Glavne faze strateškog planiranja: karakteristike, analiza, redoslijed. Strateško planiranje

Strateško planiranje je proces određivanja buduće pozicije organizacije u zavisnosti od spoljni uslovi aktivnosti. Zasnovan je na sistemskom i situacioni pristup. Polazna tačka je posmatranje organizacije kao otvorenog sistema.

Na osnovu toga se tokom strateškog planiranja uspostavlja glavni izvor uspeha organizacije spoljašnje okruženje. Rezultat postupka strateško planiranje je definicija misije, ciljeva, strategije i alokacije resursa.

Strategija organizacije se shvata kao opšti program delovanja za organizacije, uzimajući u obzir važnost zadataka, resursa i akcija.

Potreba za strateškim planiranjem u savremenim uslovima nastaje u vezi sa promjenama u vanjskom okruženju, što zahtijeva promjene u aktivnostima organizacije.

Faze strateškog planiranja:

1) misija i ciljevi.

Misija organizacije je svrha organizacije u društvu, to je njen glavni društveni cilj, tj. zato i postoji u društvu. Misija otkriva značenje organizacije, specifičan status organizacije.

Vrijednost misije:

a) je osnova za sve planske odluke organizacije, za određivanje ciljeva i zadataka organizacije,

b) misija daje opšta ideja o organizaciji i održavanju oblika svojine organizacije,

c) misija kao opšti cilj organizacije objedinjuje djelovanje svih zaposlenih.

Ciljevi, na čije rješavanje je usmjereno djelovanje organizacije,

Djelokrug aktivnosti organizacije,

Filozofija i vrijednosti koje su prihvaćene u organizaciji moraju se odražavati,

Načini izvođenja aktivnosti.

Na osnovu misije određuju se ciljevi.

je specifično krajnje stanje ili željeni rezultat. Većina organizacija je višenamjenske prirode.

Ciljevi se dijele na:

A) ekonomski – kvantitativni i kvalitativni,

B) neekonomski – poboljšati uslove rada.

Svi ciljevi su podijeljeni na:

a) strateški - usmjereni su na rješavanje velikih programa, odnose se na organizaciju u cjelini, to su dugoročni ciljevi, postavljaju ih viši menadžeri,

b) taktički - usmjereni na rješavanje problema, to su srednjoročni ciljevi koje postavljaju menadžeri srednjeg nivoa, operativni ciljevi - usmjereni su na rješavanje tekućih problema, kratkoročni ciljevi koje postavljaju menadžeri nižeg nivoa.

Ciljevi se razvijaju u glavnim oblastima:

*tržišna pozicija,

*inovacija,

*performanse,

*resursi,

*profit,

*kontrolni aspekti,

*osoblje,

*društvena odgovornost.

Obično se biraju tri glavna pravca duž kojih se razvijaju ciljevi. Ciljevi svake organizacije formiraju hijerarhiju ciljeva. Identificiraju se ciljevi na visokom nivou, a zatim naknadni. Na osnovu hijerarhije ciljeva razvija se struktura upravljačkog aparata.

Postoje 2 glavna načina za formulisanje ciljeva:

1.centralizovano - ciljeve postavlja najviši nivo menadžmenta organizacije, prednost - svi ciljevi podležu jedinstvenoj orijentaciji, minus - niži nivoi možda ne prihvataju ove ciljeve,

2.decentralizovano - 2 šeme: a) razvoj ciljeva se odvija od vrha do dna, ali svaki sledeći nivo određuje svoje ciljeve na osnovu višeg nivoa, b) postavljanje ciljeva se dešava odozdo prema gore, ovi ciljevi služe kao osnova za razvoj višeg nivoa.) ;

2) analiza životne sredine.

Je osnova. To vam daje priliku da razvijete strategiju.

*identifikacija eksternih i unutrašnjih faktora okruženja koji mogu uticati na sposobnost organizacije da postigne svoje ciljeve.

Eksterno okruženje uključuje pozadinu (stanje ekonomije, političko okruženje) i poslovanje (dobavljači, posrednici, potrošači, konkurenti). Nakon toga se procjenjuju informacije o unutrašnjem i vanjskom okruženju. Glavna svrha evaluacije ovih informacija je utvrđivanje negativnih i pozitivnih uticaja na budući učinak organizacije.

Koriste se različite metode procjene – SWOT matrica, koja identifikuje snage i slabosti organizacije. I također prilike i prijetnje.

3) izbor strategije.

4 osnovne strategije:

1. strategija stabilnosti - organizacija bira svoju strategiju na osnovu onoga što je postignuto,

2. strategija rasta – značajno povećanje pokazatelja učinka organizacije, rizičniji put djelovanja,

3. strategija smanjenja - izdvajanje dijela svojih aktivnosti,

4.kombinovani – bilo koja kombinacija prethodno navedenih strategija, cca. velike organizacije.

4) izvršenje strategije.

Da bi se strategija implementirala, potrebno je implementirati uslove.

Da bi se stvorili uslovi, provode se strateška mjerenja - 3 vrste:

*radikalna reorganizacija, temeljna mjerenja,

*radikalne promjene,

*umjerene promjene.

Za implementaciju strategije potreban je mehanizam implementacije koji uključuje 4 elementa:

1.taktike - specifične, kratkoročne faze strategije,

2.policy – ​​opće smjernice za djelovanje i donošenje odluka,

3.procedure su radnje koje se moraju preduzeti u konkretnoj situaciji,

4.pravila - precizna uputstva u konkretnoj situaciji.);

5) ocjenu i kontrolu realizacije.

Pojašnjene su mogućnosti dalje implementacije strategije i uspostavljanja strategije u ostvarivanju postavljenih ciljeva. Prisustvo povratnih informacija znači da je nakon završetka faze moguće vratiti se na prethodnu fazu.

S poštovanjem, mladi analitičar

Kao rezultat proučavanja gradiva iz ovog poglavlja, učenik treba da: znam

• suština i faze strateškog planiranja; biti u mogućnosti
• formulisati ciljeve kompanije; vlastiti
• metodologija za izbor strategije razvoja preduzeća;
• mehanizam strateškog planiranja preduzeća.

Koncept strategije

Trenutno ne postoji opšteprihvaćena definicija strategije. Neki naučnici i stručnjaci smatraju proces definisanja ciljeva i zadataka sastavnim dijelom strategije, dok drugi prave jasnu razliku između njih.

Strategija je integracija glavnih ciljeva, politika i akcija organizacije u koherentnu cjelinu. Pravilno formulirana strategija vam omogućava da dugoročno organizirate i distribuirate raspoložive resurse.

Strategija određuje opšti pravac razvoja preduzeća i njegovu održivost u slučaju kako predviđenih tako i neočekivanih događaja. Ona je ta koja određuje stvarne zadatke kompanije i pomaže u određivanju granica unutar kojih bi se njene aktivnosti trebale odvijati. Strategija propisuje vrste i obim resursa uključenih u rešavanje problema i određuje efikasnost preduzeća. Koliko su napori organizacije ispravno usmjereni ovisi o odabranoj strategiji, a ne o pojedinačnim uspjesima.

Strategija se sastoji od nekoliko važnih elemenata: ciljevi (zadaci), politike, programi, taktike.

Target je željeni krajnji rezultat. On određuje rezultate i vremenski okvir za njihovo postizanje. Međutim, to ne određuje kako ih dobiti. Kao što Simon primećuje, svaka organizacija se suočava sa mnogo različitih ciljeva koji moraju biti nekako uređeni i kombinovani u određeni sistem.

Rice. 2.1.

Bez obzira na organizacioni oblik i aktivnosti, sve organizacije imaju zajednički cilj – opstanak. Ovaj cilj karakteriše sposobnost organizacije da ispuni svoje strateške ciljeve i formuliše i implementira nove ciljeve. Preživljavanje je glavni cilj za cijeli period životni ciklus organizacije. Opstanak, takoreći, kruniše sistem ciljeva organizacije (slika 2.1). Konstantno se realizuje kroz postizanje organizacionih (korporativnih) ciljeva koje organizacija sebi postavlja za svaki strateški period, zbog čega se nazivaju i strateški ciljevi(I nivo). Taktički zadaci(II nivo) - ovo su srednjoročni ciljevi kompanije. Na nivou III postoje kratkoročni ciljevi, najčešće se nazivaju zadataka. Oni određuju planove za aktivnosti pojedinih odjeljenja organizacije. Nivo IV sadrži glavne unutrašnje programske akcije divizije.

Za karakterizaciju cilja koriste se sljedeće:

• - kvantitativno mjerenje: svaki cilj mora imati kvantitativno mjerenje. Po pravilu, strateški ciljevi imaju relativne mjere (u procentima). Stoga, često određeni indikator može djelovati kao cilj;
• - vremenska orijentacija: određeno vrijeme se daje za postizanje cilja (1 godina, 3 godine, 5 godina, itd.);
• - ciljevi koji se trebaju implementirati moraju biti dostižni. Kao i svaka osoba, svaka organizacija mora postaviti ciljeve koji ne samo da se mogu postići, već će i doprinijeti razvoju organizacije.

Policy- Ovo su pravila, ili direktive, koje definišu granice delovanja organizacije. Takva pravila često imaju oblik mogućeg rješavanja sukoba između specifične zadatke. Oba cilja sa zadacima i razni elementi politike imaju određenu hijerarhiju.

Program - određuje korak po korak slijed akcija usmjerenih na postizanje strateških ciljeva. Programi određuju načine za postizanje ciljeva (zadataka) kompanije.

Upotreba programskog algoritma garantuje efikasno korišćenje resurse, a takođe pomaže u praćenju razvoja događaja. Strateški programi osigurati kulturni kontinuitet i održivost sistema u cjelini.

Po pravilu, svaka poslovna organizacija razvija svoje jedinstvene strategije. Istovremeno se gradi hijerarhija strategija koja pokriva sve organizacione nivoe i tekuće procese. Da bi se strategija implementirala, na njenoj osnovi se razvijaju taktičke akcije ili jednostavno taktike.

taktika - To su adaptivne, aktivno-interaktivne akcije koje se razvijaju za kraće periode od strateških. Taktika vam omogućava da uzmete u obzir karakteristike trenutnog perioda u zavisnosti od trenutne situacije. Strategija ostaje nepromijenjena. Jednom je V. I. Lenjin, govoreći o taktici i strategiji boljševika, rekao: „Ako se situacija mijenja svakog sata, onda će se naša taktika mijenjati 24 puta dnevno. Strategija će ostati nepromijenjena."

Proučavanje strategije i razvoj mikroekonomskih intelektualnih osnova strateškog razmišljanja u poslovanju može se pratiti od Alfreda Chandlera. U svojoj knjizi Strategija i struktura, napisao je da korporacije treba da razviju svoju strategiju pre nego što odrede svoju strukturu. Strategiju je smatrao postavljanjem dugoročnih ciljeva i zadataka, određivanjem područja djelovanja i raspodjelom resursa za postizanje postavljenih ciljeva. Može se dokazati da je strategija prvi put korištena mnogo ranije, na primjer prilikom reorganizacije kompanije od strane Alfreda Sloana 1921. General Motors.

Peter Drucker, u svojoj knjizi Concepts of the Corporation (1964), raspravljao je o aktivnostima General Motors, General Electric i IBM I Sears Roebuck i zaključili da se najuspješnije kompanije odlikuju centralizacijom i ispravnim pristupom pitanju postavljanja ciljeva. P. Drucker je također prvi primijetio da je svrha poslovanja eksterna, tj. je stvaranje i zadovoljavanje potreba kupaca.

Danas možemo primijetiti da uspjeh poslovne organizacije zavisi od izgradnje „vektora ciljeva“ između eksternih i unutrašnjih ciljeva.

Bez obzira kada je teorija strategije prvi put pomenuta, njen sistematski razvoj datira još od 1960-ih godina. U prvoj polovini ove decenije problemi u teoriji strategije su se široko odrazili u akademskom radu. Godine 1960, Theodore Levitt je objavio u časopisu Harvard Business ReviewČlanak „Miopija marketinga“, koji je bio jedan od prvih pokušaja da se korporativna (organizacijska) strategija sagleda sa radikalnog i šireg gledišta. Godine 1965. objavljeno je značajno djelo o strateškom planiranju - monumentalna knjiga Igora Ansoffa “Korporativna strategija”: sadržajan, detaljan program za planiranje ciljeva kompanije, razvojne politike, pozicije proizvoda i tržišta i alokacije resursa.

Značajan događaj u istoriji strategije bilo je formiranje 1964. godine Boston Consulting Group (Boston Consulting Group - BCG) Bruce Henderson. Počevši, kako je rekao, „Sa jedna soba, jedna osoba, jedan stol i bez sekretarice,” do kraja decenije stvorio je moćan aparat koji je kombinovao intelektualne inovacije i savjete za izvršne vlasti, i ponudio alate za stratešku analizu (matrica rasta/tržišnog udjela, poznatija kao the BCG, i sl.). Zasluge kompanije BCG je to što je kombinovao teoriju i praksu: analizu tržišta i marketinško istraživanje sa teorijom finansija. To nam je omogućilo da izvršimo mikroekonomsku analizu konkurenata i njihovih relativnih troškova i odredimo osnovne principe za razvoj strategije.

Kasnije je objavljeno još nekoliko knjiga: G. Mintzberg “Priroda upravljačke gomile” (1973), I. Ansoff “ Strateški menadžment"(1979), M. Porter" Konkurentska prednost: metode za analizu industrija i konkurencije.” M. Porter je tvrdio da je profitabilnost preduzeća određena ne samo relativnom konkurentskom pozicijom firme, već i strukturnim karakteristikama industrije firme, koje se mogu opisati jednostavnim mikroekonomskim terminima.

K. Ohmae je opisao kako japanske kompanije dobio velike koristi koristeći strategiju. U knjizi „The Strategist’s Opinion: The Art of Japanski biznis“On je ubjedljivo dokazao i pokazao da je strategija najefikasnija kada kombinuje analizu, intuiciju i snagu volje u postizanju globalne nadmoći.

Godine 1989. G. Hamel sa Londonske poslovne škole i S. K. Prahald napisali su rad pod naslovom “Strateška namjera”. Tvrdili su da uspješne kompanije imaju ambicije koje daleko prevazilaze njihove mogućnosti i da svoju odgovornost vide da mijenjaju pravila igre. U drugom članku pod naslovom “Osnovne poslovne sposobnosti korporacije” napisali su da su ključ strategije karakteristične vještine, tehnologije i sredstva poslovne organizacije, kao i njen ukupni kapacitet učenja. Ovaj pogled na strategiju zasnovan na resursima razvijen je u radu profesora J. Kaya i drugih.

Do kraja 20. vijeka. u oblasti organizacijske (korporativne) strategije nastao je novi pristup povezan s objavljivanjem rada M. Goulda, E. Campbella i M. Alexandera „Strategija na korporativnom nivou“, koji je tvrdio da korporativni centar treba razmotriti kao „roditelj“ koji treba da razvije „roditeljske veštine“ kako bi pomogao kompanijama koje vodi. Ako centar nije najbolji mogući “roditelj” za svoje kompanije, onda bi ih trebao napustiti.

• Pitanje šta je „primarno“, a šta „sekundarno“ – strategija ili struktura – i dalje je kontroverzno u literaturi. Među stručnjacima postoji konsenzus da su ove dvije kategorije (strategija i struktura) neodvojive jedna od druge.
• To je potvrđeno u knjizi A. Sloana "Moje godine sa General Motorsom", koja je objavljena 1963. godine.
• Kod nas su objavljena dva temeljna rada ovog poznatog istraživača: „Strateški menadžment“ (1989) i reizdanje knjige „Korporativna strategija“ pod nazivom „Nova korporativna strategija“ (2001).

Ekonomija se mijenja tako brzo da će samo strateško planiranje u preduzeću pomoći da se izgradi formalna prognoza potencijalnih rizika i prilika. Upravo ova metoda pomaže menadžmentu ili vlasniku da postavi dugoročne ciljeve, kreira plan za njihovu implementaciju koji minimizira rizike i uključuje zadatke odjela kompanije.

Koje su karakteristike taktičkog, operativnog i strateškog planiranja u preduzeću?

Oni koji se ozbiljno bave poslom obično postavljaju neku vrstu strateškog cilja za kompaniju. On se pak sastoji od nekoliko podciljeva koji uključuju zadatke. Odnosno, proces realizacije planova u kompaniji odvija se od postavljanja najvećeg i najznačajnijeg cilja do realizacije malih svakodnevnih zadataka.

Kako bi se optimizirao proces planiranja, podijeljen je u nekoliko tipova:

• taktički;
• operativni;
• strateški.

Strateško planiranje

Najčešći tip planiranja je strateško. Ne treba ga porediti sa dugoročnim. Razvoj strategije kompanije je postavljanje globalnijeg cilja. Na primjer, L. Mittal je, držeći se strategije maksimalne štednje, postao jedan od najbogatijih ljudi na svijetu. Strategija je bila smanjenje troškova do granice za glavne parametre aktivnosti (osoblje, sirovine, resursi, itd.).

Menadžer ili vlasnik je taj koji se bavi strateškim planiranjem.

Taktičko planiranje

U sovjetsko doba, preduzeća su postavljala srednjoročne planove. Taktičko planiranje je donekle slično ovoj praksi, ali još uvijek postoje značajne razlike. Istovremeno, planovi su vremenski ograničeni, ali ovo je vrijeme predviđeno za realizaciju ciljeva. Taktičko planiranje je posljedica strateškog planiranja. L. Mittal je u svom preduzeću postavio takve taktičke ciljeve kao što su optimizacija osoblja, nabavka ležišta uglja za proizvodnju sopstvenih sirovina, automatizacija poslovnih procesa i proizvodnih procesa.

Po pravilu, šefovi odjeljenja su odgovorni za izradu taktičkog plana. Ako govorimo o mala kompanija, ovaj zadatak je uključen u opseg odgovornosti direktnog vođe cijele organizacije.

Operativno planiranje

Operativni planovi se kreiraju na osnovu kratkog vremenskog perioda. Ovisno o okolnostima, to može biti planiranje akcija za jedan dan, nekoliko dana ili sedmicu. Međutim, za osoblje i vas biće bolje ako postoji lista zadataka za svaki dan koja se lako može mijenjati ovisno o situaciji. Operativno planiranje vam omogućava da bilježite rezultate i vršite kontrolu.

U nekim oblastima delatnosti je pogodnije da se formiraju preduzeća različite vrste planova sva tri tipa. Na primjer, finansijsko planiranje, marketing ili ulaganja se provode na operativnom i taktičkom nivou.

Različite metode planiranja omogućit će vam da što efikasnije organizirate posao, odaberete prave izvođače i pratite realizaciju zadatih zadataka.

Kako napraviti strateški plan razvoja

Mnogi menadžeri pogrešno vjeruju da se dugoročni strateški planovi mogu uspješno zamijeniti planovima prodaje. Razvoj kompanija na čelu sa takvim menadžerima je otežan zbog nerazumijevanja poslovnih ciljeva od strane top menadžmenta, a samim tim i neupotrebe sredstava za postizanje ovih ciljeva.

Kako bi se spriječilo da se preduzeće zaglavi u rutini, potreban mu je strateški plan. Preuzmite primjer algoritam za izradu i implementaciju strateškog plana možete u članku elektronski časopis"CEO".

Glavni ciljevi strateškog planiranja u preduzeću

Definisanje strateških planova u kompaniji takođe se sastoji od formiranja i prenošenja na imenovanog službenika takve mere odgovornosti i ovlašćenja koja će mu omogućiti da u potpunosti upravlja kompanijom tokom čitavog perioda svog mandata. Strateško planiranje ima sljedeće ciljeve:

1. Kreiranje i prikazivanje modela preduzeća u perspektivi u pogledu njenog djelokruga, misije, razvoja.

2. Postavljanje ciljeva generalnom direktoru ili direktoru za cijelo vrijeme njegove djelatnosti u skladu sa zaključenim ugovorom.

Prilikom postavljanja ciljeva i zadataka strateškog plana kompanije, vrijedno je zapamtiti mogući problemi, sprečavajući kretanje naprijed. Ovi problemi se moraju identifikovati i naći načini za njihovo rešavanje. Najvažniji zadaci u ovoj vrsti planiranja su sljedeći:

• analiza procesa rasta aktivnosti kompanije od samog početka, kao i usklađenost sa planiranim strateškim planovima;
• procjena eksternog i internog razvoja kompanije danas;
• prilagođavanje misije i vizije kompanije u svom području djelovanja;
• postavljanje opštih razvojnih ciljeva;
• analiza glavnog problema u upravljanju preduzećima i razvoj metode eliminacije;
• razvoj koncepta preduzeća;
• traženje mogućnosti i načina njihove implementacije za prevođenje kompanije u aktivnu TO-BE sferu;
• kreiranje i distribucija proaktivnih akcija za sprovođenje strateškog plana;
• finalizacija pojedinih nijansi i odredbi u oblastima poslovanja kompanije koje zavise od strateškog planiranja: investicije, finansije, marketing itd.

Strateško planiranje aktivnosti preduzeća: prednosti i nedostaci

Strateško planiranje u preduzeću je formulisanje i postavljanje strateški važnih zadataka na osnovu predviđanja aktivnosti kompanije u uslovima promena. vanjski faktori, kao i identifikovanje najvažnijih oblasti razvoja i odabir načina za izvršavanje zadataka.

Ova vrsta planiranja zasniva se na trenutnoj primeni inovativnih ideja, kao i proaktivnim akcijama za minimiziranje rizika i ubrzanje razvoja kompanije.

Strateški metod planiranja razlikuje se od taktičkog na sljedeće načine:

1. Prognoza budućih procesa i rezultata se pravi na osnovu strateške analize aktivnosti preduzeća, rizika, mogućnosti da se situacija promeni u svoju korist itd., a ne posmatranjem postojećih trendova.
2. Ovo je metod koji oduzima više vremena i resursa, ali na kraju pruža preciznije i potpunije informacije.

Proces sprovođenja ovog planiranja u kompaniji se sprovodi sledećim radnjama:

1. Određivanje najvažnijih dugoročnih zadataka i ciljeva.
2. Organizacija strateški važnih odjela u kompaniji.
3. Postavljanje ciljeva prilikom provođenja istraživačkih aktivnosti u oblasti marketinga.
4. Analiza postojećeg stanja i određivanje vektora razvoja u sferi privrede.
5. Planiranje povećanja proizvodnje, razvoj marketinške strategije za kompaniju u cjelini.
6. Određivanje skupa alata za postizanje vaših ciljeva.
7. Provođenje kontrolnih mjera i prilagođavanje strategije po potrebi.

Strateško planiranje ima svoje karakteristike:

• karakteriše ga stalna eksterna analiza aktivnosti radi identifikovanja potencijalnih rizika, problema koji mogu uticati na rad, kao i trendova, razvojnih alternativa itd.;
• ekonomska aktivnost preduzeća se lako prilagođava promenljivim okolnostima;
• proces optimizacije postavljenih zadataka je stalno u toku;
• fokusiran je na najvažnije ciljeve i faze razvoja kompanije;
• planiranje u kompaniji je optimalno raspoređeno od vrha do donjeg položaja;
• Postoji stalna korelacija između taktičkih i strateških planova.

Prednosti ove vrste planiranja su sljedeće:

1. Planovi se zasnivaju na razumnim vjerovatnoćama i predviđanjima događaja.
2. Menadžment kompanije ima priliku da postavi dugoročne ciljeve.
3. Moguće je donositi odluke na osnovu utvrđenih strateških planova.
4. Smanjuje se rizik prilikom donošenja određene odluke.
5. Objedinjuje postavljene ciljeve i njihove izvršioce.

Međutim, pored prednosti, postoje i one niz nedostataka.

Strateško planiranje, po svojoj prirodi, ne daje jasan opis budućnosti. Rezultat ovakvog planiranja biće kreiranje modela potencijalnog ponašanja i željene tržišne pozicije kompanije u budućnosti, ali ostaje nejasno da li će kompanija do ovog trenutka opstati.

Strateško planiranje nema jasan algoritam za izradu i implementaciju plana. Ciljevi se postavljaju i realizuju kroz sledeće akcije:

• kompanija stalno prati eksterne aktivnosti;
• zaposleni uključeni u postavljanje ciljeva imaju a O veći stepen profesionalizma i kreativnog razmišljanja;
• kompanija je aktivno inovativna;
• svi zaposleni su uključeni u postizanje postavljenih ciljeva.

Strateško planiranje zahtijeva ulaganje mnogo sredstava, finansijskih i vremenskih. Tradicionalno planiranje ne zahtijeva takav napor.

Posljedice nesprovođenja strateških planova obično su mnogo ozbiljnije nego kod konvencionalnog planiranja.

Samo planiranje neće dati rezultate. Moraju biti pripremljeni mehanizmi za realizaciju postavljenih zadataka.

Proces strateškog planiranja u preduzeću je neophodan za određivanje potencijalnih razvojnih opcija u ekonomskoj i socijalnoj sferi države u celini. Kompanija i vladine agencije moraju sarađivati ​​u razmjeni informacija na dobrovoljnoj osnovi.

Od čega se sastoji sistem strateškog planiranja u preduzeću?

Koncept strateškog planiranja danas se sastoji od sljedećih tačaka: “odlučivanje – donošenje promjena – kontrola”. Odnosno, možemo to reći ovaj tip planiranje se zasniva na tri elementa: odluka da se nešto uradi, unošenje određenih promena nakon toga i praćenje rezultata. Svaki element predstavlja organizirani proces.

Strateško planiranje je obezbeđeno zahvaljujući različitim podsistemima preduzeća: kadrovskom, metodološkom, informacionom i analitičkom. Drugim riječima, strateško planiranje se može predstaviti kao skup podsistema koji u interakciji omogućavaju postizanje postavljenih ciljeva.

Podsistem strateškog odlučivanja

Ovaj element čine metode za identifikaciju problema kompanije, analizu efikasne načine njihovo eliminisanje i donošenje odluka za unapređenje aktivnosti organizacije u budućnosti. Podsistem uključuje određeni krug ljudi uključenih u identifikovane probleme, kao i skup radnji za analizu i pronalaženje optimalnih rješenja.

Podsistem upravljanja promjenama

Ovaj element je skup alata koji vam omogućava da razvijete planove i pripremite projekte kako biste izvršili potrebne promjene u strukturi ili funkcionalnim aktivnostima kompanije.

Međutim, neće biti nikakvih planova, niti će se programi realizovati sami. Za to su potrebni proaktivni ljudi. Upravo ovi ljudi, zajedno sa menadžerima, provode procese strategiranja, planiranja i poslovnog modeliranja.

1. Prilikom izrade strategije, menadžment razvija viziju budućeg mjesta kompanije u vanjskoj ekonomiji, njenih aktivnosti i načina na koji će se ta pozicija postići.
2. Uz pomoć planiranja, razmatraju se alternativne aktivnosti kompanije u datoj situaciji, prave se pretpostavke na osnovu činjenica o tome šta ga čeka u budućnosti;
3. U poslovnom modeliranju, modeli poslovnog ponašanja kompanije se grade ili modificiraju na osnovu dugoročnih ciljeva i određene misije.

Podsistem strateškog upravljanja

Ovaj element vam omogućava da procenite kako se izabrana strategija sprovodi, koje promene se dešavaju u kompaniji i u njenim eksternim aktivnostima, koliko dobro postavljeni ciljevi odgovaraju razvijenim planovima, a takođe omogućava, ako je potrebno, da se brzo promeni scenario razvoja strateškog plana.

Oni kontrolišu već završeni dio ranije planiranih programa i projekata. Potrebno je sumirati rezultate kako bi se rukovodioci motivirali. Izveštaji treba da ocrtavaju ne samo dobijene rezultate, već i strateške probleme koji su se desili ili bi mogli nastati.

Informaciono-analitički podsistem

Uz pomoć ovog elementa, svim direktnim učesnicima u procesu strateškog planiranja dobijaju se najnovije i najrelevantnije informacije o događajima koji se dešavaju unutar i izvan kompanije.

Ovaj podsistem je usmjeren na punu implementaciju postavljenih strateških ciljeva kroz korištenje izvora informacija i tehnologija.

Odnosno, ne samo da informiše učesnike o svakodnevnim procesima. Pored dnevnog formalnog izvještavanja, ima i zadatke globalnijeg nivoa.

Metodološki podsistem

Ovaj podsistem je kreiran za obavljanje procesa kompletne informacione podrške preduzeću tokom izrade strateškog plana. Informacije se dobijaju, analiziraju i primenjuju.

Metodološki aspekt aktivnosti kompanije sastoji se od razne metode prikupljanje i strateška primjena važna informacija u procesu upravljanja, postavljanja strateških ciljeva i praćenja njihove implementacije. Takođe pruža alate za sprovođenje strateških ciljeva.

Organizacioni i kadrovski podsistem

Ovaj element predstavlja interakciju organizacijskih aktivnosti i kadrovske politike. Uz kompetentno rukovodstvo organizuju posebne oblike interakcije u preduzeću, koji se koriste u formulisanju i implementaciji strateških planova.

Podsistem upravljanja strateškim planiranjem

Ovaj podsistem se koristi za implementaciju strategija i izrađenih planova, procesa upravljanja i kontrole nad njim, kao i za utvrđivanje koliko su tekući procesi efikasni i da li postoji potreba za njihovim unapređenjem.

Aktivnosti ovog podsistema se odvijaju uz pomoć posebno organizovane autonomne jedinice. Implementira razvijene strategije, organizuje procese potrebne za to, prati njihovu implementaciju i rezultate. Sve se to radi uz podršku regulatornog i metodološkog okvira i na osnovu zvaničnih dokumenata.

Postepena organizacija strateškog planiranja u preduzeću

Postavljanje strateških ciljeva u preduzeću prolazi kroz sledeće faze:

Faza 1. Definisanje misije preduzeća

Proces identifikacije misije podrazumeva odgovor na pitanje zašto preduzeće postoji, koja je njegova uloga i mesto u spoljnoekonomskoj sferi. Uspostavljanje strateške misije je značajno za sprovođenje internih i eksternih aktivnosti preduzeća. U interne aktivnosti jasno definisana uloga pomaže osoblju da osjeti jedinstvo i da se pridržava kulture ponašanja.

U eksternim aktivnostima, jasno izražena misija pomaže uspostavljanju jedinstvenog imidža kompanije na tržištu, imidža jedinstvenog za nju, govori o ulozi preduzeća u ekonomskoj i društvenoj sferi, kao io tome kako ga treba percipirati kupaca.

Izjava o misiji sastoji se od četiri elementa:

• proučavanje istorije nastanka i aktivnosti kompanije;
• proučavanje područja djelatnosti;
• identifikaciju glavnih ciljeva;
• aspiracije kompanije u strateškom smislu.

Faza 2. Formulisanje ciljeva i zadataka preduzeća

Postavljeni ciljevi ne samo da pokazuju stanje u koje će kompanija doći nakon njihovog ostvarenja, već moraju motivirati zaposlene da ih implementiraju.

Dakle, ciljevi moraju ispunjavati sljedeće parametre:

• funkcionalnost - važno je odrediti funkcije postavljenih ciljeva, jer menadžer mora biti u stanju da prilagodi cilj i delegira ga na odgovarajući način;
• selektivnost – određeni resursi se uvijek privlače za postizanje cilja. Ali ako su nedovoljni, treba identificirati neke specifične ciljeve na koje se treba koncentrirati i za postizanje koji se resursi i napori koriste. Odnosno, postoji neka vrsta selektivnosti ciljeva;
• višestrukost – postavljeni su ciljevi i zadaci za sve važne oblasti poslovanja preduzeća;
• ostvarivo, realno – ciljevi moraju biti realni. Zaposleni moraju uvidjeti da iako će postizanje ciljeva zahtijevati veoma naporan rad, oni se na kraju mogu postići i da su u okviru mogućnosti. Postavljanje nerealnih, nedostižnih ciljeva demotiviše i negativno utiče na aktivnosti zaposlenih, a samim tim i na kompaniju u celini;
• fleksibilnost – trebalo bi da bude moguće promeniti cilj ili sredstva za njegovo postizanje u procesu rada na njegovoj implementaciji, ako to zahtevaju faktori u eksternim ili internim aktivnostima kompanije;
• mjerljivost – cilj mora biti mjerljiv iu kvantitativnoj i kvalitativnoj dimenziji, ne samo u trenutku postavljanja, već i tokom rada na njegovoj realizaciji;
• kompatibilnost – svi ciljevi koje postavlja kompanija moraju biti međusobno kompatibilni. Odnosno, ciljevi za duži period moraju odgovarati zahtjevima misije kompanije, a ciljevi za kraći vremenski period moraju proizaći iz dugoročnih ciljeva;
• prihvatljivost – prilikom postavljanja cilja treba uzeti u obzir interese vlasnika preduzeća, menadžera, zaposlenih u kompaniji, partnera, klijenata itd.;
• specifičnost – cilj mora biti jasno formulisan. Trebalo bi da bude jasno na koji način će kompanija poslovati, šta će se desiti po ostvarenju cilja, kakvi će biti rezultati, ko je uključen u njegovu implementaciju i koliko dugo.

Struktura ciljeva prilikom postavljanja planova otkriva se na dva načina. Prvi je centralizacija. Predstavlja postavljanje ciljeva od strane menadžmenta kompanije. Drugi pristup je decentralizacija. U ovom slučaju i menadžment i zaposleni na svim nivoima učestvuju u postavljanju ciljeva.

Struktura ciljeva određena je kroz uzastopno prolaženje četiri faze:

• obrada podataka o eksternim aktivnostima preduzeća;
• postavljanje jasnih globalnih ciljeva;
• raspoređivanje ciljeva po važnosti;
• postavljanje konkretnih ciljeva za određene događaje.

Faza 3. Analiza i procjena vanjskog okruženja

Prilikom analize eksternih aktivnosti i okruženja uzimaju se u obzir dvije komponente: makrookruženje i mikrookruženje:

Prilikom proučavanja makrookruženja analiziraju se sljedeći elementi:

• privredna aktivnost i stepen njenog razvoja;
• pravna podrška;
• društvene i kulturne sfere života;
• stepen tehničkog i naučnog razvoja;
• nivo infrastrukture;
• političko stanje društva;
• nivo resursa, stanje životne sredine.

Mikrookruženje kompanije uključuje one firme koje su u direktnoj interakciji sa kompanijom, odnosno proučavaju se preduzeća koja su s njom u stalnom kontaktu. To uključuje:

• kompanije dobavljača;
• potrošačke kompanije proizvedenih proizvoda;
• posredničke organizacije, uključujući one između kompanije koja se proučava i države (poreska služba, osiguravajuća društva, itd.);
• konkurentska preduzeća;
• razna društva, komercijalna i ne, koja utiču na formiranje javne slike kompanije (npr. mediji, Društvo za zaštitu prava potrošača i dr.).

Faza 4. Analiza i evaluacija unutrašnja struktura preduzeća

Proučavanje internog okruženja preduzeća pomaže da se razume koji resursi i potencijalne mogućnosti su dostupni kompaniji u kretanju ka svojim ciljevima.

U ovom slučaju, analize i studije se provode u sljedećim područjima:

• marketing;
• proizvodnja;
• istraživanje i inovacije;
• distribucija proizvoda;
• mogućnosti resursa.

Analitički rad u ovom slučaju uključuje proučavanje potencijalnih rizika za aktivnosti kompanije, kao i prepoznavanje pozitivnih i negativne osobine, karakteristika kompanije.

Istraživanje eksternih i unutrašnji faktori proizvode se prema sljedećim matričnim metodama:

• Stickland i Thompson;
• Bostonska savjetodavna grupa;
• SWOT analiza.

Faza 5. Razvoj i analiza strateških alternativa

Alternative se istražuju kako bi se utvrdili načini za postizanje postavljenih ciljeva i ostvarivanje zadataka definisanih u misiji organizacije. Scenario će zavisiti od pozicije kompanije na kojoj postoji ovog trenutka.

Istovremeno, kada radite na strateškoj alternativi, morate se odlučiti za tri tačke:

• koje aktivnosti se likvidiraju;
• koje aktivnosti su u toku;
• u kom poslovnom pravcu započeti novu aktivnost.

Strategija se razvija na osnovu sledećih oblasti:

• dostizanje nivoa lidera na poziciji smanjenja troškova proizvodnje;
• stalno prisustvo i razvoj aktivnosti na određenom tržišnom području;
• stalna i kvalitetna proizvodnja uspostavljenog asortimana.

Faza 6. Odabir strategije

Za odabir najefikasnije strategije potrebno je osloniti se na jasno strukturiran i dogovoren sistem aktivnosti kompanije. Izbor strategije mora biti jasan i nedvosmislen. Odnosno, mora se izabrati jedan pravac koji najbolje odgovara aktivnostima date kompanije. Faze u kojima se strategija razvija i forma u kojoj se ona prenosi timu imaju generalizirani oblik i mogu se mijenjati ovisno o aktivnostima kompanije.

Faza 7. Implementacija strategije

Ovaj proces je veoma važna karika u aktivnostima kompanije. Zaista, ako bude uspješan, to će dovesti do pune implementacije strateških planova. Implementacija se provodi nizom akcija: izrađuju se različiti programi i procedure iz kojih se izrađuju dugoročni i dugoročni planovi. kratki rokovi. Za potpunu implementaciju izvršite sljedeće korake:

• upoznati zaposlene u kompaniji sa postavljenim ciljevima kako bi učestvovali u procesu njihovog ostvarivanja;
• kompanija uvek obezbeđuje resurse neophodne za uspešnu implementaciju i priprema plan za njegovu implementaciju;
• Prilikom obavljanja aktivnosti za postizanje postavljenih ciljeva, rukovodioci na svakom nivou postupaju u skladu sa svojim ovlaštenjima i zadacima.

Faza 8. Evaluacija odabrane (primijenjene) strategije

Strategija se ocjenjuje odgovorom na pitanje: da li će kompanija moći ostvariti svoje ciljeve? Ako razvijena strategija daje pozitivan odgovor na ovo pitanje, onda se dalje analizira prema parametrima ove vrste:

• u kojoj meri korelira sa zahtevima eksternih aktivnosti;
• koliko je u korelaciji sa razvojnim potencijalom kompanije;
• Koliko je prihvatljiv nivo rizika u ovoj strategiji.

Ocjenjuje se implementacija strategije. Povratne informacije pomaže u kontroli ovog procesa i unosi promjene ako je potrebno.

Metode strateškog planiranja u preduzeću

Postoji klasifikacija metoda strateškog planiranja u preduzeću u zavisnosti od trenutka kada se primenjuju.

Metoda 1. SWOT analiza

Ova vrsta analize kreirana je kako bi se utvrdila efektivnost/neefikasnost aktivnosti kompanije na stranom tržištu. Ovo je neka vrsta kvintesencije velike analitičke količine informacija, koja vam omogućava da shvatite i izvučete zaključke o daljim koracima preduzeća. Gdje treba da se preseli, kako se razvija, kako raspodijeliti resurse. Kao rezultat ove analize, kreira se marketinška strategija ili očekivani obrazac ponašanja u svrhu testiranja.

Klasična metoda SWOT analize funkcioniše tako što se kompanija poredi sa njenim najznačajnijim konkurentima. Na osnovu dobijenih rezultata identifikuju se prednosti i nedostaci aktivnosti preduzeća, rizici i mogući uspesi.

Metoda 2. “Drvo ciljeva”

Ova metoda uključuje podjelu samog globalnog cilja na manje zadatke, koji se također dijele na još manje. Metoda je veoma važna za proučavanje razni sistemi u menadžmentu, jer je moguće zamisliti aktivnosti kompanije u vidu dosljednog ispunjavanja postavljenih ciljeva i zadataka. Metodu „stabla ciljeva“ vrijedi koristiti, makar samo zato što vam omogućava da stvorite okosnicu, stabilan okvir koji će ostati nepromijenjen pod promjenjivim faktorima i okolnostima.

Metoda 3. BCG matrica

Ovaj alat se naziva i Matrix BCG. Koristi se za stratešku analizu kompanije i njenih proizvoda u ekonomskoj i komercijalnoj sferi delatnosti. Za analizu se uzimaju podaci o obimu tržišnog učešća ovog preduzeća i njegov rast. Ova metoda je prilično jednostavna, ali u isto vrijeme vrlo efikasna. Stoga se koristi ne samo u ekonomskoj sferi, već iu sferi marketinga i upravljanja. Koristeći matricu, možete vidjeti najuspješnije i najnelikvidnije proizvode ili odjele kompanije. Uz njegovu pomoć, marketer ili menadžer će postati jasni u razvoju kog proizvoda ili odjela kompanije treba posvetiti resurse, a šta smanjiti ili potpuno eliminirati.

Metoda 4. McKinsey Matrix

Ovu vrstu matrice kao alat za planiranje razvio je posebno kreirano odjeljenje McKinseyja. Nalog za razvoj dao je General Electric. Metoda je poboljšana BCG matrica. Međutim, u poređenju sa potonjim, omogućava više fluktuiranog finansiranja strategije koja se sprovodi. Na primjer, ako se na osnovu analize utvrdi da je preduzeće slabo kao konkurent na tržištu, a dinamika rasta tržišta nije vidljiva, onda se aktivnosti finansiranja u ovoj oblasti ipak mogu nastaviti. Budući da postoji mogućnost smanjenja rizika u ovoj oblasti ili stvaranja sinergijskog efekta zbog više efikasan rad u drugim oblastima aktivnosti.

Metoda 5. Ansoffova matrica

Ova vrsta matrice je metoda analize u strateškom menadžmentu, koju je izmislio Igor Ansoff. Naziva se i matrica tržišta proizvoda.

Ova matrica se može predstaviti kao koordinatno polje, gdje će se proizvodi kompanije (postojeći i novi) nalaziti na horizontalnoj osi, a tržišta na kojima je kompanija prisutna (već korištena i potencijalna nova) na vertikalnoj osa. Presjek osa daje četiri točke.

Dobivena matrica pruža 4 opcije za marketinške strategije za povećanje obima prodaje i/ili održavanje postojećeg obima: dosezanje novih tržišta, razvoj na trenutnom prodajnom tržištu, razvoj asortimana, širenje tržišta i asortimana proizvoda.

Odgovarajuća opcija se bira na osnovu toga koliko često kompanija može ažurirati svoj asortiman i koliko je tržište u ovom trenutku zasićeno. Možete kombinirati dvije ili više opcija.

1. Dolazak na nova tržišta – ulazak na nova tržišta sa postojećim proizvodom. Istovremeno, pretpostavlja se da su tržišta različitih razmera – međunarodna, regionalna, nacionalna;
2. Razvoj na postojećem prodajnom tržištu - provođenje različitih marketinških aktivnosti u cilju jačanja pozicije proizvoda na tržištu;
3. Razvoj asortimana – ponuda novih proizvoda na postojećem tržištu u cilju jačanja pozicije kompanije;
4. Diverzifikacija - širenje tržišta prodaje, privlačenje novih tržišta, kao i širenje asortimana proizvoda. Međutim, treba paziti na rasipanje napora.

Planiranje scenarija- alat koji se nedavno pojavio za postavljanje strateških planova za preduzeće. Uz njegovu pomoć razvijaju se alternativni scenariji za budućnost kompanije. Ova metoda analizira eksterne aktivnosti organizacije i kombinuje poznate stvarne informacije i očekivane važne tačke prilikom formiranja scenarija. Razvijene alternative nužno kombinuju preddeterminizme (koji jednostavno postoje u ovom trenutku) i još neizvjesne razvojne opcije važne tačke aktivnosti. Strategija preduzeća za strateško planiranje, razvijena na osnovu metode scenarija, odlikuje se fleksibilnošću i omogućava kompaniji da uspešno deluje u različitim situacijama.

Metoda 6. SADT metoda

Druga metoda koja se zove Structured Analysis and Design Technique (skraćeno SADT) je skup radnji pomoću kojih se gradi model određenog objekta u određenom području. To je metoda analize i kreiranja projekcija. Uz njegovu pomoć utvrđuje se funkcionalna struktura objekta, drugim riječima, veza između radnji koje obavlja i analize samih radnji.

Metoda 7. IDEF0

Kao nastavak prethodne, razvijena je IDEF0 metoda, čija je suština izgradnja modela i grafa funkcionalnosti objekta. Opisuje procese u poslovanju, ukazujući na podređeni odnos objekata, a također ih formalizira. Metoda ispituje logičku povezanost radova, ali ne i njihov vremenski slijed. Dobivene informacije mogu se predstaviti u obliku "crne kutije" s rupama za ulaze i izlaze, unutar mehanizma, čiji se obrisi postepeno pojavljuju do željenog nivoa. Koristeći IDEF0, projekti se organiziraju za modeliranje različitih procesa (na primjer, organizacionih, administrativnih, itd.).

• Kako pronaći inspiraciju za rješavanje strateških problema

Koji su problemi povezani sa strateškim planiranjem razvoja preduzeća?

Danas postoji tužna tendencija odbacivanja metode globalnog strateškog planiranja od strane sloja ključnih menadžera. I to vas tjera da se zapitate šta je razlog. I da li je uopšte postojao period kada je strateški menadžment bio popularan i svuda primenjivan? Možemo zaključiti da „zlatna formula“ koju su pokušali izvući i primijeniti nije uspjela, a to se dogodilo zbog nekoliko faktora. Evo nekih od razloga koji su uticali na današnje privrednike da procijene trenutno stanje u oblasti strateškog planiranja.

1. Jedan od glavni razlozi je da se veza „strategija preduzeća – temeljni projekti i aktivnosti“, čak i uz pomoć BSC-a, pokazuje kao veoma glomazna. Stvarni događaji pokazuju da je potrebna korelacija, na primjer, korporativnih kartica, ali to je neisplativo zbog nedostatka besplatnih resursa.
2. Danas su strateško planiranje i njegove metode previše statične, mehaničke i nemaju potrebnu fleksibilnost. Stoga se u pojedinim fazama konstruisani model ispostavi da je irelevantan. Ovo je mjesto gdje bi se modeliranje scenarija moglo koristiti za kreiranje modela. različite verzije tekuće poslovanje, ali za to ćete morati izdvojiti dodatna finansijska sredstva za organizaciju posebne strukture planiranja.
3. Treći razlog je čisto ruski problem, a to je da je osnova za strateško planiranje u poslovanju rast kapitala i profit. A s jedne strane, ovo je dostojan cilj, posebno sa stanovišta vlasnika preduzeća. Ali kod nas ova pozicija omogućava da broj špekulativnih investitora raste iznad broja bona fide ključnih akcionara. Štaviše, odnos prema postavljenim strateškim zadacima ove dvije stranke obično je radikalno različit. Prvi tip na kraju želi što profitabilnije prodati svoj udio, pa im je kapitalna dobit važna. Za strategiju razvijenu pod uticajem takve poruke može se reći da obezvređuje samu činjenicu postavljanja strateških ciljeva.

Znači li sve navedeno da planiranje budućnosti više nema razvoj Ruski biznis? Odgovor je ne. Izgledi za razvoj postoje, ali ih moramo tražiti ne u kopiranju zapadnih poslovnih modela i teorija poslovnih škola, već u izvođenju naučno istraživanje i razvoj u ovoj industriji dalje domaće tržište. Strategiji, kao vrhu modela upravljanja, potrebna je ideološka podrška vlasnika preduzeća, ali tu nije kraj.

Iako je domaće poslovanje dio globalnog poslovnog sistema, ono ima svoje specifične specifičnosti. Postoji mogućnost da će se u bliskoj budućnosti sve više nacionalizirati. U tom smislu, razvoj novi sistem postavljanje strateških ciljeva može se kreirati korištenjem oba državna ideologija, kao i nove metode razvoja u poslovanju. Kada bi država našla način da sponzoriše proučavanje i razvoj novih koncepata, da strateški menadžment dopuni novim istraživanjima, onda bi to doprinelo većem i boljem prodoru naših kompanija u sferu međunarodne ekonomije.

Strateško planiranje– proces formulisanja misije i ciljeva organizacije, odabir specifičnih strategija za identifikaciju i dobijanje potrebnih resursa i njihovu distribuciju kako bi se obezbedilo efikasno funkcionisanje organizacije u budućnosti.

pitanja:- kakva je trenutna pozicija organizacije, kakva je strateška situacija u kojoj se nalazi; - u kojoj poziciji menadžment organizacije želi da je vidi u budućnosti; -koje prepreke se mogu pojaviti na putu; -šta i kako treba učiniti da bi se postigli ciljevi upravljanja?

Forma i struktura je dokument; po putu i sadržaju – skup pravila koja usmjeravaju organizaciju pri donošenju upravljačkih odluka.

Strategija:

1) opšti sveobuhvatni plan koji obezbeđuje sprovođenje misije i postizanje ekonomskih ciljeva organizacije.

2) opšti pravac delovanja organizacije, koji na duži rok treba da dovede do njenog cilja.

Strategijaorganizacije– master plan akcije koji definiše prioritete strateških ciljeva, resurse i redosled koraka za postizanje strateških ciljeva.

Metode analize:

1) Situaciona. Suština metodologije je dosledno sagledavanje elemenata spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja i procena njihovog uticaja na prilike (eksterna, interna analiza);

2) STEP – tehnika za analizu ključnih elemenata makrookruženja organizacije: socio-demografski faktor, ekonomski faktori, tehničko-tehnološki, pravni, ekološki, politički, etički.

Analiza je usmjerena na procjenu značajnih promjena i novih trendova u makrookruženju organizacije, kao i na utvrđivanje njihovog značaja u organizaciji.

3)SWOT - analiza. Poenta je da se identifikuju i procene snage i slabosti organizacije i da se povežu sa prilikama i pretnjama tržišta.

4) Gap - analiza - analiza strateškog jaza, koja vam omogućava da utvrdite nesklad između željenog i stvarnog u aktivnostima organizacije.

Proces procjene strateške situacije:

1.prikupljanje informacija o trenutnom stanju organizacije;

2. analiza odstupanja od planiranog stanja;

3. Dizajn skripte.

Faktori koji utiču na strategiju: vrsta poslovanja, komponente eksternog okruženja, priroda ciljeva, nivo rizika, unutrašnja struktura organizacije, njene prednosti i slabosti, iskustvo u implementaciji prethodnih strategija, vremenski faktor.

Odabir strategije– izbor sredstava pomoću kojih će organizacija riješiti probleme sa kojima se suočava.

Proces odabira strategije uključuje faze:

razvoj – kreiraju se strategije za postizanje ciljeva;

fino podešavanje – strategija je dorađena do nivoa adekvatnosti razvojnih ciljeva organizacije u svoj njihovoj raznolikosti;

Analiza (evaluacija) - alternative se analiziraju u okviru izabrane ukupne strategije organizacije.

Glavne komponente strateškog plana kompanije, njihov sadržaj

Klasifikacija planskih indikatora

Planirajte indikatore- Ovo je oblik izražavanja upravljačkih odluka sadržanih u planu.

Odobreno– prema kojem su planu postavljeni ciljevi (obim proizvodnje industrijske prehrambene radnje);

Izračunato– zadaci nisu postavljeni u planu, imaju pomoćnu ulogu u odnosu na odobrene (prikaz za izvještajni period);

Apsolutno– utvrđuju se u apsolutnom iznosu;

Relativno– utvrđuju se u relativnim vrijednostima, u %, koeficijenti (pokazatelj profitabilnosti);

Prirodno– utvrđeni su u fizičkom smislu (u tonama);

Troškovi e – utvrđuje se samo u novčanom smislu;

Kvaliteta – specifična gravitacija prodaja u ukupnom obimu proizvodnje;

Kvantitativno– indikatori obima (obim maloprodajne robe) i indikatori mreže (razvoj mreže škola u regionu).

Klasifikacija planova u zavisnosti od vremenske orijentacije planskih ideja:

Jet– postavljanje ciljeva na osnovu analize očekivanog perioda, to znači da će se stanje koje se razvilo u prošlosti prenijeti u budućnost, tj. Ovo je planiranje orijentirano na prošlost, planirano na osnovu prošlih perioda.

Neaktivan- prilagođava se sadašnjosti

Proaktivno- gleda u budućnost

Interaktivno– projekat je fokusiran na budućnost.

Relevantnost teme istraživanja. Značaj strateškog upravljanja raste u uslovima sve veće nestabilnosti spoljašnjih i unutrašnjih faktora sredine i sve veće neizvesnosti. Na Zapadu je strateški menadžment postao odlučujući od početka postindustrijske ere, koja je okončala eru masovne potrošnje i otvorila fazu borbe za individualnog potrošača, za unapređenje prodaje na osnovu predviđanja i oblikovanja potreba – marketinga.

Početkom 80-ih godina u razvijenim stranim zemljama došlo je do širokog uvođenja metoda strateškog planiranja od strane državnih organa i lokalnih samouprava, koje su nastale u poslovnoj praksi.

Umjetnost strateškog planiranja omogućila je SAD, Njemačkoj, Japanu i drugim zemljama to drugačije vrijeme njihova istorija je to preživjela i obnovljena izašla iz krize.

Tranzicija ruske privrede na inovativan društveno orijentisan tip razvoja postavlja fundamentalno nove zahtjeve pred sistem strateškog planiranja i koordinacije vladinih akcija državna vlast, lokalne samouprave i biznisa. Najvažnija uloga je data stvaranju jedinstvenog sistema dokumenata za strateško planiranje razvoja Ruska Federacija, konstitutivnih entiteta Ruske Federacije i opština, koji su zajedno osmišljeni da stvore predvidivo, povoljno okruženje za planiranje i realizaciju investicionih projekata i poslovnih programa.

Relevantnost ove teme prepoznaje i rukovodstvo naše zemlje i predstavnici privrede. Na primjer, 2010. godine, interesovanje za proširenje dijaloga između svih učesnika u procesu strateškog planiranja: federalnog i regionalne vlasti, lokalna uprava, infrastrukturne kompanije, razvojne institucije, poslovna zajednica, stručnjaci za ova pitanja izrazili su podršku Vladi Ruske Federacije i Državnoj Dumi Ruske Federacije inicijativi za održavanje sveruskog foruma „Strateško planiranje u regionima i gradovi Rusije“, održanog 20-21. oktobra 2010. godine u Sankt Peterburgu, koji je postao platforma za javnu diskusiju o pitanjima unapređenja sistema strateškog planiranja društveno-ekonomskog razvoja ruskih regiona.

Od 2010. godine između konstitutivnih entiteta Federacije je pokrenut konkurs regionalnih strategija i programa za društveno-ekonomski razvoj, što doprinosi širokoj diseminaciji u regionima najboljih praksi strateškog planiranja, uključujući razvoj savremenih metoda teritorijalnog planiranja, identifikacije i širenja novih uspješnih pristupa u oblasti privlačenja investicija, stvaranja uslova za razvoj poslovanja i ljudskih potencijala.

Strateško planiranje je globalno priznat alat za osiguranje regulacije razvoja (teritorija, subjekt Ruske Federacije, pojedinačna industrija) i konsolidacije napora vlasti i potreba društva. Ova tema je dobila veliku važnost u svjetlu nedavnog odobrenja „Koncepta dugoročnog društveno-ekonomskog razvoja Ruske Federacije za period do 2020. godine“.

Strateško planiranje postavlja dugoročne ciljeve i razvija sredstva za njihovo postizanje, određuje glavne pravce razvoja preduzeća (organizacije) i, što je najvažnije, formira misiju preduzeća u cilju ostvarivanja njegovog ukupnog cilja. Misija detaljno opisuje status preduzeća (organizacije) i daje smjernice i smjernice za određivanje ciljeva i strategija na različitim nivoima razvoja.

Strateško planiranje je posebna vrsta planiranja, obično orijentisana na dugi rok i koja definiše strateške ciljeve društveno-ekonomskog razvoja zemlje i pravce za njihovo postizanje. Formiranje strategije je formiranje i alokacija ciljevi, identifikaciju i odabir potrebnih znači postići dugoročno postavljene ciljeve.

Najvažniji problem državnog strateškog planiranja je definisanje ciljeva i ispravan odnos između ciljeva i sredstava. Strateški ciljevi se odnose na zadovoljavanje potreba ljudi. Ali na njihovo formiranje utiču i unutrašnji i spoljašnji faktori. U uslovima ograničenih resursa (a to je tipično za svaku državu), izbor glavnih ciljeva prati rangiranje prioriteta. Osobine strateškog planiranja uvijek će postojati:

* utvrđivanje strateških ciljeva koji su od odlučujućeg značaja za razvoj nacionalne privrede;

* resursna podrška za predviđene ciljeve (u smislu obima i strukture resursa);

* uzimajući u obzir uticaj spoljnih i unutrašnjih faktora na razvoj nacionalne ekonomije.

Svrha strateško planiranje je formiranje dovoljnog ekonomskog potencijala na osnovu odabranih prioriteta za budućnost uspješan razvoj nacionalne ekonomije. Strateško planiranje se sprovodi u dugoročnim planskim dokumentima koji odražavaju nacionalni razvoj u periodu od 10-15 godina.

Po roku važenja dodijeliti dugoročno(10 godina ili više), srednjoročno(obično 5 godina) i struja(godišnjim) planovima. U praksi planiranja koriste se sve tri vrste planova, što osigurava kontinuitet planiranja i postizanje ciljeva na različitim vremenskim udaljenostima.

Strateško planiranje je proces kreiranja i implementacije algoritama radnji povezanih u prostoru (po izvođačima) iu vremenu (po rokovima), u cilju ispunjavanja strateških zadataka.

Strateško planiranje je alat koji pomaže u donošenju upravljačkih odluka prilikom provođenja potrebnih inovacija i promjena u preduzeću kako bi se postigao željeni strateški rezultat. Proces strateškog planiranja uključuje četiri glavne vrste aktivnosti upravljanja: alokaciju strateških resursa, prilagođavanje aktivnosti i upravljanja promjenama u vanjskom okruženju, internu koordinaciju rada i organizaciono strateško predviđanje.

Alokacija resursa obezbjeđuje prioritetno obezbjeđivanje strateških korporativnih resursa (sredstva, oskudni menadžerski talent i tehnološko iskustvo) važnim oblastima aktivnosti preduzeća koje određuju njegovu konkurentsku poziciju na tržištu i dugoročni uspjeh.

Prilagođavanje spoljašnjem okruženju obuhvata sve akcije strateške prirode koje unapređuju odnos preduzeća sa okruženjem. Aktivnosti preduzeća moraju biti prilagođene povoljnim spoljašnjim prilikama i opasnostima (pretnjama). Prepoznavanje takvih prilika i prijetnji važan je element procesa strateškog planiranja. Istovremeno, moraju se odrediti odgovarajuće opcije za strategiju preduzeća, uzimajući u obzir njihovo efektivno prilagođavanje promenljivim uslovima okruženja.

Interna koordinacija uključuje koordinaciju strateških aktivnosti koje odražavaju snage i slabosti preduzeća kako bi se postigla efektivna integracija internih napora i sposobnosti.

Organizaciono strateško predviđanje uključuje sistematski razvoj razmišljanja menadžera kako bi bili svjesni prošlih iskustava u strateškom upravljanju preduzećem. Ova aktivnost ima za cilj razvoj strateškog razmišljanja menadžera i povećanje njihovog profesionalizma. Sposobnost učenja iz iskustva omogućava preduzeću da na vreme prilagodi strateški pravac svojih aktivnosti. Uloga višeg menadžera nije samo da inicira proces strateškog planiranja, već uključuje i donošenje konkretnih odluka o implementaciji, integraciji i evaluaciji rezultata.

Suština strateškog planiranja je u formulisanju glavnih pravaca aktivnosti preduzeća (misije) i indikatora njegovog razvoja za planirani period (ciljeva), koji određuju željeni rezultat njegovih aktivnosti uopšte i u konkretnom poslovanju. U okviru strateškog planiranja daje se sveobuhvatno opravdanje problema sa kojima se preduzeće može susresti i utvrđuju se radnje za njihovo rešavanje, kao i izrađuje konkretan plan upravljačkih akcija (strategija) za ispunjavanje misije preduzeća i ostvariti navedene ciljeve.

Strateški planovi moraju biti osmišljeni tako da budu konzistentni tokom dugog perioda i istovremeno dovoljno fleksibilni da omoguće poboljšanje i preorijentaciju ako je potrebno. Generalni strateški plan treba posmatrati kao program aktivnosti preduzeća za duži vremenski period, s tim da stalno promenljiva poslovna i društvena situacija čini prilagođavanje ovog plana neizbežnim.

U sovjetskom periodu Rusija se nazivala složenim naučnim, tehničkim i socio-ekonomskim predviđanjem.

U posljednje vrijeme u biznisu i javnoj upravi neki ljudi sve češće koriste izraz „strateško planiranje“, što znači neko željeno stanje razvoja ekonomije države za 20 ili čak 50 godina. Strateško planiranje je rezultat izračunavanja plana (traktorije) za najbolje korištenje nacionalnih resursa sada kako bi se maksimiziralo ubrzanje kretanja u željenom smjeru.

U skladu sa Ukazom predsjednika Ruske Federacije - Rusije od 12. maja 2009. br. 536 „O osnovama strateškog planiranja u Ruskoj Federaciji“, „strateško planiranje u Rusiji znači određivanje glavnih pravaca, načina i sredstava ostvarivanja strateških ciljeva održivog razvoja Rusije i osiguranja nacionalne sigurnosti. Glavni način za postizanje strateških ciljeva održivog razvoja Rusije i osiguranje nacionalne sigurnosti je implementacija strateških nacionalnih prioriteta, uključujući prioritete društveno-ekonomskog razvoja Ruske Federacije. Strateško planiranje se ostvaruje kroz razvoj koncepata, doktrina, strategija, programa, projekata (planova) za održivi razvoj Rusije, uzimajući u obzir zadatke osiguranja nacionalne sigurnosti.”

Suština strateškog planiranja je sistematska koordinacija bilansa prihoda i rashoda proizvođača i krajnjih potrošača – države (međudržavni blok), domaćinstava, izvoznika i uvoznika (eksterna ekonomska ravnoteža) i interesa proizvođača i potrošača.

Suštinu strateškog planiranja ekonomskih i političkih procesa određuje strategija države, koja se shvata kao pravac promene ravnoteže snaga društvenih slojeva u određenoj fazi istorijskog razvoja.

Naučno strateško planiranje je jedino sredstvo za osiguranje ekonomskog razvoja bez krize ka održivom rastu kvaliteta života.

Prvi svjetski strateški plan je Državni plan za elektrifikaciju Rusije. GOELRO plan je prvi dugoročni plan za obnovu i razvoj nacionalne ekonomije zemlje zasnovan na elektrifikaciji. Takođe, GOELRO je bio prvi jedinstveni državni dugoročni plan razvoja nacionalne privrede

Strateško planiranje predstavlja proces modeliranja budućnosti, uključujući definisanje ciljeva i formulisanje koncepta dugoročnog razvoja. Takođe se može smatrati elementom procesa upravljanja koji ima za cilj stvaranje i održavanje strateške ravnoteže između ciljeva kompanije, njenih potencijalnih sposobnosti i verovatnih razvojnih perspektiva. Strateški plan je fleksibilan i omogućava:

a) redovno prilagođavanje planiranih ciljeva;

b) reviziju sistema mjera za realizaciju ovih planova na osnovu kontinuiranog praćenja i procjene tekućih promjena u poslovanju preduzeća.

Zasniva se na nizu osnovnih konceptualnih odredbi:

¦ polazište za izradu strateškog plana je misija (svrha) preduzeća, odnosno kratak iskaz glavne svrhe preduzeća za dovoljno dug period njegovog razvoja;

¦ strateški plan doprinosi ispunjenju misije preduzeća na najefikasniji način;

¦ u najopštijem obliku, možemo zamisliti da sadržaj strateškog plana, njegove ključne komponente, čine sljedeće komponente – skup specificiranih strateških ciljeva, projekata i akcionih programa na dugi rok;

¦ strateško planiranje se zasniva na preliminarnoj izgradnji stabla ciljeva, određivanju opštih pravaca delovanja koji obezbeđuju razvoj i jačanje pozicije kompanije na duži rok;

¦ strateški plan se izrađuje u uslovima nepotpunih informacija o razvojnim alternativama, kada je nemoguće predvideti sve mogućnosti konkretnih uslova; specifikacija se postiže pri izradi srednjoročnih i kratkoročnih planova;

¦ strateški plan sadrži opšte smjernice u obliku ciljnih indikatora koji se moraju međusobno usaglasiti;

¦ princip koji najviše obećava je sastavljanje korporativnih strateških planova prema šemi „od budućnosti do sadašnjosti“, odnosno protiv protoka vremena. To je zbog činjenice da je strateško planiranje alat koji pruža mogućnost da se kompanija dovede u kvalitativno novo stanje, uzimajući u obzir nove uslove poslovanja i nova područja kapitalnih ulaganja tokom perioda važenja strateškog plana;

¦ Očuvanje tradicionalnog principa strateškog planiranja po šemi „iz prošlosti u budućnost“, zasnovanom na metodi ekstrapolacije, moguće je za kompanije sa stabilnim asortimanom proizvoda i tehnologija. Ove firme moraju biti u fazama svog životnog ciklusa, kao što je faza rasta ili zasićenja, i biti dobro poznate na prodajnom tržištu;

¦ najefikasniji je strateški plan usmjeren na identifikaciju neiskorištenih područja (niša) na domaćem i stranom tržištu, što je pouzdana osnova za potencijalni rast kompanije. Time se postiže formiranje novih vrednosti i efikasnije korišćenje i preraspodela kapitala i drugih resursa preduzeća.

Uprkos nesumnjivoj važnosti strateškog planiranja, iskustvo stranih kompanija pokazalo je da njegovu implementaciju u praksi upravljanja često prate ne samo uspjesi, već i neuspjesi. Glavni razlozi za ovakav ishod obično su bili sljedeći:

¦ neravnoteža moći i odgovornosti za izradu strateškog plana između linijskih rukovodilaca i odeljenja za planiranje preduzeća;

¦ u strateškom planu nisu obezbeđeni mehanizmi za njegovu praktičnu implementaciju, odnosno ne postoji puna organizaciona podrška za realizaciju strateških programa;

¦ nije osigurana koordinacija donijetih upravljačkih odluka sa sadržajem strateškog plana;

¦ nedovoljan nivo profesionalnost menadžera na različitim nivoima upravljanja, njihova nesposobnost da se u svojim aktivnostima rukovode tačkama strateškog plana;

¦ nesređen ritam tekućih aktivnosti otežava dosljedno fokusiranje na dugoročne ciljeve sadržane u strateškom planu, odnosno smanjuje se pažnja na realizaciju strateških planova;

¦ nedostaci samog strateškog plana, koji ne definiše konkretne, jasne, praktično ostvarive, kontrolne ciljeve.

Strategije imaju nekoliko karakterističnih karakteristika.

1. Proces strategije se ne završava bilo kakvom trenutnom akcijom. Obično se završava uspostavljanjem opštih pravaca, napredak po kojima će osigurati rast i jačanje pozicije kompanije.

2. Formulisanu strategiju treba koristiti za razvoj strateških projekata metodom pretraživanja. Uloga strategije u potrazi je, prvo, da pomogne u fokusiranju pažnje na određena područja i mogućnosti; drugo, odbaciti sve druge mogućnosti kao nekompatibilne sa strategijom.

3. Potreba za strategijom nestaje čim stvarni tok razvoja dovede organizaciju do željenih događaja.

4. Prilikom formulisanja strategije nemoguće je predvidjeti sve mogućnosti koje će se otvoriti prilikom izrade konkretnih aktivnosti. Stoga se moraju koristiti vrlo generalizirane, nepotpune i netačne informacije o različitim alternativama.

5. Čim se tokom procesa pretraživanja otkriju određene alternative, pojavljuju se preciznije informacije. Međutim, može dovesti u pitanje valjanost početnog strateškog izbora. Stoga je uspješno korištenje strategije nemoguće bez povratnih informacija.

6. Budući da se i strategije i mjerila koriste za odabir projekata, može se činiti da su ista stvar. Ali to su različite stvari. Merilo predstavlja cilj koji firma želi da postigne, a strategija je sredstvo za postizanje cilja. Znamenitosti su više visoki nivo odlučivanje. Strategija koja je opravdana pod jednim skupom smjernica neće biti takva ako se smjernice organizacije promijene.

7. Konačno, strategija i smjernice su zamjenjive kako u pojedinačnim trenucima tako i na različitim nivoima organizacije. Neki parametri učinka (na primjer, tržišni udio) će u jednom trenutku poslužiti firmi kao smjernice, au drugom postati njena strategija. Nadalje, budući da se smjernice i strategije razvijaju unutar organizacije, javlja se tipična hijerarhija: ono što su elementi strategije na višim nivoima menadžmenta pretvara se u smjernice na nižim nivoima.

Prednosti i nedostaci strateškog planiranja

Osnovna prednost strateškog planiranja je veći stepen validnosti planiranih indikatora, veća vjerovatnoća implementacije planiranih scenarija razvoja događaja.

Trenutna stopa promjena u ekonomiji je toliko velika da se čini da je strateško planiranje jedini način da se formalno predvidi budući problemi i prilike. On daje najvišem rukovodstvu kompanije sredstva za kreiranje dugoročnog plana, pruža osnovu za donošenje odluka, pomaže u smanjenju rizika u donošenju odluka i osigurava integraciju ciljeva i zadataka svih strukturnih odjela i rukovodilaca u kompaniji. kompanija.

U domaćoj praksi upravljanja preduzećima, strateško planiranje se rijetko koristi. Međutim, u industriji razvijenih zemalja to postaje prije pravilo nego izuzetak.

Karakteristike strateškog planiranja:

Treba dopuniti sadašnjim;

Strateški planovi se izrađuju na sastancima višeg menadžmenta firme godišnje;

Godišnje detaljiranje strateškog plana vrši se istovremeno sa izradom godišnjeg finansijskog plana (budžeta);

Većina zapadnih kompanija smatra da mehanizme strateškog planiranja treba poboljšati.

Uz očigledne prednosti, strateško planiranje ima niz nedostataka koji ograničavaju obim njegove primjene i lišavaju mu univerzalnosti u rješavanju bilo kakvih ekonomskih problema.

Nedostaci i ograničene mogućnosti strateškog planiranja:

1. Strateško planiranje ne daje i ne može, zbog svoje prirode, dati detaljan opis slike budućnosti. Ono što može dati je kvalitativan opis stanja kojem kompanija treba da teži u budućnosti, kakvu poziciju može i treba da zauzme na tržištu i u poslovanju kako bi se odgovorilo na glavno pitanje - da li će kompanija opstati ili ne u takmičenje.

2. Strateško planiranje nema jasan algoritam za izradu i implementaciju plana. Njegova deskriptivna teorija se svodi na specifičnu filozofiju ili ideologiju poslovanja. Stoga, konkretni alati u velikoj mjeri zavise od ličnih kvaliteta određenog menadžera, a općenito, strateško planiranje je simbioza intuicije i umjetnosti top menadžmenta, sposobnosti menadžera da dovede kompaniju do strateških ciljeva. Ciljevi strateškog planiranja postižu se kroz sljedeće faktore: visoku profesionalnost i kreativnost zaposlenih; bliska povezanost organizacije sa spoljnim okruženjem; ažuriranja proizvoda; unapređenje organizacije proizvodnje, rada i upravljanja; realizacija tekućih planova; uključivanje svih zaposlenih u preduzeću u realizaciju ciljeva i zadataka preduzeća.

3. Proces strateškog planiranja za njegovu implementaciju zahtijeva značajno ulaganje resursa i vremena u odnosu na tradicionalno dugoročno planiranje. To je zbog strožih zahtjeva za strateški plan. Mora biti fleksibilan i odgovoriti na sve promjene kako unutar organizacije tako iu vanjskom okruženju. Broj zaposlenih uključenih u strateško planiranje je veći nego u dugoročnom planiranju.

4. Negativne posljedice greške u strateškom planiranju, po pravilu, mnogo su ozbiljnije nego u tradicionalnom, dugoročnom planiranju. Posljedice pogrešne prognoze posebno su tragične za preduzeća koja se bave nealternativnim privrednim djelatnostima. Visok stepen rizika u dugoročnom planiranju može se objasniti onim oblastima proizvodne i ekonomske aktivnosti u kojima se donose odluke o proizvedenim proizvodima; pravci ulaganja; nove poslovne prilike itd.

5. Strateško planiranje mora biti dopunjeno mehanizmima za sprovođenje strateškog plana, tj. Efekat se može postići ne planiranjem, već strateškim menadžmentom, čija je srž strateško planiranje. A to pretpostavlja, prije svega, stvaranje organizacijske kulture u preduzeću koja mu omogućava da implementira strategiju, sistem motivacije rada, fleksibilnu organizaciju upravljanja itd. Stoga bi stvaranje podsistema strateškog planiranja u konkretnom preduzeću trebalo početi s dovođenjem u red stvari u sistemu upravljanja, unapređenjem ukupne kulture upravljanja, jačanjem izvršne discipline, unapređenjem obrade podataka itd. U tom smislu, strateško planiranje nije lijek za sve probleme upravljanja, već samo jedno od sredstava