Razvoj informacionog sistema za „računovodstvo rada sa klijentima“ na primeru Kirovenergosbit OJSC. Pregled procesa razvoja softvera

Od savremenih kompanija i zaposlenih se traži da maksimalno efikasno obavljaju svoje poslove kako bi izdržali konkurenciju na tržištu roba i usluga. Mnoge organizacije posvećuju veliku pažnju osoblju i upotrebi savremenim metodama menadžment za poboljšanje nivoa proizvodnje. Stoga se u progresivnoj fazi razvoja ekonomskih odnosa veliki značaj pridaje pitanju: kako raditi sa kadrovima?

U razvijenim stranim zemljama i postoje brojni pristupi ovom pitanju, ali glavni pravci su:

• primjena efikasnih metoda u selekciji kadrova;
• promocija mladih specijalista.

HR menadžment

Glavni cilj rada sa osobljem je postizanje maksimalnog učinka od zaposlenika kompanije. Da bi se jasno uspostavio proces proizvodnje, potrebno je za svaki pravac u radu sa zaposlenima postaviti cilj, uspostaviti internu rutinu i redovno provjeravati kako se poštuju određene odredbe, pravila i uputstva.

Pouzdanost u postizanju vaših ciljeva je pravi pristup osoblju. Sve strane prosperitetne kompanije rade po ovoj metodi. U našim preduzećima postoji formalan pristup zaposlenom, nedovoljno razumevanje, ne posvećuje mu se dužna pažnja, a daje se samo slaba podrška.

Osnovni cilj upravljanja osobljem je ostvarivanje sposobnosti zaposlenih da rade sa zadovoljstvom i sa zadovoljstvom punom snagom u interesu kompanije, da vrednuje radno mesto i da bude ponosan što radi u strukturi prosperitetnog preduzeća. Tehnološki proces upravljanja osobljem sastoji se od ispunjavanja potrebnih uslova i radnji za postizanje pozitivnog rezultata.

Pozitivan trend u upravljanju kadrovima je visok nivo menadžerskih kvalifikacija i dužna pažnja prema radničkoj klasi. Veliku važnost treba dati obuci zaposlenih u kompaniji, kreiranju organizacionih aktivnosti koje utiču na radni proces i motivišu zaposlenog na punu produktivnost.

Pravila za rad sa osobljem

U savremenoj ekonomiji visoki zahtjevi se postavljaju pred profesionalnost zaposlenih u kompaniji. Uzimajući u obzir sve stavove o realizaciji plana proizvodnje, kreira se kadrovsko planiranje. Njegova svrha je da ljudima obezbijedi mjesto za rad, uzimajući u obzir zahtjeve kompanije. Pod uslovom radno mjesto treba da razvija sposobnosti zaposlenog, unapređuje njegovu kvalifikaciju, efikasnost procesa rada i stvara povoljne uslove za rad.

Kadrovsko planiranje u radu sa kadrovima uključuje sljedeće indikatore:

1. Organizirani proces kadrovske politike.
2. Planiranje osoblja.
3. Profesionalna podjela: zahtjevi za zaposlenike prema njihovim poslovima i profesionalnim vještinama.
4. Kriterijumi za zapošljavanje i odabir zaposlenih u kompaniji.
5. Obračun zarada na osnovu kvalifikacija zaposlenih u kompaniji. Poticaji: beneficije, bonusi, nagrade itd.
6. Upoznavanje novih kadrova sa opisima poslova.
7. Obuka, stručno usavršavanje, pomoć u karijeri.
8. Proces ocjenjivanja profesionalnih kvaliteta zaposlenih i njihovih radnih aktivnosti.
9. Marketinška procjena tržišnih odnosa i kadrova.
10. Unapređenje rada sa zaposlenima u kompaniji.

Kadrovsko planiranje preduzeća će biti kvalitetno kada je uključeno u ukupnu strukturu kompanije.

Efikasan rad sa zaposlenima kompanije

Koristeći lične podatke zaposlenih, možete razviti plan za budući rad sa osobljem u preduzeću. Takvi obrasci bi trebali prikazati sljedeće informacije:

• podaci o zaposleniku kompanije (podaci o pasošu, datum ulaska u preduzeće);
• podatke o sastavu zaposlenih (kvalifikacije, nacionalnost, pol, starost, broj invalidnih lica, itd.);
• stopa fluktuacije osoblja;
• zastoji u proizvodnom procesu zbog bolesti, izostanaka, kvara opreme;
• podatak o trajanju radne smjene: koliko ljudi radi skraćeno, puno radno vrijeme, po smjeni; koliko traje godišnji odmor;
• procjena plate zaposlenih, uključujući stimulacije, isplatu iznad tarife;
• informacije o socijalnim potrebama (poboljšanje zdravlja, godišnji odmori, bolovanje).

Takvi podaci pomažu u planiranju proizvodnog procesa i kadrovskoj politici.

Principi rada sa kadrovima

Rad sa kadrovima je međusobno povezan sa osnovnim ciljem kompanije, procenom troškova obuke zaposlenih i njihovog uticaja na ekonomske performanse. Administrativni centar kompanije je dizajniran da identifikuje nedostatke u planiranju kadrova, kombinuje i koordinira sve oblasti u jedinstvenu celinu.

Principi su osnovna pravila koja se moraju poštovati i poštovati. Glavni su:

• Efikasnost: pretpostavlja se da će upravljanje biti organizovano uz minimalne troškove i najveći ekonomski rezultat. Ako je povećana količina sredstava za unapređenje sistema rada sa zaposlenima, onda bi trebalo da se poveća i efikasnost obavljenog posla
• Progresivnost: organizacija upravljanja zaposlenima kompanije u skladu je sa svim stranim i ruskim standardima.
• Perspektive: pri formiranju ciljeva upravljanja, glavni pravac je ka implementaciji konkurentnih dobara ili usluga.
• Sveobuhvatnost: Prilikom planiranja rada sa osobljem uzimaju se u obzir sve pokretačke snage koje na njega mogu uticati.
• Optimalnost: obrada različitih pravaca u sistemu upravljanja i optimalan izbor za određeno preduzeće.
• Efikasnost: brze i pravovremene odluke za formiranje kadrova nakon marketinške analize u radu sa kadrovima.
• Jednostavnost: Progresivni rad se postiže jednostavnošću vođenja. Istovremeno, jednostavnost sistema upravljanja ne bi trebala raditi na štetu kompanije.
• Naučno: rad sa kadrovima treba da se zasniva na naučnim dostignućima u ovoj oblasti i zakonskim normama.
• Hijerarhija: u bilo kom pravcu sistema, potrebno je pridržavati se hijerarhijske interakcije između nivoa menadžmenta, koji prenosi informacije zaposlenima, jasno dijeleći njihove odgovornosti.
• Autonomija: Svaki strukturni element horizontalne i vertikalne podjele rada mora imati logičku autonomiju.
• Usklađenost: Akcije između lidera moraju biti usklađene sa osnovnim ciljevima kompanije i saopćene zaposlenima u skladu s vremenom.
• Održivost: Da bi se osigurao održiv sistem rada sa zaposlenima, administracija predviđa lokalnog regulatora koji stavlja zaposlenog u nepovoljan položaj ako odstupi od bilo kojeg internog pravila kompanije.
• Planiranje: svaki posao od samog početka mora biti planiran sa zadatim pravcima, vremenom, parametrima razvoja preduzeća i povezan sa kadrovskom strukturom.
• Naknada: na osnovu individualnog interesa i efikasan rad kompanije.
• Odabir i raspoređivanje kadrova: da bi se postigao željeni rezultat, kompanija razvija sistem odabira, regrutovanja i raspoređivanja kadrova. U tu svrhu koriste se programi obuke, edukacije i razvoja za unapređenje vještina zaposlenih. Sve ove aktivnosti treba da budu usmerene i na dobrobit zaposlenih i na razvoj preduzeća.
• Efikasno zapošljavanje: direktno vezano za poslovanje kompanije, svako radno mjesto treba da bude profitabilno i da ga zapošljava sposoban zaposlenik.

Profesionalni vođa vodi podređene u pravom smjeru, pomažući im da otkriju svoje sposobnosti i oko sebe formira tim istomišljenika.

Sistemi upravljanja ljudskim resursima pretrpeli su globalne promene u poslednjoj deceniji. Danas je upravljanje kadrovima sve manje zasnovano na administrativnim metodama rada i sve više fokusirano na svjesne kadrovske politike. Upravo je pažljivo razvijena kadrovska politika organizacije osnova za efikasan rad sa kadrovima. U svakoj organizaciji procedura rada sa kadrovima je uređena na svoj način. Međutim, postoji određena pravila I pravila, prema kojem će se organizovati kadrovski rad.

Zašto se formira sistem upravljanja kadrovima?

Uspostavljanje sistema upravljanja kadrovima nemoguće je bez definisanja cilja. Osim toga, morate jasno razumjeti principe po kojima se formira. Glavni zadaci u kreiranju sistema upravljanja osobljem obično su sljedeći:

1. obezbijediti organizaciji kvalifikovano osoblje)
2. obezbediti zaposlenom udobne uslove za rad kako bi njegov rad bio što efikasniji)
3. stvoriti objektivan i kvalitetan sistem motivacije i nagrađivanja)
4. povećati zadovoljstvo zaposlenih rezultatima rada)
5. pružiti svakom zaposleniku mogućnosti za profesionalni rast i razvoj)
6. stvoriti povoljnu moralnu i psihološku klimu u timu)
7. poboljšati postojeće i uvesti efikasnije metode procjene osoblja)
8. motivisati HR odjel da razvije organizacionu strategiju kompanije.

Efikasan sistem upravljanja osobljem zasniva se na sledećim principima:

1. efikasnost u odabiru i rasporedu kadrova)
2. pravičnost nagrađivanja i motivacije)
3. karijera i profesionalni rast zaposlenog u skladu sa potrebama, sposobnostima i rezultatima njegovog rada, zavisno od mogućnosti i potreba same organizacije)
4. pružanje pomoći u rješavanju ličnih problema zaposlenika.

Dakle, sistem upravljanja kadrovima se formira na osnovu principa koji određuju njegovu efektivnost, kao i kvalitet njegovog rada u cjelini.

Od čega se sastoji HR posao?

Rad sa timom obično je koncentrisan u HR odjelu. Ako organizacija ima menadžera osoblja, tada je razvoj i određivanje glavnih pravaca u kadrovskom radu dio njegovog zadatka. U isto vrijeme, strategija mora biti razumljiva šefu organizacije i od njega odobrena. Ako nema direktora za ljudske resurse, preporučljivo je da se nadzor HR odjela dodijeli direktno menadžeru.

• Upravljanje kadrovskom evidencijom. Ovaj odjeljak uključuje podršku za registraciju osoblja za sva prirodna kretanja zaposlenih u organizaciji:

1. zapošljavanje, otpuštanje i premještanje)
2. prijava službenih putovanja, odmora (studijskih, godišnjih, porodiljskih))
3. registracija bolovanje}
4. računovodstvo zaposlenih u organizaciji.

• Analitički rad. Različite vrste kadrovska analiza, obično prema određenim kriterijumima:

1. izvještavanje)
2. provođenje postupaka procjene)
3. proučavanje efikasnosti svakog konkretnog zaposlenog na različitim radnim pozicijama
4. izrada raznih planova za rad sa kadrovima.

• Rad na obuci osoblja:

1. planirana obuka)
2. organizacija obuke u specijalizovanim centrima za obuku)
3. organizacija treninga raznih vrsta.

• Radite na obezbjeđivanju kompanije sa kvalifikovanim osobljem:

1. zapošljavanje i odabir osoblja)
2. raspored zaposlenih po pozicijama)
3. sprovođenje adaptacije osoblja i pružanje podrške u svakoj fazi.

• Formiranje kadrovske politike organizacije. U radu sa kadrovima ova tačka je odlučujuća. Kadrovska politika se formira zajedno sa rukovodiocem organizacije i linijskim rukovodiocima.

U svakoj konkretnoj organizaciji ove oblasti se mogu proširivati ​​i dopunjavati, u zavisnosti od specifičnosti rada organizacije i njenih potreba. Sadržaj rada sa upravljačkim osobljem organizacije treba planirati na dva tipa: kratkoročni i dugoročni.

Izrada HR plana

Kadrovski plan je osnova sistema upravljanja kadrovima. Uostalom, efikasna kadrovska politika moguća je samo ako postoje dobro osmišljeni planovi i programi. Ovi dokumenti detaljno opisuju čitav ciklus rada sa kadrovima. U pravilu se izrađuju dva plana: operativni i strateški.

Operativni plan

Ovdje se objedinjuje trenutni kadrovski rad. Može se sastavljati za različite periode u zavisnosti od ciljeva i potreba organizacije (od mjeseca do jedne godine). Može se sastaviti i sa akcentom na određeni proces, ili općenito za svako od područja rada sa osobljem.

Na primjer, operativni plan može sadržavati planiranje:

• potrebe za specijalistima,
• kadrovska adaptacija,
• smanjenje osoblja na određeno vreme,
• troškovi zapošljavanja i održavanja zaposlenih,
• obuku kadrova u raznim oblastima,
• karijere zaposlenih u organizaciji,
• formiranje kadrovske rezerve,
• kretanje osoblja,
• promicanje vrijednosti organizacije i izgradnja rada sa osobljem na njihovoj osnovi.

Strateški plan

Njegov cilj je formulisanje ukupne kadrovske politike organizacije. Obično se sastavlja na 5 godina. Njegov sadržaj je određen prvenstveno prisustvom strateškog plana razvoja organizacije u cjelini. U zavisnosti od postavljenih ciljeva, određuje se sadržaj rada sa tamošnjim kadrovima s obzirom na budućnost.

I operativni i strateški planovi organizacije za rad sa kadrovima mogu se mijenjati, dopunjavati i prilagođavati. Prije svega, to ovisi o utjecaju unutrašnjeg i vanjski faktori, kao i od promjena u smjeru organizacije u cjelini.

Dokumenti koji regulišu rad sa osobljem

Propisi su normativni dokumenti kojima se utvrđuju ciljevi, sadržaj i postupak obavljanja pojedinih poslova, a ujedno se utvrđuje i rad organizacije sa strateškog aspekta.

Regulatorni dokumenti se razvijaju u organizaciji kako se razvija i širi. Za vrlo male kompanije, oni u pravilu nisu potrebni, ali za velike kompanije su jednostavno neophodni, jer bez njih je nemoguće sistematizirati i organizirati efikasan kadrovski rad.

Sistem upravljanja kadrovima je posebno efikasan ako su njegovi propisi usklađeni sa standardima organizacije i usmjereni na postizanje njenih ciljeva.

Kadrovski rad se zasniva na sljedećim regulatornim dokumentima.

Pravilnik o radu sa kadrovima.

Osnovni dokument koji utvrđuje raspodjelu funkcija u kompaniji u odnosu na svaku diviziju. Sadrži ciljeve, zadatke, funkcije i udio odgovornosti svakog učesnika u ovom procesu rada, a definiše i odnose između odjeljenja.

Interni propisi o radu

Obavezni lokalni dokument koji se izrađuje za sljedeće svrhe:

• formiranje i održavanje radne discipline na odgovarajućem nivou)
• efektivna organizacija procesa rada)
• racionalna raspodjela vremena za rad i odmor)
• obezbeđivanje visokog kvaliteta rada.

Opis posla

Ovaj dokument je neophodan za jasno regulisanje radnih aktivnosti zaposlenog i sadrži sledeće tačke:

• spisak obaveza zaposlenih)
• određivanje područja odgovornosti zaposlenika)
• redosled odnosa zaposlenih sa različitim odeljenjima)
• postupak zamjene odsutnog radnika.

Prisutnost opisa poslova u organizaciji omogućava vam da ravnomjerno rasporedite opterećenje na osoblje organizacije i kvalitativno kontrolirate aktivnosti kako pojedinačnog zaposlenika tako i tima u cjelini.

Staffing table

Ovaj dokument sadrži informacije o broju zaposlenih u organizaciji. Ovdje je također navedena službena plata i, ako postoji, bonus na nju.

Pravilnik o formiranju kadrovske rezerve u organizaciji

Ovaj dokument je primjenjiv u velikim organizacijama koje formiraju kadrovsku rezervu na osnovu strateških planova razvoja. To može uključivati ​​kandidate i iz internih resursa kompanije i sa vanjskog tržišta rada.

Pravilnik o fazama kadrovske adaptacije

Dokument koji definiše pravce socijalne, psihološke i profesionalne adaptacije osoblja. Kvalitetna implementacija sistema kadrovske adaptacije značajno smanjuje fluktuaciju osoblja i poboljšava kvalitet rada novopridošlica.

Pravilnik o zapošljavanju i odabiru kadrova

Ovaj dokument utvrđuje proceduru za zapošljavanje i odabir stručnjaka. Takođe utvrđuje rokove za završetak svake operacije i odgovornosti između svih učesnika u ovom procesu.

Ova lista je daleko od potpune i, ovisno o potrebama organizacije, može se dopuniti drugim lokalnim dokumentima koji će odrediti proceduru rada u jednom od područja kadrovskih aktivnosti.

Kompetentna kadrovska politika je način rješavanja sukoba

Iz naučne teorije je poznato da je svaka sistemska formacija periodično podložna stanju nestabilnosti. Jednostavno rečeno, prije ili kasnije u bilo kojoj organizaciji napetosti se akumuliraju u odnosima zaposlenih. Rezultat je pojava sukoba. U ovom periodu smanjuje se radna efikasnost i pogoršavaju se planirani pokazatelji.

Rješavanje konflikata se tradicionalno povezuje s poljem psihologije. Međutim, pravilno strukturiran rad sa osobljem može igrati značajnu ulogu u ovom procesu. U ovom slučaju najvažnija je početna faza, odnosno odabir kandidata i njegova preliminarna analiza. Cilj je situacija u kojoj zaposleni sa psihološkom kompatibilnošću rade u istom odjeljenju. Stoga je značaj kadrovskog rada teško precijeniti.

Kadrovska politika je osnova efikasnog sistema upravljanja kadrovima

Svrha kadrovske politike organizacije je da se organizaciji na vrijeme obezbijedi osoblje koje ispunjava zahtjeve. Na kadrovsku politiku organizacije utiču različiti faktori, pod čijim uticajem se može prilagoditi ili potpuno promeniti. Ovi faktori se dijele na:

1. Eksterni. To uključuje radno zakonodavstvo, odnose sa sindikatima, ekonomsku situaciju u zemlji i tržište rada.
2. Interni. To uključuje ciljeve i zadatke organizacije, teritorijalnu lokaciju, korištene tehnologije, internu kulturu organizacije, moralnu i psihološku klimu u timu.

Glavni pravci u formiranju kadrovske politike su sljedeći:

• zapošljavanje)
• sistem plata)
• obuka)
• formiranje kadrovskih procedura)
• društveni odnosi.

Regulacija kadrovske politike, u zavisnosti od veličine organizacije, može biti sadržana u obliku lokalnih dokumenata ili postoji u obliku nepisanih pravila koje uspostavlja menadžer.

U svakom slučaju, nije dovoljno razviti kadrovsku politiku. Da bi se postigao efekat, potrebno ga je što efikasnije uvesti u aktivnosti organizacije. Mehanizam za njegovu implementaciju zasniva se na izradi planova i standarda, administrativnih, organizacionih, ekonomskih i društvenih mjera koje su usmjerene na rješavanje različitih kadrovskih problema organizacije, kao i zadovoljavanje njenih kadrovskih potreba.

dakle, efikasan sistem za rad sa kadrovima može se izgraditi kroz integrisanu primenu svih elemenata ovog složenog procesa. Samo u ovom slučaju možemo garantovati red i jasnoću rada sa osobljem kompanije.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

1.1 Koncepti upravljanja ljudskim resursima

1.2 Kadrovska politika

1.3 Zapošljavanje

1.4 Procjena osoblja

1.5 Raspoređivanje osoblja

1.6 Adaptacija osoblja

1.7 Obuka osoblja

2.1 Filozofija organizacije

2.2 Struktura osoblja

2.3 Regulativa upravljanja

2.4 Naučna organizacija rada

2.5 Osnove liderstva

2.6 Formiranje tima

3.2 Naknada osoblja

3.4 Komunikacija i bonton

Korištene knjige

Aplikacija

1. Sistem upravljanja osobljem

1.1 Koncept upravljanja ljudskim resursima

Tržište rada je skup društveno-ekonomskih odnosa između države, poslodavaca i radnika u vezi sa kupoprodajom radne snage, osposobljavanjem radnika i njihovom upotrebom u procesu proizvodnje.

Tržište rada je skup socio-ekonomskih odnosa u vezi sa zapošljavanjem, obukom i korištenjem radnih resursa.

Radnim resursima se smatra stanovništvo oba pola radno sposobnog, sa izuzetkom neradnih ratnih invalida i invalida rada i lica koja primaju starosnu penziju po povlašćenim uslovima, kao i lica sa invaliditetom koja su zaposlena u privredi.

Koncept "osoblja" objedinjuje komponente radne snage organizacije (obavlja proizvodne ili upravljačke operacije i bavi se obradom predmeta rada pomoću alata za rad).

Razmotrimo odnos između podsistema rada sa osobljem i regulatornih dokumenata organizacije (slika 1). Podaci su prikazani na primjeru logističke kompanije Vector LLC. Na slici zeleno Korišteni dokumenti su istaknuti, žuti - u različitom stepenu, crveni - odsutni.

1.2. Kadrovska politika

Kadrovska politika određuje opštu liniju i osnovne principe u radu sa kadrovima na duži rok i izražava se u vidu administrativnih i moralnih standarda ponašanja zaposlenih u preduzeću.

Stil rukovođenja odnosi se na načine na koje vođa komunicira sa svojim podređenima. Postoje: autoritarni, demokratski, liberalni i mješoviti stilovi.

Rice. 1. Međusobna povezanost podsistema rada sa osobljem sa regulatornim dokumentima organizacije.

Karakterizirajući tip rukovođenja u predmetnom preduzeću, možemo ga klasificirati kao autoritarni stil. To se manifestuje u sledećem: Vođa uvek odlučuje sam, pridržava se formalne stroge discipline i stroge rutine, a kaznu smatra glavnim metodom stimulacije.

Razmotrimo osnovne principe rada sa kadrovima koji se koriste u dotičnoj organizaciji (tabela 1.)

Tabela 1. Principi rada sa kadrovima.

1.3 Zapošljavanje

Selekcija kadrova je proces odabira odgovarajućih kandidata za upražnjena radna mjesta na osnovu postojeće kadrovske rezerve na berzi rada iu preduzeću.

Stručna selekcija kadrova obuhvata sledeće faze: formiranje kadrovske komisije, formiranje uslova za posao, raspisivanje konkursa u medijima, procena psihološke stabilnosti kandidata, sveobuhvatna procena kandidata po rejtingu i formiranje konačne liste, zaključivanje kadrovsku komisiju za izbor kandidata na upražnjeno radno mjesto, odobravanje radnog mjesta, zaključenje ugovora o radu, prijavu i dostavljanje kadrovske dokumentacije kandidata u odjel za ljudske resurse.

Odlučujući faktor pri zapošljavanju trenutno je intervju sa potencijalnim kandidatom za upražnjeno radno mjesto. Postoji nekoliko metoda intervjua: britanski, njemački, američki, Kineska metoda.

U predmetnom preduzeću razgovori sa potencijalnim kandidatima se odvijaju u dve faze, što omogućava preciznije utvrđivanje i procenu sposobnosti i sposobnosti svakog kandidata. U prvoj fazi se primjenjuje britanska metoda – tj. lični razgovor između članova kadrovske komisije i podnosioca zahtjeva. Na osnovu rezultata prve faze utvrđuje se broj odgovarajućih kandidata za popunu upražnjenog radnog mjesta. U drugoj fazi intervjua koristi se kineska metoda: svim uspješnim kandidatima se šalje niz zadataka vezanih za radno mjesto koje je potrebno riješiti. Zatim komisija razmatra i ocjenjuje obavljene poslove, određujući najpogodnijeg kandidata, sa kojim se naknadno zaključuje ugovor o radu.

Važnu ulogu za pouzdano funkcionisanje preduzeća igra formiranje kadrovske rezerve - to je dio osoblja koje prolazi sistematsku obuku za obavljanje srodnih poslova viših kvalifikacija.

Analiza situacije “Vjeruj ali provjeri”.

1. Glavni zaključak situacije koja se razmatra sadržan je u samom nazivu. Ne možete graditi odnose u timu samo na povjerenju; uvijek mora postojati jasna kontrola od strane menadžmenta nad aktivnostima osoblja, bez obzira koliko su odnosi unutar tima bliski.

2. Po mom mišljenju, direktor kompanije u ovoj situaciji treba da uradi sledeće: prvo, pokušajte da mirno rešite finansijske probleme sa Sergejem. Ako Sergej odbije dati novac, onda direktor vjerovatno ima samo jedan način da vrati novac, budući da su činjenice krađe očigledne i potvrđene revizijom, on može vratiti novac od Sergeja na sudu.

3. Što se tiče kadrovskih odluka, postupio bih na sledeći način: Sergeja treba otpustiti po članu, pravnu savetnicu Mariju, sekretaricu Nataliju i telohranitelja Jevgenija treba ponuditi da slobodnom voljom podnesu ostavke, a zameniku. Direktor Vladimir i glavni računovođa Irina primjenjuju disciplinske sankcije.

4. Da bi se sprečile takve situacije, računovodstvo preduzeća mora striktno da poštuje utvrđena pravila za rad sa dokumentima, a takođe ne potpisuje prazne formulare i striktno proverava i kontroliše sve brojke navedene u dokumentima.

1.4 Procjena osoblja

Procjena osoblja se provodi radi utvrđivanja podobnosti zaposlenog za slobodno ili zauzeto radno mjesto, a može se izvršiti na tri načina: procjenom potencijala zaposlenika, procjenom individualnog doprinosa zaposlenog i certificiranjem osoblja.

Glavne metode procjene uključuju: istraživanje izvora, intervjuisanje, upitnike, sociološka istraživanja, posmatranje, testiranje, stručne procjene, kritične incidente, poslovne igre, studije slučaja, rangiranje, ispite i drugo.

U predmetnom preduzeću koriste se metode ocjenjivanja kadrova u vidu ispita i poslovne igre. Zaposlenom se predstavlja niz specifičnih proizvodnih situacija kako bi se analizirale i razvile akcije za rješavanje ovih situacija. Time se provjeravaju i razvijaju stručno znanje i vještine zaposlenika optimalne opcije radnje u situacijama koje se razmatraju.

Certifikacija je oblik sveobuhvatne procjene osoblja, na osnovu čijih rezultata se donose odluke o daljem razvoju karijere, preseljenju ili otpuštanju zaposlenika.

Od nadaleko poznatih metoda certificiranja rukovodećih kadrova, najprikladnija je kompleksna metoda, koja se zasniva na kombinaciji originalnih metoda: brainstorminga, ispitivanja, komparativne analize, sociološkog istraživanja i stručnih procjena.

Na osnovu rezultata popunjavanja upitnika „Sertifikacijski“ dobijen je obračunati rezultat - 135 bodova. Ova ocjena pokazuje prilično dobre profesionalne kvalitete osobe koja se certificira i potvrđuje podobnost za radnu poziciju, odnosno zaposlenik može biti premješten na ekvivalentno radno mjesto.

1.5 Raspoređivanje osoblja

Raspoređivanje kadrova obezbeđuje efektivnu zamenu radnih mesta na osnovu rezultata sveobuhvatne procene, planiranog puta u karijeri, uslova i nagrađivanja osoblja.

Postoje četiri glavna modela karijere:

- "odskočna daska" - životni put radnika sastoji se od dugog uspona karijerna lestvica uz postepeno povećanje njegovog potencijala, iskustva i kvalifikacija;

- „ljestvica“ – svaka stepenica u karijeri predstavlja određenu poziciju koju zaposleni obavlja na određeno vrijeme, ali ne duže od 5 godina, nakon što zauzme najvišu poziciju, počinje sistematsko spuštanje niz karijernu ljestvicu;

- "zmija" - omogućava horizontalno kretanje zaposlenog s jedne pozicije na drugu po rasporedu i zanimanju svakog za kratko vrijeme(1-2 godine);

- “raskrsnica” – podrazumeva, nakon određenog fiksnog ili promenljivog perioda rada, rukovodioca ili specijaliste koji prolazi kroz sveobuhvatnu procenu (certifikaciju), na osnovu čijeg rezultata se donosi odluka o unapređenju, premeštaju ili degradaciji.

Planiranje karijere uključuje odabir tipičnih modela karijere za razne fazeživotni put zaposlenih i njihova povezanost sa unapređenjem ličnih kvalifikacija i strateškim interesima organizacije u razvoju kadrova.

Tabela 2 prikazuje plan karijere.

Tabela 2. Plan karijere.

Analiza situacije “Sukob”

Analizirajući prikazanu situaciju, možemo reći da je direktor istraživačkog instituta postupio na jedini mogući način. Kada postoji alternativa - povećati plate zaposlenima, ali istovremeno ugroziti dalje aktivnosti organizacije ili usmjeriti sve napore na očuvanje organizacije, onda je izbor očigledan. Greška je napravljena ranije kada je obećano neosigurano povećanje plata. Lider uvijek mora odmjeriti svoja obećanja u odnosu na mogućnosti organizacije, ne samo na osnovu rezultata prethodnih perioda, već iu budućnosti. On mora sagledati i procijeniti situaciju u perspektivi; tu je talenat lidera.

1.6 Adaptacija osoblja

Adaptacija osoblja je proces prilagođavanja tima promenljivim uslovima spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja organizacije.

Adaptacija zaposlenog je prilagođavanje pojedinca radnom mjestu i radnom kolektivu.

Jedna od najzanimljivijih vrsta adaptacije je adaptacija mladih specijalista. Postoje dva glavna oblika prilagođavanja za mlade stručnjake: mentorstvo i savjetovanje.

Mentorstvo je proces u kojem je jedna osoba (mentor) odgovorna za unapređenje i razvoj druge osobe (pridošlice ili mentija) izvan normalnog odnosa menadžer-podređeni. Karakteristike mentora uključuju: snažnu motivaciju da pomogne drugima da se razviju, značajno i priznato iskustvo u vještinama, sposobnost da identifikuje prednosti i slabosti mentija i formuliše radnje za njihovo razvijanje ili ispravljanje, poznavanje interesovanja, sposobnosti i želja svojih podređenih. , povjerenje u podređene i očekivati ​​isto od njih.

Savjetovanje – individualizirano savjetovanje pojedinog zaposlenika i pružanje mu mogućnosti da pronađe način da riješi problem ili smanji svoju anksioznost zbog problema u oblastima koje su za njega značajne. Savjetovanje zahtijeva od vođe da obrati pažnju, razumije, analizira, interpretira i odgovori kako bi proces učenja bio uspješan i za pridošlicu i za savjetnika.

Čini mi se da je najbolji vid adaptacije mladih stručnjaka za dotičnu organizaciju mentorstvo. Upotreba ove metode doprinijela bi fleksibilnijem ulasku novog zaposlenika u djelokrug svojih dužnosti, izbjegla bi mnoge „zamke“ i greške u proizvodnji„zbog neiskustva“, kao i neformalni odnos sa mentorom omogućiće vam da se lakše integrišete u tim.

1.7 Obuka osoblja

Obrazovanje je jedan od najvažnijih podsistema društvene sfere države, koji obezbjeđuje proces sticanja sistematizovanih znanja, vještina i sposobnosti od strane osobe kako bi efektivna upotreba u profesionalnim aktivnostima. Obuka radnika i namještenika uključuje četiri glavna tipa:

Stručno obrazovanje - postoji osnovno, srednje i više (period školovanja od 1 do 6 godina):

Usavršavanje - izvodi se na stručnim kursevima, u školama menadžmenta, fakultetima za usavršavanje (trajanje od 1 dana do 6 mjeseci);

Prekvalifikacija kadrova - vrši se u obrazovnim ustanovama u kojima zaposleni stiču drugu specijalnost (trajanje od 6 do 24 mjeseca);

Poslijediplomsko stručno obrazovanje vrši se radi sticanja viših stručnih ili naučnih kvalifikacija na diplomskim ili doktorskim studijama (trajanje studija 2 - 4 godine).

1. Provjerite imate li licencu za pružanje obrazovnih usluga.

2. Pogledati prospekt obrazovne ustanove, nastavni plan i program.

3. Provjerite dostupnost i stanje baze za obuku.

4. Upoznajte nastavno osoblje.

5. Saznajte da li postoje materijali (knjige, udžbenici, priručnici).

6. Saznajte koji obrazovni dokument dobijaju diplomci (diploma, diploma, sertifikat, sertifikat).

7. Odredite punu cijenu obuke.

8. Napravite zbirnu tabelu za nekoliko obrazovnih institucija i odaberite najbolju opciju.

U prvom poglavlju razmatran je sistem rada sa kadrovima, a posebno su razmotreni koncept upravljanja kadrovima, elementi kadrovske politike, metode ocjenjivanja, prilagođavanja i obuke kadrova, te izrađen plan karijere.

2. Organizacija rada sa kadrovima

2.1 Filozofija organizacije

Filozofija organizacije je skup unutarkompanijskih principa i pravila za odnos između radnika i zaposlenih, jedinstven sistem vrijednosti i uvjerenja, koje dobrovoljno ili u procesu edukacije percipira svo osoblje organizacije. Ovo je neka vrsta “moralnog kodeksa ponašanja u organizaciji”.

1. Svrha organizacije je pružanje visokokvalitetnih usluga dostave tereta automobilom. Kriterijumi za postizanje cilja su:

Maksimiziranje profita od svih aktivnosti,

Smanjenje troškova rada i usluga,

poboljšanje kvaliteta usluga,

Maksimiziranje prihoda i životnog standarda zaposlenih.

2. Izjava o pravima zaposlenih. Svakom licu jemčena su sljedeća prava: lična i građanska prava zaposlenog, socijalna prava, pravo na zaštitu rada, pravo na pravičnu naknadu, pravo na odsustvo, pravo na zaštitu svojih interesa, prava i sloboda, pravo na obrazovanje.

3. Promocije i zabrane.

Organizacija podstiče inicijativu zaposlenih koja ima za cilj: uštedu materijalnih, energetskih i informacionih resursa, unapređenje kvaliteta rada i usluga, unapređenje kvalifikacija i povećanje stručnog znanja i veština zaposlenih.

Organizacija zabranjuje: odavanje podataka koji predstavljaju poslovnu tajnu, konzumaciju pića u radno vrijeme i pojavljivanje na poslu pod uticajem alkohola ili droga.

4. Uslovi rada. Organizacija omogućava svakom zaposlenom udobne uslove za rad u opremljenoj kancelariji moderan namještaj i opreme, besplatan pristup kompjuteru i kancelarijskoj opremi, korišćenje kompanijskog telefona.

5. Naknada. Organizacija je usvojila vremenski zasnovan bonus sistem nagrađivanja, koji se sastoji od sljedećih elemenata: osnovna plata, naknada za postignuti konačni rezultat, bonus za glavne rezultate, novčana pomoć.

6. Socijalna davanja. Lista socijalnih davanja koja se koriste u organizaciji uključuje: djelimičnu naknadu troškova za ishranu tokom radnog dana, plaćanje putnih i reprezentacijskih troškova, poklone za godišnjice, plaćanje troškova u slučaju vjenčanja ili rođenja djeteta.

7. Socijalne garancije. Svakom zaposlenom se jamče sljedeća socijalna prava: godišnji plaćeni odmor od 28 kalendarskih dana, plaćanje bolovanja u slučaju privremene nesposobnosti ili povrede na način utvrđen Zakonom o radu Ruske Federacije.

2.2 Struktura osoblja

Organizaciona struktura je sastav i podređenost međusobno povezanih upravljačkih jedinica. Predstavljen je u obliku dijagrama koji odražava skup strukturnih podjela i administrativnih veza između njih.

Organizaciona struktura Vector doo prikazana je na sl. 2.

Funkcionalna struktura odražava podjelu upravljačkih funkcija između menadžmenta i pojedinačnih odjela.

Struktura uloga tima karakteriše podelu članova tima na kreativne, komunikacijske i bihejvioralne uloge.

Socijalna struktura karakteriše radnu snagu prema društvenim pokazateljima (pol, starost, profesija i kvalifikacije, nacionalnost, obrazovanje, itd.).

Kadrovska struktura određuje sastav jedinice i spisak radnih mjesta, visinu službenih plata i fond zarada.

Rice. 2. Organizaciona struktura Vector doo

Hajde da razvijemo matricu za distribuciju upravljačkih funkcija između organizacionih divizija (tabela 3).

Tabela 3. Matrica raspodjele funkcija upravljanja.

2.3 Regulativa upravljanja

Propisi su skup pravila kojima se utvrđuje postupak rada organa vlasti, preduzeća, ustanove i organizacije, kao i postupak održavanja sastanaka i konferencija.

Internim propisima o radu uređuju se postupak prijema i otpuštanja radnika, radno vrijeme i odmor, glavne odgovornosti zaposlenih i uprave, podsticajne i kaznene mjere, kao i pitanja objavljivanja službenih i komercijalnih podataka.

Propisi o strukturne podjele utvrđuje namjenu i mjesto jedinice u preduzeću, glavne funkcije i zadatke upravljanja, prava, odgovornosti i oblike stimulacije zaposlenih u jedinici.

Opis poslova je osnovni dokument kojim se uređuje imenovanje i mjesto zaposlenog u sistemu upravljanja, njegove funkcionalne odgovornosti, prava, odgovornosti i oblici stimulacije.

1. Dispečer spada u kategoriju specijalista.

2. Imenuje se lice koje ima srednje stručno obrazovanje bez uslova za radno iskustvo ili osnovno stručno obrazovanje i radno iskustvo u operativnom regulisanju procesa upravljanja (proizvodnje) u trajanju od najmanje 3 godine, uključujući najmanje 1 godinu u ovom preduzeću. na poziciju dispečera.

3. Imenovanje na poziciju dispečera i razrešenje sa istog vrši se naredbom direktora preduzeća.

4. Dispečer mora znati:

4.1. Regulatorni pravni akti, metodološki materijali za planiranje proizvodnje i operativno upravljanje proizvodnjom.

4.2. Organizacija planiranja i dispečerstva proizvodnje u preduzeću.

4.3. Sredstva računarske tehnologije, komunikacije i komunikacije.

4.4. Osnove ekonomije, organizacija rada i menadžment.

4.5. Interni propisi o radu.

4.6. Pravila i propisi zaštite na radu, zaštite na radu, industrijske sanitacije i zaštite od požara.

5. Dispečer odgovara direktno šefu logistike.

II. Odgovornosti dispečera:

1. Koristeći računarsku tehnologiju, komunikacije i komunikacije, vrši operativno regulisanje saobraćaja i drugih vrsta osnovnih delatnosti preduzeća ili njegovih sektora u skladu sa proizvodnim programima, kalendarskim planovima i dnevnim smenama.

2. Preduzima mere za sprečavanje i otklanjanje prekršaja, uključujući, po potrebi, relevantne službe preduzeća.

3. Vodi dnevnik otpreme, sastavlja izvještaje i drugo tehnička dokumentacija o napretku proizvodnje.

III. Prava menadžera:

1. Upoznati se sa nacrtima odluka uprave preduzeća u vezi sa njegovim aktivnostima.

2. Podnijeti na razmatranje rukovodstvu prijedloge za unapređenje rada u vezi sa odgovornostima predviđenim ovim opisom poslova.

3. Zatražiti lično ili u ime neposrednog rukovodioca od šefova odjela preduzeća i specijalista informacije i dokumente potrebne za obavljanje njegovih službenih dužnosti.

IV. Odgovornost

1. Za nepropisno obavljanje ili neispunjavanje radnih obaveza predviđenih ovim opisom posla - u granicama utvrđenim važećim zakonodavstvom o radu Ruske Federacije.

2. Za prekršaje počinjene tokom obavljanja njihovih aktivnosti - u granicama utvrđenim važećim administrativnim, krivičnim i građanskim zakonodavstvom Ruske Federacije.

3. Za nanošenje materijalne štete - u granicama utvrđenim važećim radnim i građanskim zakonodavstvom Ruske Federacije.

Ugovor o radu je sporazum između uprave i zaposlenog radnika. Sadrži proceduru prijema, organizaciju rada i vremena odmora, karakteristike poslovnih i moralnih kvaliteta, plaćanje i podsticaje za rad, socijalna davanja i garancije, postupak produženja i raskida ugovora.

2.4 Naučna organizacija rada

Radno mjesto je prostorna zona opremljena tehničkim sredstvima u kojoj se odvijaju aktivnosti. radna aktivnost radnici koji dijele posao ili operacije.

Organizacija radnog mjesta je skup mjera za opremanje radnog mjesta sredstvima i predmetima rada i njihovo postavljanje po određenom redoslijedu.

Radno područje je dio prostora radnog mjesta, ograničen krajnjim dometima ruku i nogu radnika sa pomakom od jednog ili dva koraka od uvjetnog centra radnog mjesta.

Raspored radnih mesta - raspored zaposlenih, nameštaja i tehničke opreme u prostorijama.

Pasoš (standardni dizajn) radnog mjesta uključuje sljedeće dijelove: svrhu i Opće karakteristike, raspored radnog mjesta, namještaj, oprema i tehnička sredstva, funkcionalna zaduženja (glavni elementi rada), metode i tehnike rada, naknade, organizacija službe, regulatorna dokumentacija, opterećenje (racioniranje), zaštita rada i mjere opreza.

Budući da je pasoš radnog mjesta prilično obiman dokument, a mnoge njegove odredbe su dovoljno detaljno prikazane u drugim dijelovima rada, ovdje ćemo iznijeti samo glavne odredbe izrađenog dokumenta koje se odnose na opremu i tehnička sredstva.

Radno mjesto dispečera uključuje udobnu kancelarijsku stolicu i kompjuterski sto, opremljen modernim računarom sa pristupom internetu, laserskim štampačima i fiksnim telefonom. Pored fiksnog telefona, na radnom mestu dispečera postoje i sledeća sredstva komunikacije: mobilni telefon, kao i elektronskih kanala komunikacije putem interneta (icq, skype).

Ciljno planiranje je postavljanje životnih ciljeva, razvijanje kriterijuma za njihovo postizanje i izrada planova rada za organizaciju u celini i za pojedine zaposlene.

Tehnika ličnog rada rukovodioca uključuje upotrebu alata za mehanizaciju rada: kalendara, „organizatora“, vremenskog menadžera (TM), elektronske bilježnice (EDB) i kompjuterskog sistema.

Standard rada je utvrđena mjera troškova rada za proizvodnju ili proizvodnju jedinice proizvoda.

Ovisno o korištenim metodama istraživanja, sve metode standardizacije podijeljene su u četiri glavne grupe.

1. Metoda racioniranja mikroelemenata zasniva se na podjeli upravljačkog posla na vrlo male radne operacije i određivanju vremena utrošenog vremena.

2. Metod analitičke standardizacije zasniva se na podjeli upravljačkog posla na elemente strukture troškova radnog vremena i vremenskih troškova.

3. Metoda statističke standardizacije sastoji se od prikupljanja podataka o troškovima rada ili broja osoblja za skup sličnih organizacija i izvođenja standarda korištenjem statističkih metoda.

4. Metoda ekspertske standardizacije zasniva se na stručnim procjenama troškova rada za grupe identičnih upravljačkih zadataka i osnovne organizacije.

2.5 Osnove liderstva

Liderstvo je ključno sredstvo za poboljšanje efikasnosti upravljanja proizvodnjom i posmatra se kao specifičan skup kvaliteta, stilova i tipova ponašanja lidera i pristupa rešavanju situacija. Liderstvo se gradi na upravljačkim odnosima kao što su „vođa-sljedbenik” i „šef-podređeni” i predstavlja specifičnu metodu menadžerskog uticaja zasnovanu na kombinaciji moći, proizvodnih interesa i podsticanja ljudi na postizanje zajedničkih ciljeva.

Menadžment je proces uticaja na grupe ljudi kako bi se efikasno koordinirali njihove akcije u proizvodnji. Liderstvo ne zamjenjuje menadžment i ne postoji izvan njega, već dopunjuje menadžment u slučajevima kada tradicionalne metode upravljanja ne daju visoke rezultate i ne omogućavaju efikasno postizanje cilja.

Menadžer je osoba koja usmjerava rad drugih i lično je odgovorna za njegove rezultate. Lider inspiriše ljude i ulijeva entuzijazam zaposlenima, prenoseći im svoju viziju budućnosti, pomažući im da se prilagode novom i prođu kroz fazu promjene.

Teorija liderske kvalitete(„veliki ljudi“, „harizma“) zasniva se na mogućnosti definisanja univerzalnog skupa liderskih kvaliteta (fizioloških, psiholoških, intelektualnih i ličnih), koji omogućavaju formiranje grupa sljedbenika za rješavanje problematičnih problema. Ova teorija se zasniva na oboženju lidera, ali ne objašnjava uspeh lidera sa različitim skupovima kvaliteta.

Koncept liderskog ponašanja kaže da je efikasnost lidera određena načinom ponašanja u postizanju rezultata i stilom rukovođenja u odnosu na podređene, sposobnošću da psihološki utiče na ljude da ostvare ciljeve i zavisi od orijentacije lidera prema poslu. ili osoba.

Situaciono vođstvo – ponašanje lidera može varirati u zavisnosti od toga različite situacije. Situacioni pristup proučavanju liderstva ispituje interakciju različitih situacionih varijabli kako bi se otkrio uzročno-posledični odnos u odnosu liderstva koji omogućava da se predvidi moguće ponašanje lidera i posledice tog ponašanja.

Rad sa „teškim“ liderom zahteva poznavanje tipova lidera, njihovih snaga i slabosti i kako se nositi sa razne vrste„teški“ menadžeri, kao i metode prilagođavanja podređenih.

2.6 Formiranje tima

Društvena grupa je relativno stabilan skup ljudi sa zajedničkim interesima, vrijednostima i normama ponašanja, koji se razvijaju u okviru povijesno definiranog društva. Postoje velike, srednje i male društvene grupe.

U teoriji menadžmenta uobičajeno je da se grupe podijele na formalne i neformalne. Značajna razlika između formalne grupe je u tome što se ona uvijek stvara na inicijativu administracije i što je uključena kao podjela u organizacionu strukturu i kadrovsku tabelu preduzeća. Neformalne grupe su slobodno formirane male društvene grupe ljudi koje stupaju u redovnu interakciju zasnovanu na interesima radi postizanja određenih ciljeva.

Najvažniji znakovi ulaska ljudi u neformalne grupe: pripadnost, pomoć, zaštita, komunikacija, simpatija.

Kolektiv je prosječna društvena grupa koja ujedinjuje ljude koji se bave rješavanjem specifične zadatke, zasnovan na zajedničkim ciljevima, principima saradnje, spoju individualnih i grupnih interesa i radu u jednom preduzeću.

Postoji sedam faza razvoja tima: mlevenje, udar u palati, efektivnost, efikasnost, majstorstvo, starenje, smrt.

Stvaranje efikasnog tima neizbežno uključuje utvrđivanje odnosa između elemenata homogenosti i različitosti u timu. Istovremeno, morate biti u mogućnosti kombinirati očigledno nespojive stvari.

Efikasan rad tima ograničen je neskladom između vođe i tima, nekvalifikovanim i nerazvijenim zaposlenima, lošom socio-psihološkom klimom, nejasnim ciljevima i kriterijumima rada i niskim performansama tima.

Ispitivali smo teorijske osnove organizacije rada sa kadrovima, uključujući: filozofiju organizacije, strukturu i regulativu upravljanja, naučnu organizaciju rada, osnove liderstva i team buildinga, matricu za raspodjelu upravljačkih funkcija i razvijen je opis posla za dispečera.

3. Motivacija, plaćanje i efikasnost

3.1 Motivacija i potrebe osoblja

Motivacija se općenito shvata kao proces motiviranja osobe da djeluje u cilju postizanja ciljeva. Proces motivacije uključuje 4 faze:

Pojava potrebe;

Razvijanje strategije i pronalaženje načina za zadovoljenje potreba;

Određivanje taktike aktivnosti i fazna implementacija akcije;

Zadovoljavanje potreba i primanje materijalne ili duhovne nagrade.

Potrebe su potreba za nečim objektivno potrebnim za održavanje vitalnih funkcija i razvoj organizma, ličnosti ili društvene grupe.

Podsticaji su od velikog značaja u zadovoljavanju potreba – to je motivacija za akciju ili razlog ljudskog ponašanja. Postoje četiri glavna oblika poticaja: prisila, materijalni poticaji, moralno ohrabrenje i samopotvrđivanje.

Kratka analiza glavnih stranih teorija motivacije, kao i mogućnosti njihove primjene u organizaciji koja se razmatra, prikazana je u tabeli. 4.

Tabela 4. Analiza stranih teorija motivacije.

Sa stanovišta upravljanja kadrovima, od velike je važnosti socijalna tipologija ličnosti osobe koja se zasniva na tri komponente:

Želim - odražava materijalne i moralne potrebe pojedinca, unutrašnju motivaciju osobe i jeste pokretačka snaga svim sferama ljudske delatnosti.

Znam - karakterizira mentalni potencijal osobe u obliku akumuliranih hipoteza, modela i teorijskih shema.

Mogu - pokazuje racionalno iskustvo osobe u obliku skupa vještina i tehnika.

U odnosu na organizaciju koja se razmatra, možemo reći da menadžment organizacije spada u kategoriju „hoću, znam, mogu“. Ako uzmemo u obzir obične zaposlene, onda će ovdje vjerovatno prevladati dvije vrste ličnosti: „hoću, znam, ne mogu“ i „hoću, ne znam, mogu“.

Kvalitet radnog života je najvažniji uslov za rast produktivnosti rada, zasnovan na rastu materijalnih potreba i konceptu sveobuhvatnog ličnog razvoja.

Kvalitet radnog vijeka uključuje sljedeće grupe indikatora: radna snaga, naknade, radno mjesto, menadžment organizacije, karijera, socijalne garancije i socijalna davanja.

3.2 Naknada osoblja

Nadnice su cijene radne snage, koje odgovaraju cijeni potrošačkih dobara i usluga koje obezbjeđuju reprodukciju radne snage, zadovoljavajući materijalne i duhovne potrebe radnika i članova njegove porodice.

U savremenoj teoriji organizacije rada razlikuju se sljedeći glavni sistemi nagrađivanja:

Tarifni sistem je skup standarda uz pomoć kojih se regulišu plate različitih kategorija osoblja. Komponente tarifnog sistema su tarifni stavovi, kvalifikacione kategorije, službene plate, kvalifikacione kategorije, ETSC, KSDS.

Sistem bez tarifa je fleksibilan sistem naknada zasnovana na korišćenju koeficijenata nivoa kvalifikacija koji uzimaju u obzir profesiju, kvalifikacije, iskustvo zaposlenog i, što je najvažnije, njegov doprinos konačnim rezultatima proizvodnje. Zapravo, postoji odbacivanje stalnih standarda rada i rigidnog tarifnog sistema.

Plate po komadu - predviđaju plate na osnovu stvarnog obima obavljenog posla u prirodnim metrima (jedinicama gotovih proizvoda) i utvrđenim platama (stopama) po jedinici gotovih proizvoda. Postoji nekoliko tipova: individualni, kolektivni, direktan rad na komad, komadni bonus, akord za akord, akord-bonus.

Plate po osnovu radnog vremena koriste se u slučajevima kada nije moguće normalizovati troškove rada ili se zarade obračunavaju na osnovu broja radnih sati i kvalifikacije zaposlenog, utvrđene tarifnim stavom ili službenom platom. Postoje: individualni, kolektivni, direktni vremenski, vremenski zasnovani bonusi i platno-bonusni oblici naknade.

Bonusi za rad su dodatni oblik nagrađivanja osoblja, uz plate, koji se isplaćuju u slučaju da preduzeće u cjelini i njegov pojedini odjel ostvare planirane rezultate.

Ukupan iznos plata za isplatu po vremenu sastoji se od tri glavne komponente:

Osnovna plata uključuje utvrđenu službenu platu, obračunatu od stvarno odrađenog vremena.

Dodatne plate sadrže razne doplate i naknade za nepovoljne uslove rada, kombinaciju zanimanja, razred, akademsko zvanje, zvanje itd.

Nagrada za ključne performanse ekonomska aktivnost isplaćuje se po ostvarenju određenih konačnih rezultata: rasta obima proizvodnje, bilansa stanja i neto dobiti itd.

Glavni regulatorni dokument organizacije koji reguliše oblike, sisteme, standarde i stope zarada za glavne kategorije rukovodilaca, specijalista, zaposlenih i radnika je Uredba o naknadama.

Propisi o plaćama razvijeni za osnovnu organizaciju predstavljeni su u Dodatku 1.

Propisi o naknadama obuhvataju glavne dijelove po vrsti i obliku plaćanja (tarifni, vremenski, na komad, bonus) i kategorijama radnika.

Propisi o naknadama su regulisani državnim zakonima (Poreski zakoni Ruske Federacije, Zakon o radu Ruske Federacije), regionalnim posebnostima u nagrađivanju i ekonomskim mogućnostima organizacije (prihodi, fond zarada, dobit).

Analiza situacije “Procenat naknade”.

Prikazani slučaj opisuje konfliktnu situaciju koja je nastala u preduzeću kao rezultat prenapuhanih, nerazumnih ambicija jednog od zaposlenih u organizaciji (Vladimir). Vladimir, koji je postigao značajan uspjeh u svom radu i imenovan za komercijalnog direktora, tražio je za sebe dodatnu naknadu za izradu i implementaciju razvojnog programa komercijalne aktivnosti preduzeća. U suštini, realizacija ovih aktivnosti je direktna poslovne obaveze komercijalnog direktora, za šta prima nagradu. Po mom mišljenju, ovdje postoji elementarna pohlepa radnika na poslu. Koliko god primao, ovi iznosi mu uvijek neće biti dovoljni i tražit će još. Po mom mišljenju, direktor je uradio pravu stvar. Ne možete slijediti primjer takvog zaposlenika, čak ni sa vrlo vrijednim idejama, jer će to dovesti situaciju u ćorsokak i kao rezultat toga svi će biti nezadovoljni. Jedini svrsishodniji način da se ovaj sukob riješi bilo je otpuštanje ovog radnika, jer s jedne strane Vladimir nije radio svoj posao kako treba, a direktor nije mogao zadovoljiti svoje naduvane ambicije.

3.3 Metode upravljanja osobljem

Metode upravljanja su načini implementacije uticaja upravljanja na osoblje za postizanje ciljeva upravljanja proizvodnjom. Postoje administrativne, ekonomske, sociološke i psihološke metode, koje se razlikuju po načinu na koji utiču na ljude.

Administrativne metode su zasnovane na moći, disciplini i kaznama, u istoriji poznate kao „metoda biča“. Postoji pet glavnih metoda administrativnog uticaja: organizacioni uticaj, administrativni uticaj, disciplinska odgovornost i kazne, finansijska odgovornost i kazne, administrativna odgovornost i kazne.

Administrativne metode upravljanja su moćna poluga za postizanje postavljenih ciljeva u slučajevima kada je potrebno podrediti tim i usmjeriti ga na rješavanje konkretnih upravljačkih problema. Idealan uslov za njihovu efektivnost je visok nivo upravljačke regulative i radne discipline, kada uticaje upravljanja sprovode niži nivoi menadžmenta bez značajnijih distorzija.

Međutim, nespremnost direktorskog kora za rad u tržišnim ekonomskim uslovima, nedostatak jasne strategije razvoja organizacije i savremeni marketing, kao i nizak nivo korporativne kulture dovela je do pojave negativnog administrativnog uticaja na tim i smanjenja ukupnog efekta upotrebe administrativnih metoda.

Ekonomske metode su način sprovođenja kontrolnih radnji nad osobljem na osnovu upotrebe ekonomskih zakona, poznat kao „metoda šargarepe“. Ekonomske metode uključuju: plansko ekonomsko upravljanje, ekonomsko računovodstvo, plate, rad, tržišne cijene, hartije od vrijednosti, poreski sistem, oblike vlasništva, faze društvene reprodukcije, faktore proizvodnje.

Sociološke metode se zasnivaju na načinima da se motiviše društveni uticaj na ljude kroz „mišljenje kolektiva“. Razlikuju se sljedeće metode: socijalno planiranje, sociološke metode istraživanje, lične kvalitete, moral, partnerstvo, takmičenje, komunikacija, pregovaranje, konflikt.

Psihološke metode zasnovane su na poznavanju ljudske psihologije, njegovog unutrašnjeg mentalnog svijeta i poznate su kao „metoda uvjeravanja“. U procesu specifičnog rješavanja upravljačkih problema, vrlo je korisno organizirati efikasnu komunikaciju i koristiti kombinaciju razne metode menadžment koji vam omogućava da uzmete u obzir "tuđe greške" i pruža načine za rješavanje ekonomskih i kadrovskih problema. Glavni elementi psiholoških metoda obuhvataju: psihološko planiranje, grane psihologije, tipove ličnosti, temperament, karakterne osobine, orijentaciju ličnosti, intelektualne sposobnosti, metode spoznaje, psihološke slike, metode psihološkog uticaja, ponašanja, osećanja, emocija i stresa.

Glavna karakteristika psiholoških metoda je obraćanje unutrašnjem svijetu osobe, njegovoj ličnosti, intelektu, osjećajima, slikama i ponašanju kako bi se unutarnji potencijal osobe usmjerio na rješavanje specifičnih problema organizacije.

3.4 Komunikacija i bonton

Komunikacija je način komuniciranja i prenošenja informacija od osobe do osobe u obliku usmenih i pisanih poruka, govora tijela i govornih parametara. Ljudi komuniciraju verbalnom i neverbalnom komunikacijom.

Verbalna komunikacija se ostvaruje putem usmenih i pismenih poruka. Neverbalni je jezik komunikacije koji svi ljudi razumiju kroz pokrete tijela, izraze lica, držanje i zenice.

Pregovaranje je proces razmjene mišljenja radi postizanja dogovora o određenom pitanju (zaključivanje ugovora, pribavljanje investicija, zapošljavanje osoblja). Pregovori obuhvataju tri glavne faze: pripremu pregovora, pregovarački proces i analizu rezultata.

Proces pregovaranja može biti značajno olakšan dobrim poznavanjem tehnika pregovaranja, koje uključuju:

Uklanjanje negativnih ocjena,

Ignoriranje

Ispitivanje

Primedbe tokom razgovora

Aktivno slušanje

pojašnjenje,

govoreći,

parafrazirajući,

Dalji razvoj misli,

Opis vašeg emocionalnog stanja,

Opis emocionalnog stanja partnera,

Sumiranje međurezultata.

Sekularni bonton je općeprihvaćena pravila ponašanja ljudi u društvu. Uključuje pravila za izlaske i upoznavanje, ponašanje kod kuće, na ulici i u dnevnoj sobi, preporuke za odjeću, ponašanje za stolom i male razgovore.

Prezentacija je formalno predstavljanje osobe ili organizacije široj javnosti. Postoje različite vrste prezentacija – lične i organizacione. Za realizaciju prezentacije izrađuje se poslovni i kulturni program i priprema prezentacijska dokumentacija.

3.5 Efikasnost osoblja

IN ekonomska teorija efikasnost se utvrđuje na osnovu postavljenih ciljeva u funkciji postignutih rezultata i utrošenih resursa na to. Indeks ekonomska efikasnost izračunava se kao omjer nastalih ušteda i troškova njegovog stvaranja.

Efikasnost organizacije koja koristi BOERO metodu izračunava se kao omjer stvarno postignutih pokazatelja kriterija i osnovnih vrijednosti konačnih rezultata učinka, međusobno koreliranih korištenjem težinskih koeficijenata i poticajnih funkcija sa standardnom vrijednošću efikasnosti od 100 bodova. .

Kao kriterijumi za rad osoblja uzimaju se pokazatelji ekonomske efikasnosti (konačnih rezultata), kvaliteta i produktivnosti rada, te socijalne efikasnosti kadrovskih aktivnosti.

CTV ocjenjuje individualni doprinos zaposlenog rezultatima postignutim u određenom vremenskom periodu na osnovu poređenja postignuća i propusta u radu u odnosu na standardnu ​​vrijednost koeficijenta za dobar rad, jednaku jedan.

Metodologija CTV procjene omogućava objektivnu raspodjelu bonus fonda (bonusa) i dodatnih plata (nagrada) na osnovu kvantitativne procjene postignutih rezultata rada za određeni vremenski period.

U tabelama 5 i 6 prikazan je obračun raspodjele premije za kablovsku TV za odjel logistike predmetne organizacije.

Tabela 5. Raspodjela bonusa među zaposlenima u odjelu logistike srazmjerno platama i kablovskoj televiziji.

Tabela 6. Raspodjela bonusa među zaposlenima u odjelu logistike srazmjerno KTV-u.

Kao što se može vidjeti iz tabela, korištenje različitih pristupa obračunu premija daje nešto drugačije rezultate. Tako se u prvom slučaju radnici s visokim platama nalaze u povoljnijoj poziciji, dok je drugi način obračuna koristan za radnike s niskim platama.

Razmotrili smo teorijske osnove motivacije, nagrađivanja i efikasnosti, a posebno: motivaciju i potrebe osoblja, nagrađivanje osoblja, metode upravljanja kadrovima, komunikaciju i bonton, kadrovsku efikasnost, izrađene propise o naknadama organizacije i mogućnosti raspodjele bonusa među zaposleni u organizaciji.

Korištene knjige

1. Egorshin A.P. Osnove upravljanja kadrovima. Udžbenik za univerzitete. M: INFRA-M, 2006.

2. Upravljanje organizacionim osobljem. Udžbenik / priredio A.Ya. Kibanova. M: INFRA-M, 2004.

3. Woodcock M. Oslobođeni menadžer. M: Delo, 1994.

4. Bazarov T.Yu. Menadžment osoblja. Tutorial. M: Akademija, 2003.

rukovodeće osoblje radno vodstvo

Aneks 1

PRAVILNIK O PLAĆAMA

1. Opšte odredbe

1.1. Ovim Pravilnikom o naknadama (u daljem tekstu Uredba) uređuju se pitanja u vezi s nagrađivanjem zaposlenih u Vektoru doo (u daljem tekstu: Društvo, poslodavac), uključujući pojam naknade, vrste naknada, pravila za bonuse zaposlenih u Preduzeću. .

1.2. Ova Uredba se odnosi na sve zaposlene u Društvu izuzev generalnog direktora Društva, kao i na...

1.3. Opću kontrolu u Društvu nad obračunom zarada i bonusa zaposlenih vrši direktor Društva. Za organizaciju obračuna zarada i bonusa zaposlenih direktno je odgovoran glavni računovođa Društva.

1.4. Svakog mjeseca, najkasnije do datuma isplate zarade, zaposlenom se dostavlja platni list, koji mora odražavati komponente plate, iznos i osnov učinjenih odbitaka i ukupan iznos novca za isplatu. Činjenica da je potpis zaposlenog na platnom listu takođe ukazuje da je zaposlenik primio platni listić.

1.5. Društvo uspostavlja sledeće oblike naknade:

1.5.1. Plaća se obračunava na način opisan u tački 2. ovog pravilnika.

1.5.2. Naknada za rad u uslovima koji odstupaju od normalnih, opisanih u tački 3. ovog pravilnika.

1.5.3. Premije obračunate na način opisan u tački 4. ovog pravilnika.

1.5.4. Ostala plaćanja koja se mogu utvrditi drugim lokalnim aktima Društva, kolektivni ugovor, ugovor o radu sa određenim zaposlenim.

2. Plate zaposlenih

2.1. Preduzeće utvrđuje plate po komadu i na vreme.

2.2. Da bi primio dio naknade zasnovan na vremenu, zaposleni mora ispuniti sljedeće standarde rada tokom radnog vremena koje je utvrdilo Društvo.

2.3. Utvrđuju se stope radnog dijela plaće za pojedine kategorije radnika personalni sto Preduzeće, odobreno od strane direktora Društva.

2.4. Odbici se vrše od plate zaposlenog u skladu sa važećim radnim zakonodavstvom.

2.5. Plate se isplaćuju mjesečno isplatom akontacije i glavnog dijela plate. Plate se isplaćuju isključivo u gotovini.

2.6. Akontacija se isplaćuje najkasnije do 25. dana u mjesecu za koji se obračunava zarada.

2.7. Najveći dio plate isplaćuje se najkasnije do 7. u mjesecu koji slijedi za mjesecom za koji se plata obračunava. Prilikom izdavanja glavnog dijela plate izdaje se platni list sastavljen na obrascu datom u Prilogu broj 1 ovog pravilnika.

2.8. Plate se isplaćuju u računovodstvu Društva od strane računovođe-kasirka.

3. Pravila za naknadu u uslovima koji odstupaju od uobičajenih.

3.1. Za obavljanje poslova u uslovima koji odstupaju od uobičajenih, zaposlenima se plaća na način propisan važećim zakonodavstvom o radu i (ili) se obezbjeđuje plaćeni odmor, ako je to predviđeno zakonodavstvom o radu.

3.2. Uslovi koji odstupaju od normalnih uključuju rad pod sljedećim uslovima:

3.2.1. U posebnim uslovima (radnici angažovani na teškim poslovima, na radu sa štetnim, opasnim i drugim posebnim uslovima rada, u područjima sa posebnim klimatskim uslovima).

3.2.2. U drugim slučajevima obavljanja poslova pod uslovima koji odstupaju od normalnih.

3.2.3. Prilikom obavljanja poslova različitih kvalifikacija.

3.2.4. Prilikom kombinovanja zanimanja i obavljanja poslova privremeno odsutnog radnika.

3.2.5. Izvan normalnog radnog vremena.

3.2.6. Vikendom i neradnim praznicima.

3.2.7. Noću.

3.2.8. Nepoštivanje radnih standarda (poslovne obaveze).

3.2.9. Prilikom proizvodnje proizvoda za koje se ispostavi da su neispravni.

3.2.10. U stanju mirovanja.

Slični dokumenti

Pojam upravljanja kadrovima, postupak i principi formiranja kadrovske politike. Odabir, procjena, raspoređivanje, adaptacija i obuka kadrova. Metode regulacije rada, osnove vođenja i team building. Motivacija, plata i učinak.

kurs, dodan 26.03.2013


Pojam, suština i zadatak menadžmenta. Tehnologija selekcije i zapošljavanja. Raspoređivanje i adaptacija kadrova. Analiza upotrebe tehnologija upravljanja kadrovima na primjeru JSC "VPK". Unapređenje kadrovske politike organizacije ZAO "VPK".

kurs, dodato 22.09.2013


sažetak, dodan 05.03.2004


Suština i struktura kadrovskog planiranja, analiza i opis poslova. Sistem zapošljavanja kadrova u preduzeću, značaj kadrovske politike. Suština pripremnog rada sa kadrovima, metode odabira kandidata, provjera radnog iskustva.

disertacije, dodato 19.02.2012


Razvoj strategije upravljanja osobljem; stvaranje „Odseka za adaptaciju i razvoj“ u kompaniji OJSC Mostotrest: principi kadrovske politike; ciljevi načelnika Odjeljenja; program adaptacije za novozaposlenog, standardi za rad mentora sa osobljem.

kurs, dodato 22.04.2013


Principi, funkcije i metode upravljanja kadrovima. Analiza organizacije kadrovskog rada u RUE "MTZ". Unapređenje sistema upravljanja kvalifikacijama i procene učinka osoblja u preduzeću. Pružanje prirodnog povoljnim uslovima personalni rad.

teza, dodana 22.09.2009


Sistem upravljanja kadrovima u preduzeću. Specifičnosti upravljanja kadrovima u trgovačkom preduzeću. Motivacija osoblja. Razvoj i implementacija sistema motivacije u preduzeću. Motivacione strategije. Glavni ciljevi kompanije. Povećani profit.

kurs, dodan 08.10.2008


Osnovni pristupi upravljanju kadrovima u preduzeću. Funkcija kadrovskih službi u organizacijama. Ciljevi i funkcije sistema upravljanja kadrovima. Analiza strukture i sistema rada sa kadrovima. Opšta ocjena efikasnosti kadrovskog rada u kompaniji.

teza, dodana 25.12.2010


Organizaciona struktura menadžmenta javnog ugostiteljskog preduzeća Kristall doo. Analiza finansijskih i ekonomskih aktivnosti. Organizacija upravljanja kadrovima u preduzeću: motivacija i stimulacija kadrova, metode njihovog odabira i obuke.

teza, dodana 01.08.2008


Teorijska osnova formiranje i koncept savremenog upravljanja kadrovima. Sistem, funkcije, strukturnu organizaciju usluge upravljanja osobljem u organizaciji. Efikasnost rada zaposlenih, izrada programa razvoja kadrova.

U IT-u se bavim zadnjih 15 godina, iako sam programiranjem počeo mnogo ranije. Glavni fokus moje aktivnosti kao sistemskog arhitekte bio je organizovanje razvoja programa, razvoj koncepata i vrhunske arhitekture i praćenje implementacije koncepta tokom projekta. Pored upravljanja razvojem softvera i kreiranjem arhitekture, povremeno radim na rješavanju kompleksa tehnički problemi i pisanje nekih kritičnih dijelova koda, gdje je potrebno ne samo poznavati sam jezik i razvojno okruženje, već i njihovu unutrašnju organizaciju, što ponekad predstavlja neugodna iznenađenja.

Projekti na kojima radim najčešće uključuju razvoj prilagođenog ili investicijskog softvera. Takođe sam morao da radim sa ugrađenim softverom i programima koji su imali za cilj oslobađanje „hitova“ (koji su, sa laka ruka Joel Spolsky, u daljem tekstu zovem softver za igre, iako su u stvari neki projekti za igre bliži investicionim).

Prilagođeni softver može biti namijenjen internom ili eksternom kupcu. Kupac dobija ekskluzivna prava na razvijeni sistem, a rad na razvoju sistema se naknadno može preneti na drugog izvođača.

Za razliku od softvera po narudžbi, radove na investicionom softveru izvodi sam izvođač novcem internog ili eksternog investitora. U pravilu, prava na sistemski kod ostaju izvođaču, što stimulira kontinuirani rad na poboljšanju njihovog proizvoda i dosljedno izdavanje verzija sa naprednijom funkcionalnošću.

Firmware se isporučuje zajedno sa hardverom i, grubo rečeno, ne podliježe održavanju, jer je opoziv serije uređaja od strane proizvođača vrlo skupa i stoga izuzetna stvar.

Razvoj hitova igara također ne sadrži gotovo nikakvu fazu održavanja. Osim toga, korisnici programa za igre, čak i kada se suoče s greškom u igri, vrlo rijetko preuzimaju ažuriranu verziju. Stoga razvoj igara, po pravilu, ima svoju ekonomiju i svoj razvojni proces.

Naši kupci su vladine agencije, velike državne i komercijalne organizacije i, naravno, mi sami. Stoga, u smislu prilagođenog softvera, često postoji određena razlika u našem procesu između razvoja proizvoda za interne i eksterne kupce. Naznačit ću neke nijanse u ovom članku. Nivo formalizacije odnosa sa klijentom uveliko varira od projekta do projekta. Generalno, što je veći budžet projekta, to je veća formalnost. Državni kupac ili velika komercijalna preduzeća (posebno ona sa državnim učešćem) obično imaju zakonska ograničenja u formiranju, izdavanju naloga i prihvatanju rezultata rada. Još jedno ograničenje velikih organizacija je činjenica da njihovo osoblje, koje je izvor zahtjeva i glavni korisnik naših sistema, ima vrlo ograničenu dostupnost izvođačima, makar samo zbog zauzetosti. Međutim, za male organizacije nivo formalizacije opada i ponekad ide u suprotnu krajnost, gde nedovoljan nivo odgovornost kupca u okviru projekta.

Druga strana naših prilagođenih projekata su visoki zahtjevi za funkcionalnošću. Ovo uključuje veliko opterećenje na svim sistemima, veliku geografsku distribuciju i visoke zahtjeve za tačnost proračuna u vrlo ograničenom vremenskom okviru. Često se u našim projektima pojavljuju elementi istraživačkog rada i kreativnog traganja usmjerenih na rješavanje netrivijalnih dizajnerskih problema. Ponekad moramo kombinovati različite metodologije unutar jednog razvojnog procesa, na primjer, ubacivanje jedne ili više faza gotovo čistog Scrum-a u zajednički proces blizak RUP-u, što dovodi do nečega poput projekta unutar projekta. To nam omogućava da održimo nizak nivo uključenosti korisnika zbog prirode projekta, uz fleksibilnost razvoja u uslovima velike neizvjesnosti zahtjeva. S tim u vezi, važna mi je pripremna faza tokom koje možete izabrati potrebnu metodologiju i izgraditi optimalan razvojni proces. Opisao sam jedan primjer korištenja fleksibilne metodologije u članku “Korišćenje agilnosti prilikom razvoja projekta za državnog klijenta”.

Kao primjer rada na investicionom projektu mogu navesti razvoj sveobuhvatnog sigurnosnog sistema, koji smo kreirali kao “boxed” proizvod. Pod mojim vodstvom uzastopno su objavljene četiri verzije ovog sistema, čiji su korisnici bili različiti komercijalni i državne organizacije, uključujući Gradsku vijećnicu Moskve, AFK Sistema, banke, poslovne centre i, naravno, našu vlastitu kancelariju. Prva verzija nije bila baš uspješna, ali smo imali strategiju razvoja koja nam je omogućila da uspješno osvojimo tržište i preživimo teška vremena krize. Iskustvo rada na ovom i nekoliko drugih investicionih projekata takođe je uzeto u obzir prilikom formiranja razvojnog procesa koji sam koristio.

Naš proces je niz specifičnih faza. Klasifikacija softvera koju sam dao napravljena je samo da pokaže moguću razliku u organizaciji razvoja različitih softverskih alata. U osvrtu na razvojni proces, fokusiraću se samo na razlike u samom procesu s obzirom na različite tipove softvera. Međutim, moramo imati na umu da su razlike između procesa razvoja različitih vrsta softvera mnogo dublje, pa je prilikom planiranja svake faze potrebno uzeti u obzir ove nijanse.

Važno je shvatiti da prelazak procesa iz jedne faze u drugu nema jasne granice. Po pravilu, rad u sledećoj fazi počinje kada se završi 80-90% posla u prethodnoj fazi. Ovo posebno važi za razvojne zahteve, kada se u nekim slučajevima otklanjanje nesigurnosti dešava tek pred kraj projekta. Naravno, postojanje takve neizvjesnosti u projektu predstavlja značajan rizik i treba ga stalno kontrolirati.

Proces razvoja softvera po narudžbi

Slika 1. Proces razvoja prilagođenog softvera.

Rad na projektu počinje pripremnom fazom. Svrha faze je da se na osnovu predloga kupaca kreira neki koncept budućeg sistema i da se, polazeći od tog koncepta, proceni potražnja i izvodljivost projekta. Ako odluku o angažovanju izvođača donosi naručilac na konkursnoj osnovi, onda je preliminarna faza zapravo faza pripreme potencijalnog izvođača za konkurs, uključujući i pripremu potrebne dokumentacije.

Nema potrebe gubiti vrijeme i resurse na projekt čiji se koncept smatra nepotraženim ili neostvarivim. Ovaj projekat mora biti završen. U nekim slučajevima, potreban je iterativni rad sa klijentom da bi se ispravio koncept projekta sve dok se ne postigne prihvatljiva ravnoteža između zahtjeva kupca i troškova izvođača, ili dok se ne donese odluka o smanjenju posla.

Projekt čiji koncept izgleda prihvatljivo za implementaciju ulazi u fazu izrade zahtjeva. U ovoj fazi, izvođač mora napraviti listu svih eksplicitnih i skrivenih potreba kupca. Često se ispostavi da se kupac ili nije odlučio za svoje potrebe, ili su njegove potrebe u međusobnom sukobu, sa mogućnostima naručioca ili sa mogućnostima izvođača. Ciljevi faze su identifikovanje svih skrivenih potreba, rešavanje sukoba zahteva, formulisanje holističkog tehničkog rešenja i analiza izvodljivosti pripremljenog rešenja.

Ponekad pojašnjenje zahtjeva dovodi do revizije koncepta projekta. Ako nakon razjašnjenja svih zahtjeva nije moguće pronaći prihvatljivo tehničko rješenje, projekat se mora smanjiti ili odgoditi na neko vrijeme dok se čekaju prihvatljivije okolnosti.

Ako se pronađe tehničko rješenje, izvođač počinje da razvija arhitekturu budućeg sistema. Svrha ove faze je određivanje logičke i fizičke arhitekture najvišeg nivoa koja u potpunosti pokriva sve zahtjeve kupaca. Prilikom izrade arhitekture, koncept, zahtjevi i idejno tehničko rješenje se razmatraju i pojašnjavaju, što omogućava sprječavanje najopasnijih rizika.

Nakon završetka arhitektonskog projekta potrebno je ponovo razmotriti glavne parametre projekta i odlučiti da li je izvođač u mogućnosti da završi projekat. Korisno je napustiti nepotrebne i previše glomazne funkcije u fazi razvoja arhitekture. Optimizacija arhitektonskog rješenja često pomaže da se uklopi u prihvatljive parametre projekta. U drugim slučajevima potrebno je radikalnije smanjenje funkcionalnosti razvijenog sistema. Međutim, čak i zaustavljanje projekta u ovoj fazi, ako se dogodi iz dobrih razloga, treba shvatiti kao pobjedu: nastavak rada u ovom slučaju može dovesti samo do još većih gubitaka.

Ako je pronađena ravnoteža i stvorena prihvatljiva arhitektura sistema, izvođač može pristupiti implementaciji i isporuci sistema. Implementacija se može odvijati u jednoj ili više faza. Za male projekte, jednostepena isporuka svih funkcionalnosti sistema može biti sasvim prihvatljiva. Međutim, što je veći projekat, to su veće zavisnosti podsistema unutar kreiranog sistema. U tim uslovima implementaciju treba podeliti u nekoliko faza tako da na kraju svake faze razvojni tim ima proizvod spreman za isporuku. Međutim, najvažniju, fundamentalnu funkcionalnost treba razviti rano, a dodatke koji rade na ovim osnovnim komponentama treba kasnije implementirati. U ovom slučaju, najopasnije greške za sistem će biti ispravljene u prvim fazama, a rizik da će se aplikativna funkcionalnost sistema zasnivati ​​na nestabilnoj osnovi značajno će se smanjiti.
Nakon što je potpuno završen sistem isporučen, prilagođeni softverski projekat obično prelazi u probnu fazu. Svrha ove faze je provjera kvaliteta razvijenog sistema u realnim uslovima rada. U pravilu, u ovoj fazi izvođač, zajedno sa naručiteljem, mjeri kvantitativne metrike koje omogućavaju određivanje kvaliteta kreiranog sistema. Prije svega se provjeravaju funkcionalne karakteristike kvalitete, a zatim one nefunkcionalne. Ako postoje nedosljednosti, izvođač prilagođava sistemski kod.

Uveden je potpuno otklonjen i konfigurisan sistem industrijska operacija. Po pravilu, izvođač mora održavati sistem najmanje tokom garantnog roka. Identifikovane nedoslednosti moraju biti ispravljene. Korisnici i uslužno osoblje korisnik bi trebao dobiti brzu savjetodavnu podršku.

Konačno, dolazi trenutak kada sistem iz nekog razloga prestaje da odgovara kupcu. Počinje faza dekomisije sistema. Međutim, za prilagođeni softver ova faza nije uvijek relevantna, jer kupac može iskoristiti svoja ekskluzivna prava na sistem i udaljiti izvođača od daljeg rada na održavanju i razvoju sistema čak i prije nego što on izgubi na važnosti.

Svaki projekat na kraju dođe do svog završetka. Faza završetka projekta ima za cilj analizu rezultata, unošenje promjena u proces razvoja na osnovu stečenog iskustva i dopunjavanje baze znanja programera novim. efikasna rješenja i upozorenja, kao i nove gotove komponente koje se mogu koristiti u budućim projektima.

Ostaje napomenuti još dvije faze procesa razvoja. Dešava se da okolnosti ne dozvoljavaju da se projekat nastavi, ali rezultati obavljenog posla pokazuju da projekat može imati budućnost. Prerano je zatvarati takav projekat. Stoga, umjesto potpunog prekida rada, izvođač može privremeno obustaviti projektne aktivnosti, evidentirajući postignute rezultate. Čim okolnosti dozvole, projekat se može nastaviti ponovnim aktiviranjem infrastrukture, vraćanjem programera u projekat i vraćanjem stanja projekta. Važno je, međutim, da se nastavi sa radom od faze u kojoj je projekat prekinut, ponovo revidirajući postignute rezultate.

Proces razvoja investicionog softvera

Slika 2. Proces razvoja investicionog softvera.

Kao što možete lako vidjeti, prilikom razvoja investicionog softvera, odvijaju se iste faze koje su gore razmotrene za proces razvoja prilagođenog softvera. Ali razlika je u tome što se faze ne odnose na cijeli proizvod, već na određenu verziju proizvoda. Izuzetak je faza završetka projekta: projekat se ne može završiti dok je u toku rad na najmanje jednoj verziji proizvoda.

Imajte na umu kada počne rad na sljedećoj verziji proizvoda. Ovaj trenutak dolazi čim se završi faza kreiranja arhitekture trenutne verzije u razvoju. Prije toga, u fazama formiranja zahtjeva i kreiranja arhitekture, obično se vodi rasprava o tome koje funkcije treba implementirati u tekućoj verziji, a koje prenijeti u budućnost. I tek kada su zahtjevi za trenutnu verziju formulirani, pregledani i potvrđeni arhitekturom sistema, ima smisla razmišljati o sljedećoj verziji.

Osim toga, nakon što se arhitektura razvije, po pravilu, projektni analitičari i arhitekte imaju određenu slobodu djelovanja, jer u fazama isporuke glavni teret pada na programere. Ova sloboda se može koristiti za razvoj koncepta i zahtjeva za sljedeću verziju.

U principu, početak rada na sljedećoj verziji možete odgoditi za kasniji datum. kasni datum. Na primjer, potpuno je prihvatljivo prvo staviti trenutnu verziju u pilot ili čak proizvodnu upotrebu, a tek onda započeti rad na sljedećoj verziji. Ali morate imati na umu da takvo rješenje nije primjenjivo u slučaju velike konkurencije: jednostavno ćete biti ispred sebe i istisnuti s tržišta. Odluka se mora donijeti na osnovu čitavog niza okolnosti koje utiču na vaše poslovanje.

Govoreći o procesu razvoja investicionog softvera, morate shvatiti da rad na nekoliko verzija ima niz očiglednih i skrivenih međuzavisnosti između paralelnih grana procesa.

Prvo, ispravke nedosljednosti identificiranih u ranijoj verziji moraju se izvršiti na verziji u kojoj su otkrivene i na svim kasnijim verzijama, uključujući one razvojne. Ovo se ne odnosi samo na programski kod, već i na sve ostale artefakte projekta: tehničku i korisničku dokumentaciju, sistem pomoći, procjene i planove rada itd. Štaviše, ispravke se moraju izvršiti odmah, jer nećete moći smanjiti troškove korekcija, ali ako odmah ne izvršite ispravke, njihova cijena u kasnijim fazama može porasti desetine ili čak stotine puta.

Drugo, za paralelni rad na nekoliko verzija potrebna je posebna projektna infrastruktura, uključujući organizaciju kontrole verzija koda i dokumentacije, kontrolu zadataka i nedosljednosti, automatske alate za sklapanje i testiranje itd. Ne može se dozvoliti da rad na jednoj verziji proizvoda blokira rad na drugim verzijama jednostavno zato što infrastruktura projekta ne dozvoljava pokretanje dva procesa izgradnje istovremeno za različite verzije proizvoda.

Posebnu pažnju treba obratiti na štandove na kojima se vrši testiranje: sve verzije proizvoda koje su ranije objavljene (barem one verzije koje su podržane) i sve verzije koje se trenutno razvijaju trebaju biti raspoređene na njima.

Treće, isti učesnici mogu biti uključeni u rad na nekoliko verzija u isto vrijeme. Postoji veliki rizik da se ključni zaposlenik zaglavi u radu na jednoj verziji programa i značajno prekorači rokove za zadatke povezane s drugom verzijom.

Četvrto, suprotna situacija se dešava kada osoblje koje radi na jednoj verziji ne zna ništa o tome koje odluke se donose u okviru rada na drugoj verziji. Dio problema je riješen ako se ispravke cjelokupne dokumentacije i koda odmah distribuiraju svim kasnijim verzijama, kao što sam već spomenuo. Ali stvar ne bi trebala biti ograničena samo na ispravke. Neophodno je da tim koji radi na jednoj verziji shvati zašto su određene odluke donesene pri radu na drugoj verziji. Da bismo to učinili, potrebna nam je baza znanja za programere - poseban informacioni sistem koji bi trebao opisati sve probleme s kojima su se programeri susreli prilikom rada na određenoj verziji proizvoda i načine rješavanja tih problema. Baza znanja treba da šalje obavještenja svim učesnicima projekta o prijemu novih zapisa. Interakcija između dva tima koji rade različite verzije jedan proizvod.

Proces razvoja ugrađenog softvera

Recimo da proizvodite programe za frižidere. Jednom kada se softver isporuči proizvođaču, desetine hiljada uređaja počinju da se raspršuju širom svijeta, a vi nemate pojma gdje će završiti. A ako jedan od frižidera pokvari zbog greške vašeg softvera, onda je lakše platiti kaznu nego vratiti frižider u fabriku i obaviti dijagnostiku. Naravno, moguće je obučiti inženjere u zastupnicima koji mogu izvršiti dijagnostiku na licu mjesta i ažurirati firmver vašeg sistema, ali to je i dalje veoma skupo.

Stoga, prilikom razvoja ugrađenog softvera, odjednom se pojavljuje nekoliko važnih ograničenja.

Prvo, isporuka se odvija u samo jednoj fazi: niko neće ugrađivati ​​poluispravan softver u uređaje.

Drugo, prilikom isporuke morate obratiti posebnu pažnju na kvalitet programa, jer će ga od trenutka kada se implementira unutar željezne kutije biti vrlo teško promijeniti. Posebnu pažnju treba obratiti na fazu pilot rada, kada se program implementira u ograničenoj seriji uređaja, a ti uređaji prolaze sveobuhvatno testiranje u različitim režimima rada. Morate prikupiti što je više moguće informacija o dinamici ponašanja vašeg sistema, analizirati ove informacije i modificirati softver.

Treće, kada se uređaj sa vašim softverom pusti u proizvodnju, imate vrlo malo mogućnosti da ispravite greške. Zapravo, ovakvi popravci su mogući samo u slučaju softverskog kvara koji dovodi do neispravnosti cijele serije uređaja, zbog čega će proizvođač biti primoran povući ovu seriju, a vi ćete dobiti veliku crna tačka na tvoju reputaciju.

Četvrto i konačno, ne postoji faza razgradnje za ugrađeni softver. Program se jednostavno baca zajedno sa uređajem. Stoga, čim serija uređaja koji koriste vaš softver istekne garantni rok, možete nastaviti sa zatvaranjem projekta.

Proces razvoja firmvera prikazan je na slici 3.

Slika 3. Proces razvoja ugrađenog softvera.

Proces razvoja igre

Još jedan faktor koji izdvaja produkciju igara je činjenica da je igra interesantna korisniku ili dok ne završi zadnji nivo ili dok ne napravi fatalnu grešku. To znači da neće kupiti drugu verziju igre ili je čak besplatno preuzeti samo da popravi nekoliko grešaka.

Ovi faktori utiču na proces razvoja softvera za igre. Proces je predstavljen na slici 4.

Slika 4. Proces razvoja softvera za igre.

Treba napomenuti sljedeće karakteristike procesa razvoja softvera za igre.

Prije svega, kvalitet koncepta je izuzetno važan pri proizvodnji igara. Ako vam koncept igre ne dozvoljava da napravite pogodak, onda dalji rad besmisleno. Situacija kada se većina projekata završava u pripremnoj fazi tipična je za razvoj softvera za igre.

Kada se razvijaju zahtjevi i arhitektura za softver za igre, rad naučen iz prethodnih projekata često se ponovo koristi. U tom smislu, faza završetka projekta također dobiva dodatnu težinu, kada svi korisni razvoji moraju biti zabilježeni u bazi znanja programera.

Softver za igre se isporučuje u jednoj fazi. Čak i ako se prvo kreira određeni kernel, „motor“ sistema za igre, njegov rad se ne može provjeriti bez implementacije svih funkcionalnosti sistema.

Ne postoje faze probnog rada i dekomisije za softver za igre. Igre idu u prodaju odmah, a nakon upotrebe ih korisnik jednostavno briše jer izgubi interes za njih.

Zaključak

Napominjem da je dijagram procesa koji se ovdje razmatra rezultat moje generalizacije lično iskustvo razvoj raznih softverskih alata. Kao i svaka generalizacija, moj dijagram je apstrakcija. I, kao i svaka apstrakcija, ima svoje granice primjenjivosti. Ne možete nepromišljeno primijeniti ovu shemu na određeni projekat. Važno je shvatiti da svaki projekat ima svoje nijanse koje utječu na organizaciju procesa razvoja. I stoga, za svaki projekat, shema predstavljena ovdje treba biti prilagođena, au nekim slučajevima bit će potrebno razviti fundamentalno drugačiji pristup.

Kompanija. Fabrikom konditorskih proizvoda “Zolotoy Orekh”, koja je nastala na iznajmljenom prostoru pre 5 godina, upravlja generalni direktor, koji je i jedini vlasnik.

Tip poslovanja. Proizvodnja i prodaja cokolade(ponderisani i setovi), čokoladice, čokoladne figure. Sopstvena distribucija, skladište, transport, firma prodavnica.

Tržišna pozicija- održivo. Baza kupaca uključuje veletrgovce i velike trgovine.

Finansijski položaj- održivo. Povećanje prometa u prošloj godini iznosilo je 15%.

Osoblje. Broj ljudi - 1000 ljudi, prosečne starosti- 35 godina, godišnji promet - 10%, učešće zaposlenih sa visokom stručnom spremom - 35%.

Tri glavne opcije za strategiju preduzeća:

1) Strategija inovacija- proizvodnja jedinstven proizvod

2) Strategija kvaliteta- nuđenje visokokvalitetnih roba i usluga potrošačima

3) Strategija vođenja troškova- planirane rezultate politike,
usmjereno na „izbjegavanje dodatni troškovi»

Vježbajte. Za jednu od opcija strategije:

1. Razviti strateške ciljeve za rad sa kadrovima

2. Izraditi nacrt kadrovske politike

3. Razviti HR ciljeve za 1 godinu

Mi biramo strategiju kvaliteta, jer proizvodnja jedinstvenog proizvoda nije najbolja opcija za preduzeće koje proizvodi širok asortiman robe široke potrošnje; Finansijski položaj preduzeća je stabilan, tako da nema potrebe za usvajanjem jeftine strategije vođenja.

1. Strateški ciljevi rada sa kadrovima:

Postizanje visokog nivoa profesionalizma svih zaposlenih

Povećanje udjela radnika sa visokim obrazovanjem

Uključenost osoblja u korporativno okruženje, percepcija zaposlenih o vrednostima i ciljevima preduzeća kao sopstvenih

2. Nacrt kadrovske politike

Neophodno je izraditi akcioni program zasnovan na strateškim ciljevima. Odobre opšti principi i HR ciljevi sa ciljevima i principima organizacije. Zatim morate rasporediti funkcije kadrovskih službi i utvrditi njihovu odgovornost za poduzete radnje.

Neophodno je uvesti sistem nagrađivanja i stimulacije koji ispunjava postavljene ciljeve, obezbijediti profesionalni razvoj zaposlenih i osigurati implementaciju sistema upravljanja kvalitetom. Za stalno zaposleni potrebno je razviti sistem socijalnih garancija. Također vrijedi uspostaviti rad sa sindikatom.

3. Ciljevi rada sa kadrovima za godinu dana:

Smanjite fluktuaciju osoblja na 7%

Privucite visokokvalifikovane radnike od najmanje 30 ljudi

Kreirajte sistem upravljanja osobljem koji zadovoljava odabranu kadrovsku politiku

Povećajte zadovoljstvo osoblja

Implementirati sistem nagrađivanja koji uzima u obzir indikatore kvaliteta

Vježbajte. Autor knjige „O sposobnosti rada s ljudima“, čelnik poznate svemirske kompanije Mary Kay, piše: „Smatramo da naše vlastite lidere treba odgajati u kompaniji. Ne moramo angažovati nekoga izvana ako smo već pripremili svoje kvalifikovani specijalista. Kada pozicija postane dostupna, rukovodilac odjela mora dostaviti opis prirode posla našem odjelu za ljudske resurse, koji zauzvrat objavljuje ove informacije na oglasnim pločama u svim zgradama kompanije. Svaki zaposlenik može sam sebe nominirati. Nije bitno šta on radi u tom trenutku. Ako se nekoj osobi ne sviđa svoj trenutni posao ili se osjeća kao da nova pozicija nudi priliku za dalje napredovanje i vjeruje da može podnijeti te odgovornosti, prijavljuje se. Svi kandidati su pozvani na razgovor, a ponekad se za jedno mjesto prijavi i do dvadeset pet osoba...”

Koje se karakteristike kadrovske politike Mary Kay mogu uočiti na osnovu ovog primjera?

Posebnost kadrovske politike je njena zatvorenost, odnosno popunjavanje upražnjenih radnih mjesta svojim ljudima, a ne novim zaposlenima; kadrovska politika je usmjerena više unutar organizacije; politika je prilično liberalna, jer se na slobodna radna mjesta mogu prijaviti svi zaposleni u kompaniji

Prilikom procjene efikasnosti kadrovske politike uzimaju se u obzir i kvantitativni i kvalitativni pokazatelji. Lista njihov:

Prioritet ljudskog i intelektualnog potencijala u radu sa ljudima

Stepen implementacije kadrovske politike kompanije, korištenje sredstava dodijeljenih za ciljane zadatke ove politike

Pažnja na problem kadrovske politike sa najviših organa kompanije

Stepen informacione podrške

Prihvaćen stil rada top menadžera kompanije sa ljudima

Stepen kohezije i kvalifikacija (u pitanjima upravljanja osobljem) menadžment tima

Specifična efikasnost kadrovskih odluka

Zadovoljstvo zaposlenih postojećim korporativnim sistemom organizacije rada i društvenih odnosa

Postizanje određenog krajnjeg rezultata

Sposobnost menadžmenta da radi po planu

Posedovanje sopstvenih pravila za izvršavanje kadrovskih naloga i odluka u strogo utvrđenom roku i na određenom nivou kvaliteta

Odjeljak III. Planiranje osoblja.

Planiranje osoblja– ovo je ciljana aktivnost za obuku kadrova, osiguranje razvoja kadrova, izračunavanje njihove stručne i kvalifikacione strukture, utvrđivanje opštih i dodatnih potreba i praćenje njihove upotrebe.

Planiranje osoblja je kritičan element zajednički sistem planiranje organizacije.

Principi kadrovskog planiranja:

· učešće maksimalnog broja zaposlenih u organizaciji;

· kontinuitet;

· fleksibilnost;

· kontinuitet;

· usklađivanje planova kroz njihovu koordinaciju i integraciju;

· usklađenost sa zahtjevima radnog zakonodavstva;

· uzimanje u obzir individualne i kolektivne psihologije radnika;

· stvaranje neophodnih uslova za realizaciju plana;

· maksimalno otkrivanje sposobnosti zaposlenih;

· uzimajući u obzir ekonomske i socijalne posljedice.

Kadrovsko planiranje se provodi različitim metodama.

Vježbajte. Navedite glavne metode planiranja i otkrijte njihovu suštinu. Pokažite prednosti i nedostatke ovih metoda. Koje biste metode utvrđivanja kadrovskih potreba preporučili velikoj poslovnoj banci, kompaniji McDonald's ili policiji?

Kvantitativne metode planiranje:

Budžet: pravi se tabela koja odražava prijem i utrošak resursa;

Bilans stanja: izrada sistema bilansa stanja;

Regulatorni: upotreba standarda (brojevi, upravljivost);

Statistički: korištenje statistike iz prethodnih perioda i drugih preduzeća;

Ekstrapolacije: projektovanje trenutne situacije u buduće vremenske periode

Metode kvalitativnog planiranja:

Stručne procjene;

Grupne procjene (brainstorming);

Delphi metoda (ekspertska i grupna);

SWOT analiza;

Računarski modeli

Za veliku komercijalnu banku najprikladnija je budžetska metoda u kombinaciji s korištenjem kompjuterskih modela.

Za kompaniju McDonald's možete ponuditi SWOT analizu, metod ekstrapolacije.

Najprikladnije metode za ATC su statistički i budžetski.

Indikatori koji se koriste u planiranju dijele se na: odobrene i obračunate, prirodne i troškovne, apsolutne i relativne, kvantitativne i kvalitativne Metodologiju za izračunavanje i prikazivanje indikatora rada treba utvrditi Ministarstvo zdravlja i socijalnog razvoja Ruske Federacije zajedno sa nadležnim resornim ministarstvima i resorima. Za analizu i planiranje, kao i ocjenu konkurentnosti organizacije, koristi se sistem indikatora rada.

Vježbajte. Navedite približnu listu indikatora rada i unesite ih u tabelu.

Kadrovsko planiranje se provodi u različitim vremenskim okvirima. Lista nivoi kadrovskog planiranja:

1. strateški

2. taktički

3. operativni

Definiraj.

Ukupni kadrovski zahtjevi- ovo je osnovna potreba određena obimom proizvodnje i dodatna potreba

Dodatni kadrovski zahtjevi je razlika između ukupne potražnje i raspoloživosti osoblja na početku obračunskog perioda

Situacija “Planiranje privlačenja osoblja”

Opis situacije. Potrebno je izraditi operativni plan za rad sa osobljem OJSC Kalugaputmash. Jedan od dijelova ovog plana je i dio „Planiranje privlačenja kadrova“. Analiza je pokazala da organizacija ima dodatnu potrebu za kadrovima.

Formulacija problema. Utvrditi kroz koje interne i eksterne izvore se očekuje da će se zadovoljiti potrebe za kadrovima u planiranoj godini, otkriti prednosti i nedostatke izvora i utvrditi konkretne kadrovske potrebe.

Smjernice

Izvori za zadovoljavanje kadrovskih potreba prikazani su u tabeli.

Planiranje radne snage

Pokrivanje potreba za kadrovima na račun samih zaposlenih u preduzeću je korisno jer nema potrebe da se ulažu napori na privlačenje novih zaposlenih, njihovo zapošljavanje i prilagođavanje. Sadašnji zaposleni su već upoznati sa situacijom u preduzeću i samim radom. Ali malo je vjerovatno da će biti moguće u potpunosti pokriti potrebe za osobljem korištenjem internih izvora. To također može predstavljati neopravdano opterećenje postojećem osoblju.

Zapošljavanje novih ljudi preko berze rada i obrazovne institucije pomoći će u pokrivanju potreba za osobljem, novi zaposleni će primati niske plate. Ali morat ćete potrošiti novac na njihov dizajn i adaptaciju, stručnu dodatnu obuku, što će potrajati.

Ciljana potraga za zaposlenicima koji već imaju potrebno iskustvo i kvalifikacije privući će visoko kvalificirane stručnjake, ali ova metoda zahtijeva dodatno vrijeme i troškove za traženje i odabir.

Vježbajte. Napišite opis posla za šefa grupe za promociju proizvoda u Elmat OJSC prema sljedećoj šemi.