широко известните методи за сертифициране на ръководния персонал най-подходящ е комплексният метод, който се основава на комбинация от оригинални методи: мозъчна атака, анкетиране, сравнителен анализ, социологическо проучване и експертни оценки.

Въз основа на резултатите от попълването на въпросника „Сертифициране“ беше получен изчислен резултат - 135 точки. Тази оценка показва сравнително добри професионални качества на атестираното лице и потвърждава пригодността му за заеманата длъжност или служителят може да бъде преместен на равностойна длъжност.

1.5 Разпределение на персонала

Назначаването на персонал осигурява ефективно заместване на работни места въз основа на резултатите от цялостна оценка, планирана кариера, условия и възнаграждение на персонала.

Има четири основни кариерни модела:

- „трамплин“ - жизненият път на работника се състои от дълго изкачване нагоре кариерна стълбас постепенно повишаване на неговия потенциал, опит и квалификация;

- „стълба“ - всяко стъпало в кариерата представлява определена позиция, която служителят заема за определен период от време, но не повече от 5 години; след заемането на най-високата позиция започва системно слизане по кариерната стълбица;

- „змия“ - осигурява хоризонтално движение на служител от една позиция на друга по назначение и професия на всеки за кратко време(1-2 години);

- „кръстопът“ - включва след определен фиксиран или променлив период на работа ръководител или специалист, подложен на цялостна оценка (сертифициране), въз основа на резултатите от която се взема решение за повишение, преместване или понижение.

Планирането на кариерата включва избор на типични модели на кариера за различни етапижизнения път на служителя и връзката им с повишаването на личната квалификация и стратегическите интереси на организацията в развитието на персонала.

Таблица 2 показва кариерния план.

Таблица 2. Кариерен план.

Анализ на ситуацията "Конфликт"

Анализирайки представената ситуация, можем да кажем, че директорът на изследователския институт е действал по единствения възможен начин. Когато има алтернатива - да се увеличат заплатите на служителите, но в същото време да се застраши по-нататъшната дейност на организацията или да се насочат всички усилия към запазване на организацията, тогава изборът е очевиден. По-рано беше допусната грешка, когато беше обещано необезпечено увеличение на заплатите. Лидерът винаги трябва да претегля своите обещания спрямо възможностите на организацията, не само въз основа на резултатите от предишни периоди, но и в бъдеще. Той трябва да вижда и оценява ситуацията в перспектива, в това се крие талантът на лидера.

1.6 Адаптиране на персонала

Адаптацията на персонала е процес на адаптиране на екипа към променящите се условия на външната и вътрешната среда на организацията.

Адаптацията на служител е адаптирането на индивида към работното място и трудовия колектив.

Един от най-интересните видове адаптация е адаптацията на млади специалисти. Има две основни форми на адаптация на младите специалисти: наставничество и консултиране.

Наставничеството е процес, при който едно лице (ментор) е отговорно за насърчаването и развитието на друго лице (новодошъл или наставляван) извън нормалната връзка мениджър-подчинен. Характеристиките на наставника включват: силна мотивация да помага на другите да се развиват, значителен и признат опит в уменията, способност да идентифицира силните и слабите страни на наставлявания и да формулира действия за тяхното развитие или коригиране, познаване на интересите, способностите и желанията на техните подчинени , доверие в подчинените и очакване на същото от тях.

Консултиране – индивидуализирано консултиране на отделен служител и предоставяне на възможността той да намери начини за решаване на проблем или намаляване на безпокойството си поради проблеми в значими за него области. Консултирането изисква от лидера да обръща внимание, да разбира, анализира, тълкува и отговаря, за да направи процеса на обучение успешен както за новодошлия, така и за консултирания.

Струва ми се, че най-добрата форма за адаптиране на млади специалисти за въпросната организация е наставничеството. Използването на този метод би допринесло за по-гъвкавото навлизане на нов служител в обхвата на задълженията му, би избегнало много „подводни камъни“ и производствени грешки„поради неопитност“, както и неформална връзка с ментор ще ви позволи да се интегрирате по-плавно в екипа.

1.7 Обучение на персонала

Образованието е една от най-важните подсистеми на социалната сфера на държавата, осигуряваща процеса на получаване на систематизирани знания, умения и способности от човек, за да ефективно използванев професионални дейности. Обучението на работниците и служителите включва четири основни вида:

Професионално обучение - бива основно, средно и висше (срок на обучение от 1 до 6 години):

Повишено обучение - провежда се в професионални курсове, в училища за мениджмънт, факултети за повишаване на квалификацията (продължителност от 1 ден до 6 месеца);

Преквалификация на персонал - извършва се в учебни заведения, където служителите придобиват втора специалност (с продължителност от 6 до 24 месеца);

Следдипломното професионално обучение се провежда за получаване на висша професионална или научна квалификация в аспирантура или докторантура (продължителност на обучението 2 - 4 години).

1. Уверете се, че имате лиценз за предоставяне на образователни услуги.

2. Вижте проспекта на учебното заведение, учебната програма.

3. Проверете наличността и състоянието на учебната база.

4. Запознайте се с преподавателския състав.

5. Разберете дали има раздавателни материали (книги, учебници, ръководства).

6. Разберете какъв документ за образование получават завършилите (диплома, диплома, сертификат, удостоверение).

7. Определете пълната цена на обучението.

8. Направете обобщена таблица за няколко учебни заведения и изберете най-добрия вариант.

В първата глава беше разгледана системата за работа с персонала, по-специално бяха разгледани концепцията за управление на персонала, елементи на политиката за персонала, методи за оценка, адаптиране и обучение на персонала и беше разработен план за кариера

2. Организация на работа с персонала

2.1 Философия на организацията

Философията на организацията е набор от вътрешнофирмени принципи и правила за взаимоотношенията между работници и служители, уникална система от ценности и вярвания, възприети доброволно или в процеса на обучение от целия персонал на организацията. Това е един вид „морален кодекс на поведение в организацията“.

1. Целта на организацията е да предоставя висококачествени услуги за доставка на товари с кола. Критериите за постигане на целта са:

Максимизиране на печалбите от всички дейности,

Намаляване на разходите за работа и услуги,

Подобряване качеството на услугите,

Максимизиране на доходите и стандарта на живот на служителите.

2. Декларация за правата на служителите. На всяко лице са гарантирани следните права: лични и граждански права на служителя, социални права, право на закрила на труда, право на справедливо възнаграждение, право на отпуск, право на защита на своите интереси, права и свободи, право на образование.

3. Поощрения и забрани.

Организацията насърчава инициативността на служителите, насочена към: спестяване на материални, енергийни и информационни ресурси, подобряване качеството на работата и услугите, повишаване на квалификацията и повишаване на професионалните знания и умения на служителите.

Организацията забранява: разкриване на информация, представляваща търговска тайна, консумация на напитки в работно времеи явяване на работа под въздействието на алкохол или наркотици.

4. Условия на труд. Организацията осигурява на всеки служител комфортни условия на работа в оборудван офис модерни мебелии техника, безплатен достъп до компютър и офис техника, ползване на фирмен телефон.

5. Възнаграждение. В организацията е възприета бонусна система на възнаграждение, базирана на времето, която се състои от следните елементи: основна заплата, възнаграждение за постигнат краен резултат, бонус за основни резултати, финансова помощ.

6. Социални придобивки. Списъкът на социалните придобивки, използвани в организацията, включва: частична компенсация на разходите за храна през работния ден, заплащане на пътни и представителни разходи, подаръци за юбилеи, заплащане на разходи при сватба или раждане на дете.

7. Социални гаранции. На всеки служител са гарантирани следните социални права: годишен платен отпуск от 28 календарни дни, плащане на отпуск по болест в случай на временна неработоспособност или нараняване по начина, установен от Кодекса на труда на Руската федерация.

2.2 Структура на персонала

Организационната структура е съставът и подчинеността на взаимосвързани управленски звена. Представя се под формата на схема, отразяваща набор от структурни подразделения и административни връзки между тях.

Организационната структура на Vector LLC е показана на фиг. 2.

Функционалната структура отразява разделението на управленските функции между ръководството и отделните отдели.

Ролевата структура на екипа характеризира разделянето на членовете на екипа на творчески, комуникационни и поведенчески роли.

Социалната структура характеризира работната сила по социални показатели (пол, възраст, професия и квалификация, националност, образование и др.).

Структурата на персонала определя състава на звеното и списъка на длъжностите, размера на официалните заплати и фонда за заплати.

Ориз. 2. Организационна структура на Vector LLC

Нека разработим матрица за разпределение на управленските функции между отделите на организацията (Таблица 3).

Таблица 3. Матрица на разпределение на управленските функции.

2.3 Регулиране на управлението

Правилникът е съвкупност от правила, които определят реда за дейността на държавен орган, предприятие, учреждение и организация, както и реда за провеждане на събрания и конференции.

Правилата за вътрешния трудов ред регламентират процедурата за наемане и освобождаване на служители, работно време и почивка, основните отговорности на служителите и администрацията, мерки за стимулиране и наказания, както и въпроси за разкриване на официална и търговска информация.

Наредби за структурни подразделенияопределя целта и мястото на звеното в предприятието, основните функции и задачи на управлението, правата, отговорностите и формите на стимулиране на служителите на звеното.

Длъжностната характеристика е основният документ, който регулира назначаването и мястото на служител в системата за управление, неговите функционални отговорности, права, отговорности и форми на стимулиране.

1. Диспечерът принадлежи към категорията специалисти.

2. Назначава се лице със средно професионално образование без изисквания за трудов стаж или основно професионално образование и трудов стаж в оперативното регулиране на управленския (производствения) процес най-малко 3 години, включително най-малко 1 година в това предприятие. на длъжността диспечер.

3. Назначаването на длъжността диспечер и освобождаването от нея се извършва със заповед на директора на предприятието.

4. Диспечерът трябва да знае:

4.1. Нормативни правни актове, методически материали за планиране на производството и оперативно управление на производството.

4.2. Организация на планирането и експедицията на производството в предприятието.

4.3. Средства за компютърна техника, комуникации и комуникации.

4.4. Основи на икономиката, организацията на труда и управлението.

4.5. Правилник за вътрешния трудов ред.

4.6. Правила и норми за здраве, безопасност, промишлена санитария и противопожарна защита.

5. Диспечерът се отчита пряко на началника на логистичния отдел.

II. Отговорности на диспечерите:

1. Използвайки компютърни технологии, комуникации и комуникации, извършва оперативно регулиране на транспорта и други видове основни дейности на предприятието или неговите подразделения в съответствие с производствените програми, календарните планове и ежедневните смени.

2. Взема мерки за предотвратяване и отстраняване на нарушенията, като при необходимост привлича съответните служби на предприятието.

3. Води експедиционен дневник, съставя протоколи и др техническа документацияза напредъка на производството.

III. Права на мениджъра:

1. Запознайте се с проектите на решения на ръководството на предприятието относно неговата дейност.

2. Да представя предложения за разглеждане от ръководството за подобряване на работата, свързана с отговорностите, предвидени в тази длъжностна характеристика.

3. Да изисква лично или от името на непосредствения ръководител от ръководителите на отдели на предприятието и специалистите информация и документи, необходими за изпълнение на служебните му задължения.

IV. Отговорност

1. За неправилно изпълнение или неизпълнение на трудовите задължения, предвидени в тази длъжностна характеристика - в границите, определени от действащото трудово законодателство на Руската федерация.

2. За престъпления, извършени в процеса на извършване на тяхната дейност - в границите, определени от действащото административно, наказателно и гражданско законодателство на Руската федерация.

3. За причиняване на материални щети - в границите, определени от действащото трудово и гражданско законодателство на Руската федерация.

Трудовият договор е споразумение между администрацията и наетия служител. Той съдържа процедурата за наемане, организация на работата и времето за почивка, характеристики на бизнес и морални качества, заплащане и стимули за работа, социални придобивки и гаранции, процедурата за удължаване и прекратяване на договора.

2.4 Научна организация на труда

Работното място е пространствена зона, оборудвана с технически средства, където се извършват дейности. трудова дейностработници, споделящи работа или операции.

Организацията на работното място е набор от мерки за оборудване на работното място със средства и предмети на труда и тяхното разположение в определен ред.

Работната зона е част от пространството на работното място, ограничено от крайните точки на обхват на ръцете и краката на работника с изместване на една или две стъпки от условния център на работното място.

Разположение на работните места - разположение на служителите, обзавеждане и техническо оборудване в помещенията.

Паспортът (стандартен дизайн) на работното място включва следните раздели: цел и Основни характеристики, оформление на работното място, обзавеждане, оборудване и технически средства, функционални отговорности (основни елементи на работа), методи и техники на труд, възнаграждение, организация на обслужването, нормативна документация, натоварване (нормиране), защита на труда и предпазни мерки.

Тъй като паспортът на работното място е доста обемен документ и много от неговите разпоредби са отразени достатъчно подробно в други раздели на работата, тук ще представим само основните разпоредби на разработения документ, отнасящ се до оборудването и техническите средства.

Работното място на диспечера включва удобен офис стол и бюро за компютър, оборудван със съвременен компютър с достъп до Интернет, лазерни принтери и стационарен телефон. В допълнение към стационарен телефон, работното място на диспечера разполага със следните средства за комуникация: мобилен телефон, както и електронни комуникационни канали през Интернет (icq, skype).

Целевото планиране е определяне на жизнени цели, разработване на критерии за тяхното постигане и изготвяне на работни планове за организацията като цяло и за отделните служители.

Личната техника на работа на мениджъра включва използването на инструменти за механизация на труда: календар, „организатор“, мениджър на времето (TM), електронен бележник (EDB) и компютърна система.

Трудовият стандарт е установена мярка за разходите за труд за производството или производството на единица продукт.

В зависимост от използваните методи на изследване всички методи за стандартизация се разделят на четири основни групи.

1. Методът на нормиране на микроелементите се основава на разделянето на управленската работа на много малки трудови операции и определяне на времето, прекарано.

2. Методът на аналитична стандартизация се основава на разделянето на управленската работа на елементи от структурата на разходите за работно време и графика на разходите за време.

3. Методът на статистическа стандартизация се състои в събиране на данни за разходите за труд или броя на персонала за набор от подобни организации и извеждане на стандарти с помощта на статистически методи.

4. Методът на експертната стандартизация се основава на експертни оценки на разходите за труд за групи от идентични управленски задачи и основни организации.

2.5 Основи на лидерството

Лидерството е ключов инструмент за подобряване на ефективността на управлението на производството и се разглежда като специфичен набор от качества, стилове и видове поведение на лидерите и подходи за решаване на ситуации. Лидерството се изгражда върху управленски взаимоотношения като „лидер-последовател“ и „шеф-подчинен“ и е специфичен метод за управленско влияние, базиран на комбинация от власт, производствени интереси и насърчаване на хората да постигат общи цели.

Управлението е процесът на въздействие върху групи от хора с цел ефективно координиране на техните действия в производството. Лидерството не замества управлението и не съществува извън него, а допълва управлението в случаите, когато традиционните методи на управление не дават високи резултати и не позволяват ефективно постигане на целта.

Мениджърът е човек, който ръководи работата на другите и носи лична отговорност за нейните резултати. Лидерът вдъхновява хората и вдъхва ентусиазъм на служителите, като им предава своята визия за бъдещето, помага им да се адаптират към новото и да преминат през етапа на промяна.

Теория лидерски качества(„велики хора“, „харизма“) се основава на възможността за определяне на универсален набор от лидерски качества (физиологични, психологически, интелектуални и лични), които позволяват да се формират групи от последователи за решаване на проблемни проблеми. Тази теория се основава на обожествяването на лидерите, но не обяснява успеха на лидери с различни набори от качества.

Концепцията за лидерско поведение гласи, че ефективността на лидера се определя от начина на поведение при постигане на резултати и стила на лидерство по отношение на подчинените, способността за психологическо влияние върху хората за постигане на целите и зависи от ориентацията на лидера към работата или човек.

Ситуационно лидерство - лидерското поведение може да варира в зависимост от различни ситуации. Ситуационният подход към изучаването на лидерството изследва взаимодействието на различни ситуационни променливи, за да открие причинно-следствената връзка в лидерските отношения, която позволява да се предвиди възможното поведение на лидера и последствията от това поведение.

Работата с „труден“ лидер изисква познаване на типовете лидери, техните силни и слаби страни и как да се справят с различни видове„трудни“ мениджъри, както и методи за адаптиране на подчинените.

2.6 Формиране на екип

Социалната група е относително стабилна съвкупност от хора с общи интереси, ценности и норми на поведение, развиващи се в рамките на исторически определено общество. Има големи, средни и малки социални групи.

В теорията на управлението е обичайно групите да се разделят на формални и неформални. Съществена разлика между формалната група е, че тя винаги се създава по инициатива на администрацията и е включена като подразделение в организационната структура и щатното разписание на предприятието. Неформалните групи са свободно формирани малки социални групи от хора, които влизат в редовно взаимодействие въз основа на интереси за постигане на определени цели.

Най-важните признаци на хората, които се присъединяват към неформални групи: принадлежност, помощ, защита, комуникация, съчувствие.

Колективът е средна социална група, която обединява хора, ангажирани с решаването специфични задачи, основани на общи цели, принципи на сътрудничество, съчетаване на индивидуални и групови интереси и работа в едно предприятие.

Има седем етапа на развитие на екипа: навлизане, „дворцов” преврат, ефективност, ефективност, майсторство, стареене, смърт.

Създаването на ефективен екип неизбежно включва определяне на връзката между елементите на хомогенност и разнообразие в екипа. В същото време трябва да можете да комбинирате очевидно несъвместими неща.

Ефективната работа на екипа се ограничава от несъответствието между лидер и екип, неквалифицирани и неразвити служители, лош социално-психологически климат, неясни цели и критерии за работа и ниска производителност на екипа.

Разгледахме теоретичните основи на организирането на работата с персонала, включително: философията на организацията, структурата и регулирането на управлението, научната организация на работата, основите на лидерството и изграждането на екип, матрица за разпределение на управленските функции и е разработена длъжностна характеристика на диспечер.

3. Мотивация, заплащане и ефективност

3.1 Мотивация и нужди на персонала

Мотивацията обикновено се разбира като процес на мотивиране на човек да действа, за да постигне целите. Процесът на мотивация включва 4 етапа:

Появата на нужда;

Разработване на стратегия и намиране на начини за задоволяване на нуждите;

Определяне на тактиката на дейността и поетапно изпълнениедействия;

Задоволяване на нужда и получаване на материална или духовна награда.

Потребностите са потребност от нещо обективно необходимо за поддържане на жизнените функции и развитие на организма, личността или социалната група.

Стимулите са от голямо значение за задоволяване на потребностите - това е мотивацията за действие или причината за човешкото поведение. Има четири основни форми на стимули: принуда, материални стимули, морално насърчение и самоутвърждаване.

Кратък анализ на основните чуждестранни теории за мотивацията, както и възможността за тяхното приложение в разглежданата организация, е представен в таблица. 4.

Таблица 4. Анализ на чуждестранни теории за мотивацията.

От гледна точка на управлението на персонала социалната типология на личността на човека, която се основава на три компонента, е от голямо значение:

Искам - отразява материалните и моралните нужди на индивида, вътрешната мотивация на човека и е движеща силавсички сфери на човешката дейност.

Знам - характеризира умствения потенциал на човек под формата на натрупани хипотези, модели и теоретични схеми.

Мога - показва рационалния опит на човек под формата на набор от умения и техники.

По отношение на разглежданата организация можем да кажем, че управлението на организацията принадлежи към категорията „искам, знам, мога“. Ако вземем предвид обикновените служители, тогава тук вероятно ще преобладават два типа личност: „Искам, знам, не мога“ и „Искам, не знам, мога“.

Качеството на трудовия живот е най-важното условие за нарастване на производителността на труда, основано на нарастването на материалните потребности и концепцията за цялостно личностно развитие.

Качеството на трудовия живот включва следните групи показатели: работна сила, възнаграждение, работно място, управление на организацията, кариера, социални гаранции и социални придобивки.

3.2 Възнаграждения на персонала

Заплатата е цената на работната сила, съответстваща на цената на потребителските стоки и услуги, които осигуряват възпроизводството на работната сила, задоволяване на материалните и духовните потребности на работника и членовете на неговото семейство.

В съвременната теория на организацията на труда се разграничават следните основни системи за заплащане:

Тарифната система е набор от стандарти, с помощта на които се регулират заплатите на различни категории персонал. Компонентите на тарифната система са тарифните ставки, квалификационни категории, официални заплати, квалификационни категории, ETSC, KSDS.

Безтарифната система е гъвкава системавъзнаграждение въз основа на използването на коефициенти на ниво на квалификация, които отчитат професията, квалификацията, опита на служителя и най-важното - неговия принос към крайните резултати от производството. Всъщност има отказ от постоянни трудови стандарти и твърда тарифна система.

Заплати на парче - предвижда заплати въз основа на действителния обем на извършената работа в натурални метри (единици готова продукция) и установени стандарти (ставки) на заплатите за единица готова продукция. Има няколко вида: индивидуална, колективна, директна работа на парче, работа на парче, бонус на парче, акордно, акордно бонус.

Заплатите по време се използват в случаите, когато не е възможно да се нормализират разходите за труд или заплатите се изчисляват въз основа на броя на отработените часове и квалификацията на служителя, определена с помощта на тарифната ставка или служебната заплата. Различават се: индивидуална, колективна, директна почасова, почасова бонусна и заплата-бонусна форма на възнаграждение.

Трудовите бонуси са допълнителна форма на възнаграждение на персонала, заедно със заплатите, изплащани в случай, че предприятието като цяло и неговото отделно подразделение постигнат планирани резултати.

Общият размер на заплатите за повременно плащане се състои от три основни компонента:

Основната работна заплата включва установената длъжностна заплата, изчислена от действително отработеното време.

Допълнителните заплати включват различни допълнителни плащания и компенсации за неблагоприятни условия на труд, съчетаване на професии, клас, научна степен, звание и др.

Награда за ключово представяне стопанска дейностизплаща се при постигане на определени крайни резултати: ръст на производствените обеми, баланс и нетна печалба и др.

Основният регулаторен документ на организацията, който регулира формите, системите, стандартите и ставките на заплатите за основните категории ръководители, специалисти, служители и работници, е Наредбата за възнагражденията.

Правилата за заплатите, разработени за основната организация, са представени в Приложение 1.

Наредбите за възнагражденията включват основни раздели по вид и форма на заплащане (тарифно, повременно, на парче, премия) и категории работници.

Правилата за възнагражденията се регулират от държавните закони (Данъчни кодекси на Руската федерация, Кодекс на труда на Руската федерация), регионалните характеристики на плащането и икономическите възможности на организацията (приходи, фонд за заплати, печалба).

Анализ на ситуацията „Процент на възнаграждението“.

Представеният случай описва конфликтна ситуация, възникнала в предприятието в резултат на надутите, неразумни амбиции на един от служителите на организацията (Владимир). Владимир, който постигна значителни успехи в работата си и беше назначен за търговски директор, поиска допълнително възнаграждение за себе си за разработването и изпълнението на програма за развитие търговски дейностипредприятия. По същество изпълнението на тези дейности е пряко служебни задължениятърговски директор, за което получава възнаграждението си. Според мен тук има елементарна алчност на служителя на работа. Колкото и да получава, тези суми винаги няма да са му достатъчни и ще иска повече. Според мен режисьорът е постъпил правилно. Не можете да следвате примера на такъв служител, дори и с много ценни идеи, защото това ще доведе ситуацията до задънена улица и в резултат на това всички ще бъдат недоволни. Единственият целесъобразен начин за разрешаване на този конфликт беше уволнението на този служител, тъй като от една страна Владимир не си вършеше работата както трябва и директорът не можеше да задоволи своите надути амбиции.

3.3 Методи за управление на персонала

Методите на управление са начини за прилагане на управленски въздействия върху персонала за постигане на целите на управлението на производството. Има административни, икономически, социологически и психологически методи, които се различават по начините, по които въздействат върху хората.

Административните методи се основават на сила, дисциплина и наказания, известни в историята като „метода на камшика“. Има пет основни метода на административно въздействие: организационно въздействие, административно въздействие, дисциплинарна отговорност и наказания, финансова отговорност и наказания, административна отговорност и наказания.

Административните методи на управление са мощен лост за постигане на поставените цели в случаите, когато е необходимо екипът да бъде подчинен и насочен към решаване на конкретни управленски проблеми. Идеалното условие за тяхната ефективност е високото ниво на управленско регулиране и трудова дисциплина, когато управленските влияния се прилагат от по-ниските нива на управление без значително изкривяване.

Въпреки това, неподготвеността на директорския корпус за работа в пазарни икономически условия, липсата на ясна стратегия за развитие на организацията и модерен маркетинг, както и ниско ниво Корпоративна културадоведе до възникване на негативно административно въздействие върху екипа и намаляване на общия ефект от използването на административни методи.

Икономическите методи са начин за прилагане на контролни действия върху персонала, основан на използването на икономически закони, известен като „метод на моркова“. Икономическите методи включват: планово стопанско управление, икономическо счетоводство, работна заплата, труд, пазарно ценообразуване, ценни книжа, данъчна система, форми на собственост, фази на общественото възпроизводство, производствени фактори.

Социологическите методи се основават на начини за мотивиране на социално влияние върху хората чрез „мнението на колектива“. Разграничават се следните методи: социално планиране, социологически методиизследване, лични качества, морал, партньорство, конкуренция, комуникация, преговори, конфликт.

Психологическите методи се основават на познанията за психологията на човека, неговия вътрешен психичен свят и са известни като „метод на убеждаване“. В процеса на конкретно решаване на управленски проблеми е много полезно да се организират ефективни комуникации и да се използва комбинация от различни методиуправление, което ви позволява да вземете предвид „грешките на други хора“ и предоставя начини за решаване на икономически и кадрови проблеми. Основните елементи на психологическите методи включват: психологическо планиране, клонове на психологията, типове личност, темперамент, черти на характера, ориентация на личността, интелектуални способности, методи на познание, психологически образи, методи на психологическо въздействие, поведение, чувства, емоции и стрес.

Основната характеристика на психологическите методи е обръщението към вътрешния свят на човек, неговата личност, интелект, чувства, образи и поведение, за да насочи вътрешния потенциал на човек за решаване на специфични проблеми на организацията.

3.4 Комуникации и етикет

Комуникацията е начин за комуникация и предаване на информация от човек на човек под формата на устни и писмени съобщения, език на тялото и параметри на речта. Хората общуват чрез вербална и невербална комуникация.

Вербалните комуникации се осъществяват чрез устни и писмени съобщения. Невербалният е езикът на общуване, разбираем от всички хора чрез движения на тялото, изражение на лицето, поза и зеници.

Преговорите са процес на обмен на мнения за постигане на съгласие по конкретен въпрос (сключване на договор, получаване на инвестиции, наемане на персонал). Преговорите включват три основни етапа: подготовка на преговорите, преговорен процес и анализ на резултатите.

Процесът на преговори може да бъде значително улеснен от доброто познаване на техниките за преговори, които включват:

Премахване на отрицателни оценки,

Игнориране

Разпитване

Забележки по време на разговор

Активно слушане

пояснение,

говорене,

перифразирайки,

По-нататъшно развитие на мислите,

Описание на вашето емоционално състояние,

Описание на емоционалното състояние на партньора,

Обобщаване на междинни резултати.

Светският етикет е общоприетите правила за поведение на хората в обществото. В него са включени правила за запознанства и запознанства, поведение у дома, на улицата и в хола, препоръки за облекло, поведение на маса и разговори.

Презентацията е официално представяне на лице или организация пред широката общественост. Има различни видове презентации – лични и организационни. За осъществяване на представянето се разработва делова и културна програма и се подготвят презентационни документи.

3.5 Ефективност на персонала

IN икономическа теорияефективността се определя въз основа на поставените цели като функция от постигнатите резултати и изразходваните за това ресурси. Индекс икономическа ефективностсе изчислява като отношение на получените спестявания към разходите за създаването му.

Ефективността на организацията, използваща метода BOERO, се изчислява като съотношението на действително постигнатите критериални показатели към основните стойности на крайните резултати от изпълнението, корелирани помежду си с помощта на тегловни коефициенти и стимулиращи функции със стандартна стойност на ефективност от 100 точки. .

Като критерии за представяне на персонала се приемат показателите за икономическа ефективност (крайни резултати), качество и производителност на труда и социална ефективност на дейността на персонала.

CTV оценява индивидуалния принос на служителя към постигнатите резултати за определен период от време на базата на сравнение на постиженията и пропуските в работата спрямо стандартната стойност на коефициента за добра работа, равна на единица.

Методологията за оценка на CTV ви позволява обективно да разпределите бонусния фонд (бонуси) и допълнителните заплати (награди) въз основа на количествена оценка на постигнатите резултати от труда за определен период от време.

Таблици 5 и 6 представят изчислението на разпределението на премията за кабелна телевизия за отдел Логистика на въпросната организация.

Таблица 5. Разпределение на бонусите между служителите на логистичния отдел пропорционално на заплатите и кабелната телевизия.

Таблица 6. Разпределение на бонусите между служителите на логистичния отдел пропорционално на KTV.

Както се вижда от таблиците, използването на различни подходи за изчисляване на премиите дава малко по-различни резултати. Така че в първия случай работниците с високи заплати се оказват в по-изгодна позиция, докато вторият метод на изчисление е от полза за работниците с ниски заплати.

Прегледахме теоретичните основи на мотивацията, възнаграждението и ефективността, по-специално: мотивация и нужди на персонала, възнаграждение на персонала, методи за управление на персонала, комуникации и етикет, ефективност на персонала, разработени правила за възнаграждението на организацията и възможности за разпределяне на бонуси между служители на организацията.

Използвани книги

1. Егоршин А.П. Основи на управлението на персонала. Учебник за ВУЗ. М: ИНФРА-М, 2006.

2. Организационно управление на персонала. Учебник / под редакцията на А.Я. Кибанова. М: ИНФРА-М, 2004.

3. Уудкок М. Освободеният мениджър. М: Дело, 1994.

4. Базаров Т.Ю. Управление на персонала. Урок. М: Академия, 2003.

управленски персонал трудово ръководство

Приложение 1

ПРАВИЛНИК ЗА ЗАПЛАТАТА

1. Общи положения

1.1. Тази наредба за възнагражденията (наричана по-долу Наредбата) урежда въпроси, свързани с възнаграждението на служителите на Vector LLC (наричано по-нататък Компанията, работодател), включително концепцията за възнаграждение, видове възнаграждения, правила за бонуси за служители на Компанията .

1.2. Тази наредба се прилага за всички служители на Дружеството с изключение на Генералния директор на Дружеството, както и...

1.3. Общият контрол в дружеството върху изчисляването на заплатите и бонусите на служителите се упражнява от директора на дружеството. Главният счетоводител на компанията е пряко отговорен за организирането на изчисляването на заплатите и бонусите на служителите.

1.4. Всеки месец, не по-късно от датата на изплащане на заплатата, на служителя се представя фиш за заплати, който трябва да отразява компонентите на заплатата, размера и основанията за направените удръжки и общата сума на парите за плащане. Фактът, че подписът на служителя е върху фиша за заплата, също показва, че служителят е получил фиш за заплата.

1.5. Компанията установява следните форми на възнаграждение:

1.5.1. Заплата, изчислена по начина, описан в раздел 2 от настоящите Правила.

1.5.2. Възнаграждение за работа при условия, отклоняващи се от нормалните, описани в раздел 3 от настоящия правилник.

1.5.3. Премиите, изчислени по начина, описан в раздел 4 от тези Правила.

1.5.4. Други плащания, които могат да бъдат установени с други местни актове на Дружеството, колективен договор, трудов договор с определен служител.

2. Заплатите на служителите

2.1. Компанията установява заплати на парче и по време.

2.2. За да получи част от възнаграждението, базирана на времето, служителят трябва да изпълнява следните трудови стандарти по време на работното време, установено от Компанията.

2.3. Ставките на повременната част от заплатите за определени категории работници са установени в щатно разписаниеДружество, одобрено от директора на Дружеството.

2.4. Удръжките се правят от заплатата на служителя, както е предвидено в действащото трудово законодателство.

2.5. Заплатите се изплащат ежемесечно чрез изплащане на аванс и основната част от заплатата. Заплатите се изплащат изключително в брой.

2.6. Авансът се изплаща не по-късно от 25-то число на месеца, за който се изчисляват заплатите.

2.7. Основната част от заплатата се изплаща не по-късно от 7-о число на месеца, следващ месеца, за който се изчислява заплатата. При издаване на основната част от заплатата се издава фиш за заплати, съставен по образец, даден в Приложение № 1 към настоящия правилник.

2.8. Заплатите се изплащат в счетоводството на дружеството от счетоводител-касиер.

3. Правила за заплащане при условия, отклоняващи се от нормалните.

3.1. При извършване на работа при условия, които се различават от нормалните условия, служителите получават заплащане по начина, предписан от действащото трудово законодателство и (или) се предоставя платен отпуск, ако е предвидено в трудовото законодателство.

3.2. Условията, които се отклоняват от нормалните, включват работа при следните условия:

3.2.1. При специални условия (работници, заети с тежка работа, работа с вредни, опасни и други специални условия на труд, в райони със специални климатични условия).

3.2.2. В други случаи на извършване на работа при условия, отклоняващи се от нормалните.

3.2.3. При извършване на работа с различна квалификация.

3.2.4. При съвместяване на професии и изпълнение на задълженията на временно отсъстващ служител.

3.2.5. Извън нормалното работно време.

3.2.6. В почивни дни и неработни празници.

3.2.7. През нощта.

3.2.8. Неспазване на трудовите стандарти (работни задължения).

3.2.9. При производство на продукти, които се оказват дефектни.

3.2.10. Когато не работи.

Подобни документи

Концепцията за управление на персонала, процедурата и принципите за формиране на политиката за персонала. Подбор, оценка, разположение, адаптиране и обучение на персонал. Методи за регулиране на труда, основите на лидерството и изграждането на екип. Мотивация, заплащане и представяне.

курсова работа, добавена на 26.03.2013 г


Понятие, същност и задачи на управлението. Технология на подбор и набиране на персонал. Поставяне и адаптиране на персонала. Анализ на използването на технологии за управление на персонала на примера на JSC "VPK". Подобряване на кадровата политика на организацията ZAO "VPK".

курсова работа, добавена на 22.09.2013 г


резюме, добавено на 03.05.2004 г


Същността и структурата на планирането на персонала, анализ и описание на длъжностите. Системата за набиране на персонал в предприятието, значението на кадровата политика. Същността на подготвителната работа с персонала, методите за подбор на кандидати, проверка на резултатите.

дисертация, добавена на 19.02.2012 г


Разработване на стратегия за управление на персонала; създаване на „Отдел за адаптация и развитие” в компанията OJSC Mostotrest: принципи на кадровата политика; цели на ръководителя на отдела; програма за адаптация на нов служител, стандарти за работа на ментор с персонал.

курсова работа, добавена на 22.04.2013 г


Принципи, функции и методи на управление на персонала. Анализ на организацията на работата на персонала в RUE "MTZ". Подобряване на системата за управление на квалификацията и оценка на работата на персонала в предприятието. Осигуряване на естествени благоприятни условияперсонален труд.

дисертация, добавена на 22.09.2009 г


Система за управление на персонала в предприятието. Специфика на управлението на персонала в търговско предприятие. Мотивация на персонала. Разработване и внедряване на система за мотивация в предприятието. Мотивационни стратегии. Основни цели на фирмата. Увеличени печалби.

курсова работа, добавена на 10/08/2008


Основни подходи за управление на персонала в предприятието. Функцията на службите за персонал в организациите. Цели и функции на системата за управление на персонала. Анализ на структурата и системата за работа с персонала. Обща оценка на ефективността на работата на персонала във фирмата.

дисертация, добавена на 25.12.2010 г


Организационна структура на управлението на предприятието за обществено хранене Kristall LLC. Анализ на финансово-стопанската дейност. Организация на управлението на персонала в предприятието: мотивация и стимулиране на персонала, методи за техния подбор и обучение.

дисертация, добавена на 01.08.2008 г


Теоретична основаформиране и концепция на съвременното управление на персонала. Система, функции, структурна организацияуслуги по управление на персонала в организацията. Ефективност на работата на служителите, разработване на програма за развитие на персонала.

Работя в областта на ИТ през последните 15 години, въпреки че започнах да програмирам много по-рано. Основният фокус на моята дейност като системен архитект беше организиране на разработване на програми, разработване на концепции и архитектура от най-високо ниво и наблюдение на изпълнението на концепцията в целия проект. В допълнение към управлението на разработването на софтуер и създаването на архитектура, от време на време работя върху решаването на сложни проблеми технически проблемии писане на някои критични части от кода, където е необходимо не само познаването на самия език и среда за разработка, но и вътрешната им организация, която понякога поднася неприятни изненади.

Проектите, по които работя най-често включват разработка на персонализиран или инвестиционен софтуер. Също така трябваше да работя с вграден софтуер и програми, насочени към освобождаване на „хитове“ (които с лека ръкаДжоел Сполски, аз наричам оттук нататък софтуер за игри, въпреки че всъщност някои проекти за игри са по-близки до инвестиционните).

Персонализираният софтуер може да бъде предназначен за вътрешен или външен клиент. Клиентът получава изключителни права върху разработената система, като работата по разработването на системата впоследствие може да бъде прехвърлена на друг изпълнител.

За разлика от софтуера по поръчка, работата по инвестиционния софтуер се извършва от самия изпълнител с пари от вътрешен или външен инвеститор. По правило правата върху системния код остават на изпълнителя, което стимулира непрекъсната работа за подобряване на техния продукт и последователно пускане на версии с по-разширена функционалност.

Фърмуерът се доставя заедно с хардуера и, грубо казано, не подлежи на поддръжка, тъй като изтеглянето на партида устройства от производителя е много скъпо и следователно изключително нещо.

Разработването на хитове на играта също така практически не съдържа фаза на поддръжка. В допълнение, потребителите на програми за игри, дори когато са изправени пред грешка в играта, много рядко изтеглят актуализирана версия. Следователно разработката на игри като правило има своя собствена икономика и собствен процес на разработка.

Наши клиенти са държавни агенции, големи държавни и търговски организации и, разбира се, ние самите. Следователно, по отношение на персонализирания софтуер, често има известна разлика в нашия процес между разработването на продукти за вътрешни и външни клиенти. Ще посоча някои нюанси в тази статия. Нивото на формализиране на отношенията с клиента варира значително от проект до проект. Като цяло, колкото по-голям е бюджетът на проекта, толкова по-висока е формалността. Държавен клиент или големи търговски предприятия (особено тези с държавно участие) обикновено имат законодателни ограничения за формиране, подаване на поръчка и приемане на резултатите от работата. Друго ограничение на големите организации е фактът, че техният персонал, който е източникът на изисквания и основният потребител на нашите системи, има много ограничена наличност за изпълнители, дори само поради натоварения си график. Въпреки това, за малките организации нивото на формализиране пада и понякога отива в противоположната крайност, където недостатъчно нивоотговорност на клиента в рамките на проекта.

Друга страна на нашите проекти по поръчка са високите изисквания към функционалността. Това включва голямо натоварване на всички системи, голямо географско разпределение и високи изисквания за точност на изчисленията в много ограничен период от време. Често в нашите проекти се появяват елементи на изследователска работа и творческо търсене, насочени към решаване на нетривиални дизайнерски проблеми. Понякога трябва да комбинираме различни методологии в рамките на един процес на разработка, например вмъкване на един или повече етапа от почти чист Scrum в общ процес, близък до RUP, което води до нещо като проект в проекта. Това ни позволява да поддържаме ниско ниво на ангажираност на потребителите поради естеството на проекта, с гъвкавост на разработката в условия на висока несигурност на изискванията. В тази връзка за мен е важен подготвителният етап, по време на който можете да изберете необходимата методология и да изградите оптимален процес на развитие. Описах един пример за използването на гъвкава методология в статията „Използване на гъвкавост при разработване на проект за държавен клиент“.

Като пример за работа по инвестиционен проект мога да цитирам разработването на цялостна система за сигурност, която създадохме като „кутиен” продукт. Под мое ръководство бяха пуснати последователно четири версии на тази система, чиито потребители бяха различни търговски и държавни организации, включително кметството на Москва, AFK Sistema, банки, бизнес центрове и, разбира се, нашия собствен офис. Първата версия не беше много успешна, но имахме стратегия за развитие, която ни позволи успешно да завладеем пазара и да оцелеем в трудни времена на криза. Опитът от работата по този и няколко други инвестиционни проекти също беше взет предвид при формирането на процеса на разработка, който използвах.

Нашият процес е последователност от специфични етапи. Класификацията на софтуера, която дадох, е направена само за да покаже възможната разлика в организацията на разработката на различни софтуерни инструменти. При прегледа на процеса на разработка ще се съсредоточа само върху разликите в самия процес по отношение на различните видове софтуер. Трябва обаче да помним, че разликите между процесите на разработка на различни видове софтуер са много по-дълбоки, така че при планирането на всеки етап е необходимо да се вземат предвид тези нюанси.

Важно е да се разбере, че преходът на процеса от един етап към друг няма ясна граница. По правило работата на следващия етап започва, когато 80-90% от работата на предишния етап е завършена. Това е особено вярно за разработване на изисквания, когато в някои случаи премахването на несигурността става едва към края на проекта. Разбира се, наличието на такава несигурност в един проект е значителен риск и трябва да бъде под постоянен контрол.

Процес на разработка на персонализиран софтуер

Фигура 1. Процес на разработка на персонализиран софтуер.

Работата по проекта започва с подготвителния етап. Целта на етапа е да се създаде въз основа на предложенията на клиента някаква концепция за бъдещата система и, като се започне от тази концепция, да се оцени търсенето и осъществимостта на проекта. Ако решението за ангажиране на изпълнител се взема от клиента на конкурентна основа, тогава предварителният етап всъщност е етапът на подготовка на потенциален изпълнител за конкурса, включително подготовката на необходимата документация.

Няма нужда да губите време и ресурси за проект, чиято концепция се смята за незаявена или неосъществима. Този проект трябва да бъде завършен. В някои случаи е необходима известна итеративна работа с клиента, за да се коригира концепцията на проекта, докато се постигне или приемлив баланс между изискванията на клиента и разходите на изпълнителя или се вземе решение за съкращаване на работата.

Проект, чиято концепция изглежда приемлива за изпълнение, влиза в етап на разработване на изискванията. На този етап изпълнителят трябва да създаде списък с всички изрични и скрити нужди на клиента. Често се оказва, че клиентът или не е взел решение за нуждите си, или нуждите му са в конфликт помежду си, с възможностите на клиента или с възможностите на изпълнителя. Целите на етапа са идентифициране на всички скрити нужди, разрешаване на конфликти на изисквания, формулиране на холистично техническо решение и анализ на осъществимостта на подготвеното решение.

Понякога изясняването на изискванията води до преразглеждане на концепцията на проекта. Ако след изясняване на всички изисквания не е възможно да се намери приемливо техническо решение, проектът трябва да бъде съкратен или отложен за известно време в очакване на по-приемливи обстоятелства.

Ако се намери техническо решение, изпълнителят започва да разработва архитектурата на бъдещата система. Целта на този етап е да се определи логическата и физическа архитектура от най-високо ниво, която напълно покрива всички изисквания на клиента. При разработването на архитектура се преглеждат и изясняват концепцията, изискванията и предварителното техническо решение, което позволява да се предотвратят най-опасните рискове.

След завършване на архитектурния проект е необходимо отново да се прегледат основните параметри на проекта и да се реши дали изпълнителят е в състояние да изпълни проекта. Полезно е да се изоставят ненужните и твърде тромави функции на етапа на развитие на архитектурата. Оптимизирането на архитектурно решение често помага да се вмести в рамките на приемливите параметри на проекта. В други случаи е необходимо по-радикално намаляване на функционалността на разработената система. Но дори спирането на проекта на този етап, ако се случи по основателни причини, трябва да се възприема като победа: продължаването на работата в този случай може да доведе само до още по-големи загуби.

Ако е намерен баланс и е създадена приемлива системна архитектура, изпълнителят може да пристъпи към внедряване и доставка на системата. Изпълнението може да се извърши на един или повече етапа. За малки проекти едноетапната доставка на цялата функционалност на системата може да бъде доста приемлива. Въпреки това, колкото по-голям е проектът, толкова по-големи са зависимостите на подсистемите в рамките на създадената система. В тези условия внедряването трябва да бъде разделено на няколко етапа, така че в края на всеки етап екипът за разработка да разполага с продукт, готов за доставка. Най-важната, фундаментална функционалност обаче трябва да бъде разработена рано, а добавките, които работят върху тези основни компоненти, трябва да бъдат внедрени по-късно. В този случай най-опасните грешки за системата ще бъдат коригирани на първите етапи и рискът функционалността на приложението на системата да се базира на нестабилна основа ще бъде значително намален.
След като бъде доставена напълно завършена система, персонализираният софтуерен проект обикновено преминава в пробна фаза. Целта на този етап е да се провери качеството на разработената система в реални условия на работа. По правило на този етап изпълнителят, заедно с клиента, измерва количествени показатели, които позволяват да се определи качеството на създадената система. На първо място се проверяват функционалните качествени характеристики, а след това нефункционалните. Ако има несъответствия, изпълнителят коригира системния код.

Въвежда се напълно дебъгвана и конфигурирана система индустриална експлоатация. По правило изпълнителят трябва да поддържа системата поне през гаранционния период. Установените несъответствия трябва да бъдат коригирани. Потребителите и обслужващ персоналклиентът трябва да получи бърза консултативна поддръжка.

Накрая идва момент, когато системата престава да отговаря на клиента по някаква причина. Започва етапът на извеждане от експлоатация на системата. За персонализирания софтуер обаче този етап не винаги е подходящ, тъй като клиентът може да се възползва от изключителните си права върху системата и да отстрани изпълнителя от по-нататъшната работа по поддръжката и развитието на системата, дори преди тя да загуби своята релевантност.

Всеки проект в крайна сметка стига до своя край. Етапът на приключване на проекта има за цел да анализира резултатите, да направи промени в процеса на разработка въз основа на натрупания опит и да попълни базата от знания на разработчиците с нови. ефективни решенияи предупреждения, както и нови готови компоненти, които могат да се използват в бъдещи проекти.

Остава да отбележим още два етапа от процеса на развитие. Случва се обстоятелствата да не позволяват проектът да продължи, но резултатите от извършената работа показват, че проектът може да има бъдеще. Рано е да затваряме подобен проект. Следователно, вместо пълно спиране на работата, изпълнителят може временно да спре дейностите по проекта, като отчете постигнатите резултати. Веднага щом обстоятелствата позволят, проектът може да бъде възобновен чрез повторно активиране на инфраструктурата, връщане на разработчиците към проекта и възстановяване на състоянието на проекта. Важно е обаче да възобновите работата от етапа, на който проектът е бил прекъснат, като преразгледате постигнатите резултати.

Процес на разработка на инвестиционен софтуер

Фигура 2. Процес на разработка на инвестиционен софтуер.

Както можете лесно да видите, при разработването на инвестиционен софтуер се провеждат същите етапи, които бяха обсъдени по-горе за процеса на разработване на персонализиран софтуер. Но разликата е, че етапите не се отнасят за целия продукт, а за конкретна версия на продукта. Изключение е етапът на прекратяване на проекта: проектът не може да бъде завършен, докато тече работа по поне една версия на продукта.

Моля, обърнете внимание, когато започне работата по следващата версия на продукта. Този момент настъпва веднага след завършване на етапа на създаване на архитектурата на текущата версия в процес на разработка. Преди това, на етапите на формиране на изисквания и създаване на архитектура, обикновено има дискусия за това кои функции трябва да бъдат внедрени в текущата версия и кои трябва да бъдат прехвърлени в бъдещето. И едва когато изискванията за текущата версия са формулирани, прегледани и потвърдени от системната архитектура, има смисъл да се мисли за следващата версия.

Освен това, след разработването на архитектурата, като правило, анализаторите на проекти и архитектите имат известна свобода на действие, тъй като на етапите на доставка основната тежест пада върху програмистите. Тази свобода може да се използва за разработване на концепцията и изискванията за следващата версия.

По принцип можете да отложите началото на работата по следващата версия за по-късна дата. късна дата. Например, напълно приемливо е първо да поставите текущата версия в пилотна или дори производствена употреба и едва след това да започнете работа по следващата версия. Но трябва да запомните, че такова решение не е приложимо в случай на висока конкуренция: просто ще бъдете пред вас и ще бъдете изтласкани от пазара. Решението трябва да бъде взето въз основа на целия набор от обстоятелства, засягащи вашия бизнес.

Говорейки за процеса на разработване на инвестиционен софтуер, трябва да разберете, че работата върху няколко версии има редица очевидни и скрити взаимозависимости между паралелни клонове на процеса.

Първо, корекциите на несъответствията, идентифицирани в по-ранна версия, трябва да бъдат направени във версията, в която са открити, и във всички по-късни версии, включително тези за разработка. Това се отнася не само за програмния код, но и за всички други артефакти на проекта: техническа и потребителска документация, помощна система, оценки и работни планове и др. Освен това корекциите трябва да бъдат направени незабавно, тъй като няма да можете да намалите цената на корекциите, но ако не направите корекции веднага, цената им на по-късни етапи може да се увеличи десетки или дори стотици пъти.

Второ, за паралелна работа върху няколко версии е необходима специална проектна инфраструктура, включително организиране на контрол на версиите на кода и документацията, контрол на задачите и несъответствията, помощни програми за автоматично сглобяване и тестване и др. Работата по една версия на продукт не може да бъде разрешена да блокира работата по други версии просто защото инфраструктурата на проекта не позволява изпълнението на два процеса на изграждане едновременно за различни версии на продукта.

Особено внимание трябва да се обърне на щандовете, на които се извършва тестването: всички версии на продукта, които са били пуснати по-рано (поне тези версии, които се поддържат), и всички версии, които в момента се разработват, трябва да бъдат разположени на тях.

Трето, едни и същи участници могат да участват в работата по няколко версии едновременно. Съществува голям риск ключов служител да затъне в работата по една версия на програмата и значително да надхвърли крайните срокове за задачи, свързани с друга версия.

Четвърто, обратната ситуация възниква, когато персоналът, работещ върху една версия, не знае нищо за това какви решения се вземат като част от работата по друга версия. Част от проблема се разрешава, ако корекциите на цялата документация и код се разпространят незабавно във всички следващи версии, както споменах по-горе. Но въпросът не трябва да се ограничава само до корекции. Необходимо е екипът, който работи върху една версия, да разбере защо са взети определени решения при работа по друга версия. За да направим това, се нуждаем от база от знания за разработчиците - специална информационна система, която трябва да описва всички проблеми, които разработчиците срещат, когато работят върху определена версия на продукта, и начините за решаване на тези проблеми. Базата знания трябва да изпраща известия до всички участници в проекта за получаването на нови записи. Взаимодействието между два екипа, работещи по различни версииедин продукт.

Процес на разработка на вграден софтуер

Да кажем, че произвеждате програми за хладилници. След като софтуерът бъде доставен на производителя, десетки хиляди устройства започват да се разпръскват по целия свят и нямате представа къде ще попаднат. И ако някой от хладилниците се повреди по вина на вашия софтуер, тогава е по-лесно да платите неустойка, отколкото да върнете хладилника във фабриката и да извършите диагностика. Разбира се, възможно е да обучите инженери от дилъри, които могат да извършват диагностика на място и да актуализират фърмуера на вашата система, но това все още е много скъпо.

По този начин при разработването на вграден софтуер възникват няколко важни ограничения наведнъж.

Първо, доставката се извършва само на един етап: никой няма да вгражда полуработещ софтуер в устройства.

Второ, когато доставяте, трябва да обърнете специално внимание на качеството на програмата, тъй като от момента, в който се внедри в желязната кутия, ще бъде много трудно да я промените. Особено внимание трябва да се обърне на етапа на пилотна експлоатация, когато програмата се изпълнява в ограничена партида устройства и тези устройства преминават цялостно тестване в различни режими на работа. Трябва да съберете възможно най-много информация за динамиката на поведението на вашата система, да анализирате тази информация и да модифицирате софтуера.

Трето, след като устройството с вашия софтуер е пуснато в производство, имате много малка възможност да коригирате грешки. Всъщност такива корекции са възможни само в случай на софтуерен дефект, който води до неработоспособност на цялата партида устройства, поради което производителят ще бъде принуден да изтегли тази партида и ще получите голяма опасно мястовърху вашата репутация.

Четвърто и накрая, няма фаза на извеждане от експлоатация за вграден софтуер. Програмата просто се изхвърля заедно с устройството. Следователно, веднага щом партидата от устройства, работещи с вашия софтуер, изтече гаранционен срок, можете да продължите към затваряне на проекта.

Процесът на разработка на фърмуера е показан на фигура 3.

Фигура 3. Процес на разработка на вграден софтуер.

Процес на разработка на играта

Друг фактор, който отличава производството на игри, е фактът, че играта е интересна за потребителя или докато не завърши последното ниво, или докато не получи фатална грешка. Това означава, че той няма да купи втората версия на играта или дори да я изтегли безплатно, само за да коригира няколко грешки.

Тези фактори влияят върху процеса на разработване на софтуер за игри. Процесът е представен на фигура 4.

Фигура 4. Процес на разработка на софтуер за игри.

Трябва да се отбележат следните характеристики на процеса на разработка на софтуер за игри.

На първо място, качеството на концепцията е изключително важно при производството на игри. Ако концепцията на играта не ви позволява да създадете хит, тогава по-нататъшна работабезсмислен. Ситуацията, когато повечето проекти завършват на подготвителния етап, е типична за разработката на софтуер за игри.

Когато се разработват изисквания и архитектура за софтуер за игри, работата, научена от предишни проекти, често се използва повторно. В тази връзка етапът на прекратяване на проекта също получава допълнителна тежест, когато всички полезни разработки трябва да бъдат записани в базата от знания на разработчиците.

Софтуерът за игри се доставя на един етап. Дори ако определено ядро, „двигател“ на игрална система, бъде създадено първо, неговата работа не може да бъде проверена без прилагане на цялата функционалност на системата.

Няма етапи на пробна експлоатация и извеждане от експлоатация за софтуер за игри. Игрите се продават веднага и след употреба те просто се изтриват от потребителя, тъй като губи интерес към тях.

Заключение

Отбелязвам, че разглежданата тук диаграма на процеса е резултат от моето обобщение личен опитразработване на различни софтуерни инструменти. Като всяко обобщение, моята диаграма е абстракция. И като всяка абстракция, тя има своите граници на приложимост. Не можете необмислено да приложите тази схема към конкретен проект. Важно е да се разбере, че всеки проект има свои собствени нюанси, които засягат организацията на процеса на разработка. Ето защо за всеки проект представената тук схема трябва да бъде адаптирана и в някои случаи ще е необходимо да се разработи фундаментално различен подход.

Компания.Сладкарската фабрика „Золотой Орех“, създадена в помещения под наем преди 5 години, се управлява от генералния директор, който е и едноличен собственик.

Вид на бизнеса.Производство и продажби шоколадови бонбони(теглички и комплекти), шоколадови блокчета, шоколадови фигурки. Собствена дистрибуция, склад, транспорт, фирмен магазин.

Пазарна позиция- устойчиви. Клиентската база включва търговци на едро и големи магазини.

Финансово състояние- устойчиви. Увеличението на оборота през изминалата година е 15%.

Персонал.Брой хора - 1000 души, средна възраст- 35 години, годишен оборот - 10%, дял на служителите с висше образование - 35%.

Три основни варианта за корпоративна стратегия:

1) Иновационна стратегия- производство уникален продукт

2) Стратегия за качество- предлагане на висококачествени стоки и услуги на потребителите

3) Стратегия за лидерство в разходите- планирани резултати от политиката,
насочени към „избягване допълнителни разходи»

Упражнение.За една от опциите за стратегия:

1. Разработване на стратегически цели за работа с персонала

2. Разработване на проект за кадрова политика

3. Разработване на цели за работа с персонала за 1 година

Ние избираме стратегия за качество, тъй като производството на уникален продукт не е така най-добрият вариантза предприятие, което произвежда широка гама потребителски стоки; Финансовото състояние на предприятието е стабилно, така че не е необходимо да се приема евтина лидерска стратегия.

1. Стратегически цели за работа с персонала:

Постигане на високо ниво на професионализъм от целия персонал

Увеличаване дела на работещите с висше образование

Участие на персонала в корпоративната среда, възприятие на служителите за ценностите и целите на предприятието като свои собствени

2. Проект на кадрова политика

Необходимо е да се разработи програма за действие, базирана на стратегически цели. Одобряване основни принципии HR цели с целите и принципите на организацията. След това трябва да разпределите функциите на службите за персонал и да установите тяхната отговорност за предприетите действия.

Необходимо е да се въведе система за възнаграждения и стимули, която да отговаря на целите, да осигури професионалното израстване на служителите и да осигури прилагането на система за управление на качеството. За постоянни служителинеобходимо е да се разработи система от социални гаранции. Също така си струва да се установи работа със синдиката.

3. Цели за работа с персонала за 1 година:

Намалете текучеството на персонала до 7%

Привличане на висококвалифицирани работници от минимум 30 души

Създайте система за управление на персонала, която отговаря на избраната политика за персонала

Увеличете удовлетвореността на персонала

Въвеждане на система за възнаграждение, която отчита показателите за качество

Упражнение.Авторът на книгата „За умението да работим с хора“, ръководителят на известната космическа компания Mary Kay, пише: „Ние вярваме, че нашите собствени лидери трябва да бъдат отгледани в компанията. Не е нужно да наемаме някой отвън, ако вече сме подготвили своя собствена квалифициран специалист. Когато позиция стане свободна, ръководителят на отдела трябва да представи описание на естеството на работата на нашия отдел „Човешки ресурси“, който от своя страна публикува тази информация на таблата за обяви във всички сгради на компанията. Всеки служител може да номинира себе си. Няма значение какво прави в момента. Ако човек не харесва настоящата си работа или смята, че нова позиция предлага възможност за по-нататъшен напредък и вярва, че може да се справи с тези отговорности, той кандидатства. Всички кандидати се канят на интервю, а понякога за едно място кандидатстват до двадесет и пет души...”

Какви характеристики на кадровата политика на Mary Kay могат да бъдат отбелязани въз основа на този пример?

Особеностите на кадровата политика са нейният затворен характер, тоест запълване на свободни позиции със собствени хора, а не с нови служители; кадровата политика е насочена по-скоро вътре в организацията; политиката е доста либерална, тъй като всеки служител на компанията може да кандидатства за свободни позиции

При оценката на ефективността на кадровата политика се вземат предвид както количествени, така и качествени показатели. списъктехен:

Приоритет на човешкия и интелектуалния потенциал при работа с хора

Степента на изпълнение на политиката за персонала на компанията, използването на ресурсите, разпределени за целевите задачи на тази политика

Внимание към проблема с кадровата политика от висшите органи на компанията

Степен на информационна поддръжка

Приетият стил на работа на топ мениджърите на компанията с хората

Степента на сплотеност и квалификация (по въпросите на управлението на персонала) на управленския екип

Специфична ефективност на кадровите решения

Удовлетвореността на служителите от съществуващата корпоративна система на организация на труда и социални отношения

Постигане на конкретен краен резултат

Способност на ръководството да работи по план

Разполагаме със собствени правила за изпълнение на кадрови заповеди и решения в строго установен срок и на определено ниво на качество

Раздел III. Планиране на персонала.

Планиране на персонала– това е целенасочена дейност за обучение на кадри, осигуряване на развитието на персонала, изчисляване на неговата професионална и квалификационна структура, установяване на общи и допълнителни потребности и наблюдение на използването им.

Планирането на персонала е критичен елемент обща системаорганизационно планиране.

Принципи на планиране на персонала:

· участие на максимален брой служители на организацията;

· непрекъснатост;

· гъвкавост;

· непрекъснатост;

· хармонизиране на плановете чрез тяхното съгласуване и интегриране;

· спазване на изискванията на трудовото законодателство;

· отчитане на индивидуалната и колективната психология на работещите;

· създаване на необходимите условия за изпълнение на плана;

· максимално разкриване на способностите на служителите;

· отчитане на икономическите и социалните последици.

Планирането на персонала се извършва с помощта на различни методи.

Упражнение.Избройте основните методи на планиране и разкрийте тяхната същност. Покажете предимствата и недостатъците на тези методи. Какви методи за определяне на нуждите от персонал бихте препоръчали на голяма търговска банка, компания McDonald's или полицейско управление?

Количествени методипланиране:

Бюджетен: изгражда се таблица, която отразява получаването и разходването на ресурси;

Баланс: съставяне на система от баланси;

Регулаторни: използване на стандарти (числа, контролируемост);

Статистически: използване на статистики от минали периоди и други предприятия;

Екстраполации: проектиране на настоящата ситуация в бъдещи периоди от време

Методи за качествено планиране:

Експертни оценки;

Групови оценки (мозъчна атака);

метод Делфи (експерт и група);

SWOT анализ;

Компютърни модели

За голяма търговска банка най-подходящ е бюджетният метод в комбинация с използването на компютърни модели.

За компанията McDonald's можете да предложите SWOT анализ, метод на екстраполация.

Най-подходящите методи за АТС са статистически и бюджетни.

Показателите, използвани при планирането, се разделят на: одобрени и изчислени, естествени и разходи, абсолютни и относителни, количествени и качествени , Методиката за изчисляване и представяне на показателите за труд трябва да бъде установена от Министерството на здравеопазването и социалното развитие на Руската федерация съвместно с съответните ресорни министерства и ведомства. За анализ и планиране, както и за оценка на конкурентоспособността на организацията се използва система от трудови показатели.

Упражнение.Дайте приблизителен списък на трудовите показатели и ги въведете в таблицата.

Планирането на персонала се извършва в различни времеви рамки. списъкнива на планиране на персонала:

1. стратегически

2. тактически

3. оперативен

Дефинирайте.

Общо необходимия персонал- това е основна потребност, определена от обема на производството, и допълнителна потребност

Допълнителни изисквания към персоналае разликата между общото търсене и наличността на персонал в началото на отчетния период

Ситуация „Планиране на привличане на персонал“

Описание на ситуацията.Необходимо е да се състави оперативен план за работа с персонала в OJSC Kalugaputmash. Един от разделите на този план е разделът „Планиране на привличането на персонал“. Анализът показа, че организацията има допълнителна нужда от персонал.

Формулиране на проблема.Определете чрез какви вътрешни и външни източници се очаква да се задоволи нуждата от персонал през планираната година, разкрийте предимствата и недостатъците на източниците и определете конкретните потребности от персонал.

Насоки

Източниците за задоволяване на нуждите от персонал са показани в таблицата.

Планиране на работната сила

Покриването на нуждата от персонал за сметка на самите служители на предприятието е полезно, тъй като не е необходимо да се харчат усилия за привличане на нови служители, наемането им и адаптирането им. Настоящите служители вече са запознати със ситуацията в предприятието и със самата работа. Но е малко вероятно да се покрие напълно нуждата от персонал с вътрешни източници. Това може също така да натовари ненужно съществуващия персонал.

Наемане на нови хора чрез трудовата борса и образователни институциище помогне за покриване на нуждата от персонал, новите служители ще получават ниски заплати. Но ще трябва да похарчите пари за техния дизайн и адаптация, професионално допълнително обучение, което ще отнеме известно време.

Целенасоченото търсене на служители, които вече имат необходимия опит и квалификация, ще привлече висококвалифицирани специалисти, но този метод изисква допълнително време и разходи за търсене и подбор.

Упражнение.Напишете длъжностна характеристика за ръководителя на групата за промоция на продукти в Elmat OJSC съгласно следната схема.