Ανάπτυξη ενός πληροφοριακού συστήματος για "λογιστική για εργασία με πελάτες" χρησιμοποιώντας το παράδειγμα της Kirovenergosbyt OJSC. Επισκόπηση Διαδικασίας Ανάπτυξης Λογισμικού

Οι σύγχρονες εταιρείες και οι εργαζόμενοι καλούνται να εκτελούν τα καθήκοντά τους με τη μέγιστη αποτελεσματικότητα, προκειμένου να αντέξουν τον ανταγωνισμό στην αγορά αγαθών και υπηρεσιών. Πολλοί οργανισμοί δίνουν μεγάλη προσοχή στο προσωπικό και τη χρήση σύγχρονες μεθόδουςδιαχείριση για τη βελτίωση των επιπέδων παραγωγής. Ως εκ τούτου, στο προοδευτικό στάδιο ανάπτυξης των οικονομικών σχέσεων, δίνεται μεγάλη σημασία στο ερώτημα: πώς να εργαστείτε με το προσωπικό;

Σε ανεπτυγμένο ξένες χώρεςκαι υπάρχουν πολλές προσεγγίσεις σε αυτό το ζήτημα, αλλά οι κύριες κατευθύνσεις είναι:

• εφαρμογή αποτελεσματικών μεθόδων στην επιλογή προσωπικού.
• προώθηση νέων ειδικών.

διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού

Ο κύριος στόχος της συνεργασίας με το προσωπικό είναι η απόκτηση της μέγιστης απόδοσης από έναν υπάλληλο της εταιρείας. Προκειμένου να καθοριστεί με σαφήνεια η διαδικασία παραγωγής, είναι απαραίτητο να τεθεί ένας στόχος για κάθε κατεύθυνση στη συνεργασία με τους υπαλλήλους της επιχείρησης, να καθιερωθεί μια εσωτερική ρουτίνα και να ελέγχετε τακτικά πώς ακολουθούνται ορισμένες διατάξεις, κανόνες και οδηγίες.

Η αξιοπιστία στην επίτευξη των στόχων σας είναι η σωστή προσέγγιση στο προσωπικό. Όλες οι ξένες ευημερούσες εταιρείες εργάζονται χρησιμοποιώντας αυτή τη μέθοδο. Στις επιχειρήσεις μας, υπάρχει επίσημη προσέγγιση στον εργαζόμενο, ανεπαρκής κατανόηση, δεν του δίνεται η δέουσα προσοχή και παρέχεται μόνο αδύναμη υποστήριξη.

Ο κύριος στόχος της διαχείρισης προσωπικού είναι να συνειδητοποιήσει την ικανότητα των εργαζομένων να εργάζονται με ευχαρίστηση και με πλήρης δύναμηπρος το συμφέρον της εταιρείας, να εκτιμά τον χώρο εργασίας και να είναι περήφανος που εργάζεται στη δομή μιας ευημερούσας επιχείρησης. Η τεχνολογική διαδικασία διαχείρισης προσωπικού συνίσταται στη συμμόρφωση με τις απαραίτητες προϋποθέσεις και ενέργειες για την επίτευξη θετικού αποτελέσματος.

Μια θετική τάση στη διαχείριση προσωπικού είναι το υψηλό επίπεδο διευθυντικών προσόντων και η δέουσα προσοχή στην εργατική τάξη. Μεγάλη σημασία πρέπει να δοθεί στην εκπαίδευση των εργαζομένων της εταιρείας, στη δημιουργία οργανωτικών δραστηριοτήτων που επηρεάζουν τη διαδικασία εργασίας και παρακινούν την πλήρη παραγωγικότητα από τον εργαζόμενο.

Κανόνες εργασίας με προσωπικό

Στη σύγχρονη οικονομία, τίθενται υψηλές απαιτήσεις στον επαγγελματισμό των εργαζομένων της εταιρείας. Λαμβάνοντας υπόψη όλες τις απόψεις για την υλοποίηση του σχεδίου παραγωγής, δημιουργείται σχεδιασμός προσωπικού. Σκοπός του είναι να παρέχει στους ανθρώπους χώρους εργασίας, λαμβάνοντας υπόψη τις απαιτήσεις της εταιρείας. Υπό την προϋπόθεση ΧΩΡΟΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣθα πρέπει να αναπτύσσει τις ικανότητες του εργαζομένου, να βελτιώνει τα προσόντα του, την αποτελεσματικότητα της εργασιακής διαδικασίας και να δημιουργεί ευνοϊκές συνθήκες εργασίας.

Ο προγραμματισμός του προσωπικού κατά την εργασία με το προσωπικό περιλαμβάνει τους ακόλουθους δείκτες:

1. Οργανωμένη διαδικασία πολιτικής ανθρώπινου δυναμικού.
2. Σχεδιασμός προσωπικού.
3. Επαγγελματικός διαχωρισμός: απαιτήσεις για τους εργαζόμενους ανάλογα με τις εργασιακές τους ευθύνες και τις επαγγελματικές τους δεξιότητες.
4. Κριτήρια πρόσληψης και επιλογής υπαλλήλων εταιρείας.
5. Υπολογισμός μισθοδοσίας με βάση τα προσόντα των εργαζομένων της εταιρείας. Κίνητρα: παροχές, μπόνους, βραβεία κ.λπ.
6. Εξοικείωση του νέου προσωπικού με τις περιγραφές θέσεων εργασίας.
7. Εκπαίδευση, επαγγελματική εξέλιξη, βοήθεια στην εξέλιξη της σταδιοδρομίας.
8. Η διαδικασία αξιολόγησης των επαγγελματικών προσόντων των εργαζομένων και των εργασιακών τους δραστηριοτήτων.
9. Αξιολόγηση μάρκετινγκ των σχέσεων αγοράς και του προσωπικού.
10. Βελτίωση της εργασίας με τους υπαλλήλους της εταιρείας.

Ο σχεδιασμός προσωπικού για μια επιχείρηση θα είναι υψηλής ποιότητας όταν περιλαμβάνεται στη συνολική δομή της εταιρείας.

Αποτελεσματική εργασία με τους υπαλλήλους της εταιρείας

Χρησιμοποιώντας τα προσωπικά δεδομένα των εργαζομένων, μπορείτε να αναπτύξετε ένα σχέδιο για τον τρόπο συνεργασίας με το προσωπικό της επιχείρησης στο μέλλον. Τέτοιες φόρμες θα πρέπει να εμφανίζουν τις ακόλουθες πληροφορίες:

• πληροφορίες σχετικά με τον υπάλληλο της εταιρείας (στοιχεία διαβατηρίου, ημερομηνία εισόδου στην επιχείρηση).
• πληροφορίες σχετικά με τη σύνθεση των εργαζομένων (προσόντα, εθνικότητα, φύλο, ηλικία, αριθμός ατόμων με αναπηρία κ.λπ.)
• ποσοστό εναλλαγής προσωπικού·
• διακοπή της παραγωγικής διαδικασίας λόγω ασθένειας, απουσίας, βλάβης εξοπλισμού.
• πληροφορίες σχετικά με τη διάρκεια της βάρδιας εργασίας: πόσα άτομα εργάζονται με μερική απασχόληση, πλήρους απασχόλησης, ανά βάρδια. ποια είναι η διάρκεια των διακοπών?
• εκτίμηση της αμοιβής των εργαζομένων, συμπεριλαμβανομένων των κινήτρων, πληρωμή πάνω από το τιμολόγιο·
• πληροφορίες για κοινωνικές ανάγκες (βελτίωση της υγείας, διακοπές, αναρρωτική άδεια).

Τέτοια δεδομένα βοηθούν στον προγραμματισμό της παραγωγικής διαδικασίας και στην πολιτική προσωπικού.

Αρχές εργασίας με το προσωπικό

Η εργασία με το προσωπικό είναι διασυνδεδεμένη με τον κύριο στόχο της εταιρείας, την αξιολόγηση του κόστους εκπαίδευσης των εργαζομένων και των επιπτώσεών τους στην οικονομική απόδοση. Το διοικητικό κέντρο της εταιρείας έχει σχεδιαστεί για να εντοπίζει ελλείψεις στον προγραμματισμό του προσωπικού, να συνδυάζει και να συντονίζει όλους τους τομείς σε ένα ενιαίο σύνολο.

Οι αρχές είναι οι βασικοί κανόνες που πρέπει να ακολουθούνται και να τηρούνται. Τα κυριότερα είναι:

• Αποδοτικότητα: θεωρείται ότι η διαχείριση θα οργανωθεί με ελάχιστο κόστος και το μεγαλύτερο οικονομικό αποτέλεσμα. Εάν η ποσότητα των πόρων για τη βελτίωση του συστήματος εργασίας με τους υπαλλήλους έχει αυξηθεί, τότε η αποτελεσματικότητα της εργασίας που εκτελείται θα πρέπει επίσης να αυξηθεί
• Προοδευτικότητα: η οργάνωση της διαχείρισης των εργαζομένων της εταιρείας συμμορφώνεται με όλα τα ξένα και ρωσικά πρότυπα.
• Προοπτικές: κατά τη διαμόρφωση των στόχων διαχείρισης, η κύρια κατεύθυνση είναι προς την υλοποίηση ανταγωνιστικών αγαθών ή υπηρεσιών.
• Περιεκτικότητα: Κατά τον προγραμματισμό της εργασίας με το προσωπικό, λαμβάνονται υπόψη όλες οι κινητήριες δυνάμεις που μπορούν να την επηρεάσουν.
• Βελτιστότητα: επεξεργασία διαφόρων κατευθύνσεων στο σύστημα διαχείρισης και βέλτιστη επιλογήγια μια συγκεκριμένη επιχείρηση.
• Αποτελεσματικότητα: γρήγορες και έγκαιρες αποφάσεις για τη συγκρότηση προσωπικού μετά την ανάλυση μάρκετινγκστη συνεργασία με το προσωπικό.
• Απλότητα: Η προοδευτική εργασία επιτυγχάνεται μέσω της απλότητας της καθοδήγησης. Ταυτόχρονα, η απλότητα του συστήματος διαχείρισης δεν πρέπει να λειτουργεί εις βάρος της εταιρείας.
• Επιστημονική: η εργασία με το προσωπικό πρέπει να βασίζεται σε επιστημονικά επιτεύγματα στον τομέα αυτό και σε νομοθετικούς κανόνες.
• Ιεραρχία: σε οποιαδήποτε κατεύθυνση του συστήματος, είναι απαραίτητο να τηρείται η ιεραρχική αλληλεπίδραση μεταξύ του διοικητικού επιπέδου, το οποίο μεταδίδει πληροφορίες στους εργαζόμενους, κατανέμοντας σαφώς τις ευθύνες τους.
• Αυτονομία: Κάθε δομικό στοιχείο του οριζόντιου και κάθετου καταμερισμού εργασίας πρέπει να έχει λογική αυτονομία.
• Ευθυγράμμιση: Οι ενέργειες μεταξύ των ηγετών πρέπει να ευθυγραμμίζονται με τους βασικούς στόχους της εταιρείας και να κοινοποιούνται στους υπαλλήλους σε συγχρονισμό με το χρόνο.
• Βιωσιμότητα: Για να διασφαλιστεί ένα βιώσιμο σύστημα για τη συνεργασία με τους υπαλλήλους, η διοίκηση προβλέπει μια τοπική ρυθμιστική αρχή που θέτει έναν εργαζόμενο σε μειονεκτική θέση εάν παρεκκλίνει από οποιονδήποτε εσωτερικό κανόνα της εταιρείας.
• Σχεδιασμός: κάθε εργασία από την αρχή πρέπει να σχεδιάζεται με δεδομένες κατευθύνσεις, χρόνο, παραμέτρους για την ανάπτυξη της επιχείρησης και να συνδέεται με τη δομή του προσωπικού.
• Αμοιβές: με βάση το ατομικό συμφέρον και αποτελεσματική εργασίαεταιρείες.
• Επιλογή και τοποθέτηση προσωπικού: για την επίτευξη του επιθυμητού αποτελέσματος, η εταιρεία αναπτύσσει ένα σύστημα επιλογής, πρόσληψης και τοποθέτησης προσωπικού. Για το σκοπό αυτό, χρησιμοποιούνται προγράμματα κατάρτισης, εκπαίδευσης και ανάπτυξης για τη βελτίωση των δεξιοτήτων των εργαζομένων. Όλες αυτές οι δραστηριότητες θα πρέπει να στοχεύουν τόσο προς όφελος των εργαζομένων όσο και προς την ανάπτυξη της επιχείρησης.
• Αποτελεσματική απασχόληση: άμεση σχέση με τις επιχειρήσεις της εταιρείας, κάθε θέση εργασίας πρέπει να είναι κερδοφόρα και να καταλαμβάνεται από ικανό υπάλληλο.

Ένας επαγγελματίας ηγέτης καθοδηγεί τους υφισταμένους προς τη σωστή κατεύθυνση, βοηθώντας τους να ανακαλύψουν τις ικανότητές τους και σχηματίζει μια ομάδα ανθρώπων με ομοϊδεάτες γύρω του.

Τα συστήματα διαχείρισης ανθρώπινων πόρων έχουν υποστεί παγκόσμιες αλλαγές την τελευταία δεκαετία. Σήμερα, η διαχείριση του προσωπικού βασίζεται όλο και λιγότερο σε διοικητικές μεθόδους εργασίας και επικεντρώνεται όλο και περισσότερο στη συνειδητή πολιτική προσωπικού. Είναι η προσεκτικά αναπτυγμένη πολιτική προσωπικού του οργανισμού που αποτελεί τη βάση για αποτελεσματική εργασία με το προσωπικό. Σε κάθε οργανισμό, η διαδικασία εργασίας με το προσωπικό ρυθμίζεται με τον δικό της τρόπο. Ωστόσο, υπάρχει ορισμένους κανόνεςΚαι Κανονισμοί, σύμφωνα με την οποία θα οργανωθεί η εργασία του προσωπικού.

Γιατί διαμορφώνεται σύστημα διαχείρισης προσωπικού;

Η καθιέρωση ενός συστήματος διαχείρισης προσωπικού είναι αδύνατη χωρίς καθορισμό στόχου. Επιπλέον, πρέπει να κατανοήσετε σαφώς τις αρχές με τις οποίες σχηματίζεται. Τα κύρια καθήκοντα για τη δημιουργία ενός συστήματος διαχείρισης προσωπικού είναι συνήθως τα ακόλουθα:

1. παρέχει στον οργανισμό εξειδικευμένο προσωπικό)
2. να παρέχει στον εργαζόμενο άνετες συνθήκες εργασίας ώστε η εργασία του να είναι όσο το δυνατόν πιο αποτελεσματική)
3. δημιουργήσει ένα αντικειμενικό και υψηλής ποιότητας σύστημα κινήτρων και αμοιβών)
4. αύξηση της ικανοποίησης των εργαζομένων με τα εργασιακά αποτελέσματα)
5. παρέχει σε κάθε εργαζόμενο ευκαιρίες για επαγγελματική ανάπτυξη και εξέλιξη)
6. για τη δημιουργία ευνοϊκού ηθικού και ψυχολογικού κλίματος στην ομάδα)
7. βελτίωση των υφιστάμενων και εισαγωγή πιο αποτελεσματικών μεθόδων αξιολόγησης προσωπικού)
8. παρακινήστε το τμήμα HR να αναπτύξει την οργανωτική στρατηγική της εταιρείας.

Ένα αποτελεσματικό σύστημα διαχείρισης προσωπικού βασίζεται στις ακόλουθες αρχές:

1. αποτελεσματικότητα στην επιλογή και την τοποθέτηση του προσωπικού)
2. δίκαιη αμοιβή και κίνητρο)
3. σταδιοδρομία και επαγγελματική ανάπτυξη ενός εργαζομένου σύμφωνα με τις ανάγκες, τις ικανότητες και τα αποτελέσματα της εργασίας του, ανάλογα με τις δυνατότητες και τις ανάγκες του ίδιου του οργανισμού)
4. παροχή βοήθειας στην επίλυση προσωπικών προβλημάτων του εργαζομένου.

Έτσι, το σύστημα διαχείρισης προσωπικού διαμορφώνεται με βάση τις αρχές που καθορίζουν την αποτελεσματικότητά του, καθώς και την ποιότητα της εργασίας του συνολικά.

Από τι αποτελείται η εργασία ανθρώπινου δυναμικού;

Η εργασία με την ομάδα συνήθως συγκεντρώνεται στο τμήμα HR. Εάν ο οργανισμός έχει διευθυντή προσωπικού, τότε η ανάπτυξη και ο καθορισμός των κύριων κατευθύνσεων στην εργασία του προσωπικού είναι μέρος της αποστολής του. Ταυτόχρονα, η στρατηγική πρέπει να είναι κατανοητή από τον επικεφαλής του οργανισμού και να εγκρίνεται από αυτόν. Εάν δεν υπάρχει διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού, συνιστάται να αναθέσετε την εποπτεία του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού απευθείας στον διευθυντή.

• Διαχείριση αρχείων προσωπικού. Αυτή η ενότητα περιλαμβάνει υποστήριξη εγγραφής προσωπικού για όλες τις φυσικές μετακινήσεις των εργαζομένων στον οργανισμό:

1. πρόσληψη, απόλυση και μετάθεση)
2. εγγραφή επαγγελματικών ταξιδιών, διακοπών (σπουδαστική, ετήσια, άδεια μητρότητας))
3. εγγραφή αναρρωτική άδεια}
4. λογιστική των εργαζομένων του οργανισμού.

• Αναλυτική εργασία. Διαφορετικά είδηανάλυση προσωπικού, συνήθως σύμφωνα με καθορισμένα κριτήρια:

1. αναφορά)
2. διεξαγωγή διαδικασιών αξιολόγησης)
3. μελετώντας την αποτελεσματικότητα κάθε συγκεκριμένου εργαζομένου σε διάφορες θέσεις εργασίας
4. εκπονώντας διάφορα σχέδια για τη συνεργασία με το προσωπικό.

• Εργασίες εκπαίδευσης προσωπικού:

1. προγραμματισμένη εκπαίδευση)
2. οργάνωση εκπαίδευσης σε εξειδικευμένα εκπαιδευτικά κέντρα)
3. διοργάνωση εκπαιδεύσεων διαφόρων τύπων.

• Εργαστείτε για την παροχή στην εταιρεία εξειδικευμένου προσωπικού:

1. πρόσληψη και επιλογή προσωπικού)
2. τοποθέτηση εργαζομένων ανά θέση)
3. διεξαγωγή προσαρμογής του προσωπικού και υποστήριξή του σε κάθε στάδιο.

• Διαμόρφωση της πολιτικής προσωπικού του οργανισμού. Στη συνεργασία με το προσωπικό, αυτό το σημείο είναι καθοριστικό. Η πολιτική προσωπικού διαμορφώνεται από κοινού με τον επικεφαλής του οργανισμού και τους διευθυντές γραμμής.

Σε κάθε συγκεκριμένο οργανισμό, αυτοί οι τομείς μπορούν να επεκταθούν και να συμπληρωθούν, ανάλογα με τις ιδιαιτερότητες του έργου του οργανισμού και τις ανάγκες του. Το περιεχόμενο της εργασίας με το προσωπικό διαχείρισης του οργανισμού θα πρέπει να προγραμματιστεί σε δύο τύπους: βραχυπρόθεσμο και μακροπρόθεσμο.

Ανάπτυξη σχεδίου ανθρώπινου δυναμικού

Το σχέδιο προσωπικού είναι η βάση του συστήματος διαχείρισης προσωπικού. Άλλωστε, μια αποτελεσματική πολιτική προσωπικού είναι δυνατή μόνο εάν υπάρχουν καλά σχεδιασμένα σχέδια και προγράμματα. Αυτά τα έγγραφα περιγράφουν λεπτομερώς ολόκληρο τον κύκλο εργασίας με το προσωπικό. Κατά κανόνα, καταρτίζονται δύο σχέδια: επιχειρησιακό και στρατηγικό.

Επιχειρησιακό σχέδιο

Το τρέχον έργο του προσωπικού ενοποιείται εδώ. Μπορεί να καταρτιστεί για διαφορετικές περιόδους ανάλογα με τους στόχους και τις ανάγκες του οργανισμού (από ένα μήνα έως ένα έτος). Μπορεί επίσης να συνταχθεί με έμφαση σε μια συγκεκριμένη διαδικασία ή γενικά για κάθε έναν από τους τομείς εργασίας με το προσωπικό.

Για παράδειγμα, ένα επιχειρησιακό σχέδιο μπορεί να περιέχει σχεδιασμό:

• ανάγκες για ειδικούς,
• προσαρμογή προσωπικού,
• μειώσεις προσωπικού για ορισμένο χρονικό διάστημα,
• δαπάνες για την πρόσληψη και διατήρηση εργαζομένων,
• εκπαίδευση προσωπικού σε διάφορους τομείς,
• σταδιοδρομία των εργαζομένων στον οργανισμό,
• σχηματισμός εφεδρείας προσωπικού,
• μετακινήσεις προσωπικού,
• προώθηση των αξιών του οργανισμού και οικοδομικές εργασίες με το προσωπικό στη βάση τους.

Στρατηγικό σχέδιο

Στόχος του είναι να διαμορφώσει τη συνολική πολιτική προσωπικού του οργανισμού. Συνήθως συντάσσεται για 5 χρόνια. Το περιεχόμενό του καθορίζεται πρωτίστως από την παρουσία ενός στρατηγικού σχεδίου για την ανάπτυξη του οργανισμού στο σύνολό του. Ανάλογα με τους στόχους που έχουν τεθεί, το περιεχόμενο της εργασίας με το προσωπικό εκεί καθορίζεται λαμβάνοντας υπόψη το μέλλον.

Τόσο τα επιχειρησιακά όσο και τα στρατηγικά σχέδια ενός οργανισμού για τη συνεργασία με το προσωπικό μπορούν να αλλάξουν, να συμπληρωθούν και να προσαρμοστούν. Πρώτα απ 'όλα, εξαρτάται από την επιρροή των εσωτερικών και εξωτερικοί παράγοντες, καθώς και από αλλαγές στην κατεύθυνση του οργανισμού στο σύνολό του.

Έγγραφα που ρυθμίζουν την εργασία με το προσωπικό

Οι κανονισμοί είναι κανονιστικά έγγραφα που καθορίζουν τους στόχους, το περιεχόμενο και τη διαδικασία για την εκτέλεση μεμονωμένων λειτουργιών και επίσης καθορίζουν το έργο του οργανισμού σε μια στρατηγική πτυχή.

Τα κανονιστικά έγγραφα αναπτύσσονται στον οργανισμό καθώς αναπτύσσεται και επεκτείνεται. Για πολύ μικρές εταιρείες, κατά κανόνα, δεν χρειάζονται, αλλά για μεγάλες εταιρείες είναι απλώς απαραίτητες, καθώς χωρίς αυτές είναι αδύνατο να συστηματοποιηθεί και να οργανωθεί αποτελεσματική εργασία προσωπικού.

Το σύστημα διαχείρισης προσωπικού είναι ιδιαίτερα αποτελεσματικό εάν οι κανονισμοί του συμμορφώνονται με τα πρότυπα του οργανισμού και στοχεύουν στην επίτευξη των στόχων του.

Η εργασία του προσωπικού βασίζεται στα ακόλουθα κανονιστικά έγγραφα.

Κανονισμοί για την εργασία με το προσωπικό.

Ένα θεμελιώδες έγγραφο που καθορίζει την κατανομή των λειτουργιών στην εταιρεία σε σχέση με κάθε τμήμα. Περιλαμβάνει τους στόχους, τους στόχους, τις λειτουργίες και το μερίδιο ευθύνης κάθε συμμετέχοντος σε αυτή τη διαδικασία εργασίας και επίσης καθορίζει τις σχέσεις μεταξύ των τμημάτων.

Εσωτερικός κανονισμός εργασίας

Υποχρεωτικό τοπικό έγγραφο, το οποίο αναπτύσσεται για τους ακόλουθους σκοπούς:

• διαμόρφωση και διατήρηση της εργασιακής πειθαρχίας στο κατάλληλο επίπεδο)
• αποτελεσματική οργάνωση της εργασιακής διαδικασίας)
• ορθολογική κατανομή του χρόνου για εργασία και ανάπαυση)
• εξασφαλίζοντας υψηλή ποιότητα εργασίας.

Περιγραφή εργασίας

Αυτό το έγγραφο είναι απαραίτητο για τη σαφή ρύθμιση των εργασιακών δραστηριοτήτων του εργαζομένου και περιέχει τα ακόλουθα σημεία:

• κατάλογος των καθηκόντων των εργαζομένων)
• προσδιορισμός της περιοχής ευθύνης του εργαζομένου)
• η σειρά των σχέσεων των εργαζομένων με διάφορα τμήματα)
• διαδικασία αντικατάστασης απόντα υπαλλήλου.

Η παρουσία περιγραφών θέσεων εργασίας σε έναν οργανισμό σάς επιτρέπει να κατανέμετε ομοιόμορφα το φορτίο στο προσωπικό του οργανισμού και να ελέγχετε ποιοτικά τις δραστηριότητες τόσο ενός μεμονωμένου υπαλλήλου όσο και της ομάδας στο σύνολό της.

Τραπέζι προσωπικού

Αυτό το έγγραφο περιέχει πληροφορίες σχετικά με τον αριθμό του προσωπικού στον οργανισμό. Ο επίσημος μισθός και, εάν υπάρχει, ένα μπόνους σε αυτόν αναφέρονται επίσης εδώ.

Κανονισμοί για το σχηματισμό αποθεματικού προσωπικού στον οργανισμό

Αυτό το έγγραφο ισχύει σε μεγάλους οργανισμούς που σχηματίζουν απόθεμα προσωπικού βάσει στρατηγικών σχεδίων ανάπτυξης. Αυτό μπορεί να περιλαμβάνει υποψήφιους τόσο από τους εσωτερικούς πόρους της εταιρείας όσο και από την εξωτερική αγορά εργασίας.

Κανονισμοί για τα στάδια προσαρμογής του προσωπικού

Ένα έγγραφο που καθορίζει τις κατευθύνσεις για την κοινωνική, ψυχολογική και επαγγελματική προσαρμογή του προσωπικού. Η υψηλής ποιότητας εφαρμογή ενός συστήματος προσαρμογής προσωπικού μειώνει σημαντικά την εναλλαγή προσωπικού και βελτιώνει την ποιότητα της εργασίας για τους νεοεισερχόμενους.

Κανονισμοί για την πρόσληψη και επιλογή προσωπικού

Αυτό το έγγραφο καθορίζει τη διαδικασία πρόσληψης και επιλογής ειδικών. Καθορίζει επίσης προθεσμίες για την ολοκλήρωση κάθε πράξης και αρμοδιότητες μεταξύ όλων των συμμετεχόντων σε αυτή τη διαδικασία.

Αυτή η λίστα απέχει πολύ από το να είναι πλήρης και, ανάλογα με τις ανάγκες του οργανισμού, μπορεί να συμπληρωθεί με άλλα τοπικά έγγραφα που θα καθορίσουν τη διαδικασία για εργασία σε έναν από τους τομείς δραστηριοτήτων του προσωπικού.

Η πολιτική ικανού προσωπικού είναι ένας τρόπος επίλυσης συγκρούσεων

Είναι γνωστό από την επιστημονική θεωρία ότι κάθε συστημικός σχηματισμός υπόκειται περιοδικά σε κατάσταση αστάθειας. Με απλά λόγια, αργά ή γρήγορα σε οποιονδήποτε οργανισμό συσσωρεύονται εντάσεις στις σχέσεις των εργαζομένων. Το αποτέλεσμα είναι η εμφάνιση συγκρούσεων. Κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου, η αποδοτικότητα της εργασίας μειώνεται και οι προγραμματισμένοι δείκτες επιδεινώνονται.

Η επίλυση συγκρούσεων συνδέεται παραδοσιακά με τον τομέα της ψυχολογίας. Ωστόσο, η σωστά δομημένη εργασία με το προσωπικό μπορεί να παίξει σημαντικό ρόλο σε αυτή τη διαδικασία. Στην περίπτωση αυτή, το πιο σημαντικό είναι το αρχικό στάδιο, δηλαδή η επιλογή ενός υποψηφίου και η προκαταρκτική ανάλυσή του. Στόχος είναι μια κατάσταση στην οποία εργαζόμενοι με ψυχολογική συμβατότητα εργάζονται στο ίδιο τμήμα. Επομένως, η σημασία της εργασίας του προσωπικού είναι δύσκολο να υπερεκτιμηθεί.

Η πολιτική προσωπικού είναι η βάση ενός αποτελεσματικού συστήματος διαχείρισης προσωπικού

Ο σκοπός της πολιτικής προσωπικού του οργανισμού είναι να παρέχει στον οργανισμό προσωπικό που να ανταποκρίνεται έγκαιρα στις απαιτήσεις. Η πολιτική προσωπικού ενός οργανισμού επηρεάζεται από διάφορους παράγοντες, υπό την επίδραση των οποίων μπορεί να προσαρμοστεί ή να αλλάξει εντελώς. Αυτοί οι παράγοντες χωρίζονται σε:

1. Εξωτερικός. Αυτά περιλαμβάνουν την εργατική νομοθεσία, τις σχέσεις με τα συνδικάτα, την οικονομική κατάσταση στη χώρα και την αγορά εργασίας.
2. Εσωτερικός. Αυτά περιλαμβάνουν τους στόχους και τους στόχους του οργανισμού, την εδαφική τοποθεσία, τις χρησιμοποιούμενες τεχνολογίες, την εσωτερική κουλτούρα του οργανισμού, το ηθικό και ψυχολογικό κλίμα στην ομάδα.

Οι κύριες κατευθύνσεις στη διαμόρφωση της πολιτικής προσωπικού είναι οι εξής:

• ΠΡΟΣΛΗΨΗ)
• μισθολογικό σύστημα)
• εκπαίδευση)
• σχηματισμός διαδικασιών προσωπικού)
• κοινωνικές σχέσεις.

Η ρύθμιση της πολιτικής προσωπικού, ανάλογα με το μέγεθος του οργανισμού, μπορεί να κατοχυρωθεί με τη μορφή τοπικών εγγράφων ή να υπάρχει με τη μορφή άγραφων κανόνων που θεσπίζονται από τον διευθυντή.

Σε κάθε περίπτωση, δεν αρκεί η ανάπτυξη μιας πολιτικής προσωπικού. Για να επιτευχθεί ένα αποτέλεσμα, είναι απαραίτητο να το εισαγάγετε στις δραστηριότητες του οργανισμού όσο το δυνατόν πιο αποτελεσματικά. Ο μηχανισμός εφαρμογής του βασίζεται στην ανάπτυξη σχεδίων και προτύπων, διοικητικών, οργανωτικών, οικονομικών και κοινωνικών μέτρων που στοχεύουν στην επίλυση διαφόρων προβλημάτων προσωπικού του οργανισμού, καθώς και στην κάλυψη των αναγκών προσωπικού του.

Ετσι, αποτελεσματικό σύστημαγια εργασία με προσωπικό μπορεί να κατασκευαστεί με την ολοκληρωμένη εφαρμογή όλων των στοιχείων αυτής της πολύπλοκης διαδικασίας. Μόνο σε αυτή την περίπτωση μπορούμε να εγγυηθούμε την τάξη και τη σαφήνεια της εργασίας με το προσωπικό της εταιρείας.

Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Δημοσιεύτηκε στις http://www.allbest.ru/

Δημοσιεύτηκε στις http://www.allbest.ru/

1.1 Έννοιες Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού

1.2 Πολιτική προσωπικού

1.3 Προσλήψεις

1.4 Αξιολόγηση προσωπικού

1.5 Τοποθέτηση προσωπικού

1.6 Προσαρμογή προσωπικού

1.7 Εκπαίδευση προσωπικού

2.1 Φιλοσοφία του οργανισμού

2.2 Δομή προσωπικού

2.3 Κανονισμός διαχείρισης

2.4 Επιστημονική οργάνωση της εργασίας

2.5 Βασικά στοιχεία ηγεσίας

2.6 Σχηματισμός ομάδας

3.2 Αμοιβές προσωπικού

3.4 Επικοινωνίες και εθιμοτυπία

Μεταχειρισμένα βιβλία

Εφαρμογή

1. Σύστημα διαχείρισης προσωπικού

1.1 Έννοια διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού

Η αγορά εργασίας είναι ένα σύνολο κοινωνικοοικονομικών σχέσεων μεταξύ του κράτους, των εργοδοτών και των εργαζομένων σχετικά με την αγοραπωλησία εργασίας, την εκπαίδευση των εργαζομένων και τη χρήση τους στην παραγωγική διαδικασία.

Η αγορά εργασίας είναι ένα σύνολο κοινωνικοοικονομικών σχέσεων σχετικά με την πρόσληψη, την κατάρτιση και τη χρήση των πόρων εργασίας.

Ως εργατικοί πόροι νοούνται ο πληθυσμός και των δύο φύλων σε ηλικία εργασίας, με εξαίρεση τα άτομα που δεν εργάζονται για τον πόλεμο και την εργασία και τα άτομα που λαμβάνουν σύνταξη γήρατος με προνομιακούς όρους, καθώς και τα άτομα με αναπηρία που απασχολούνται στην οικονομία.

Η έννοια του «προσωπικού» ενώνει τα στοιχεία του εργατικού δυναμικού του οργανισμού (που εκτελεί παραγωγικές ή διαχειριστικές λειτουργίες και ασχολείται με την επεξεργασία αντικειμένων εργασίας χρησιμοποιώντας εργαλεία εργασίας).

Ας εξετάσουμε τη σχέση μεταξύ των υποσυστημάτων εργασίας με το προσωπικό και των κανονιστικών εγγράφων του οργανισμού (Εικ. 1). Τα δεδομένα παρουσιάζονται χρησιμοποιώντας το παράδειγμα της εταιρείας logistics Vector LLC. Στην εικόνα πράσινοςΤα χρησιμοποιημένα έγγραφα επισημαίνονται, κίτρινο - σε διάφορους βαθμούς, κόκκινο - απουσιάζουν.

1.2. Πολιτική προσωπικού

Η πολιτική προσωπικού καθορίζει τη γενική γραμμή και τις θεμελιώδεις αρχές στη μακροπρόθεσμη συνεργασία με το προσωπικό και εκφράζεται με τη μορφή διοικητικών και ηθικών προτύπων συμπεριφοράς για τους εργαζόμενους στην επιχείρηση.

Το στυλ ηγεσίας αναφέρεται στους τρόπους με τους οποίους ένας ηγέτης αλληλεπιδρά με τους υφισταμένους του. Υπάρχουν: αυταρχικά, δημοκρατικά, φιλελεύθερα και μικτά στυλ.

Ρύζι. 1. Αλληλεπίδραση υποσυστημάτων εργασίας με προσωπικό με κανονιστικά έγγραφα του οργανισμού.

Χαρακτηρίζοντας τον τύπο ηγεσίας στην εν λόγω επιχείρηση, μπορούμε να την κατατάξουμε ως αυταρχικό στυλ. Αυτό εκδηλώνεται στα εξής: Ο ηγέτης παίρνει πάντα αποφάσεις μόνος του, είναι οπαδός της επίσημης αυστηρής πειθαρχίας και των αυστηρών ρουτινών και θεωρεί την τιμωρία την κύρια μέθοδο διέγερσης.

Ας εξετάσουμε τις βασικές αρχές της εργασίας με το προσωπικό που χρησιμοποιείται στον εν λόγω οργανισμό (Πίνακας 1.)

Πίνακας 1. Αρχές εργασίας με το προσωπικό.

1.3 Προσλήψεις

Η επιλογή προσωπικού είναι η διαδικασία επιλογής κατάλληλων υποψηφίων για κενές θέσεις εργασίας με βάση το υπάρχον εφεδρικό προσωπικό στο χρηματιστήριο εργασίας και στην επιχείρηση.

Η επιλογή επαγγελματικού προσωπικού περιλαμβάνει τα ακόλουθα στάδια: δημιουργία επιτροπής προσωπικού, σχηματισμός απαιτήσεων εργασίας, προκήρυξη διαγωνισμού στα μέσα ενημέρωσης, αξιολόγηση της ψυχολογικής σταθερότητας των υποψηφίων, συνολική αξιολόγηση των υποψηφίων κατά βαθμολογία και σχηματισμός τελικής λίστας, σύναψη επιτροπή προσωπικού για την επιλογή υποψηφίου για κενή θέση θέση, έγκριση θέσης, σύναψη σύμβασης εργασίας, εγγραφή και υποβολή των εγγράφων προσωπικού του υποψηφίου στο τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού.

Ο καθοριστικός παράγοντας κατά την πρόσληψη είναι αυτή τη στιγμή μια συνέντευξη με έναν πιθανό υποψήφιο για μια κενή θέση. Υπάρχουν πολλές μέθοδοι συνέντευξης: Βρετανική, Γερμανική, Αμερικανική, Κινέζικη μέθοδος.

Στην εν λόγω επιχείρηση, οι συνεντεύξεις με πιθανούς υποψηφίους πραγματοποιούνται σε δύο στάδια, γεγονός που καθιστά δυνατό τον ακριβέστερο προσδιορισμό και αξιολόγηση των ικανοτήτων και των ικανοτήτων κάθε υποψηφίου. Στο πρώτο στάδιο εφαρμόζεται η βρετανική μέθοδος - δηλ. προσωπική συνομιλία μεταξύ των μελών της επιτροπής προσωπικού και του αιτούντος. Με βάση τα αποτελέσματα του πρώτου σταδίου καθορίζεται αριθμός κατάλληλων υποψηφίων για την πλήρωση της κενής θέσης. Στο δεύτερο στάδιο της συνέντευξης, χρησιμοποιείται η κινεζική μέθοδος: σε όλους τους επιτυχόντες αποστέλλεται μια σειρά εργασιών που σχετίζονται με τη θέση που κατέχουν, οι οποίες πρέπει να επιλυθούν. Στη συνέχεια, η επιτροπή εξετάζει και αξιολογεί τις εργασίες που έχουν ολοκληρωθεί, προσδιορίζοντας τον καταλληλότερο υποψήφιο, με τον οποίο στη συνέχεια συνάπτεται σύμβαση εργασίας.

Ένας σημαντικός ρόλος για την αξιόπιστη λειτουργία της επιχείρησης διαδραματίζει ο σχηματισμός αποθεματικού προσωπικού - αυτό είναι μέρος του προσωπικού που υποβάλλεται σε συστηματική εκπαίδευση για την κατάληψη σχετικών θέσεων εργασίας υψηλότερων προσόντων.

Ανάλυση της κατάστασης «Εμπιστευτείτε αλλά επαληθεύστε».

1. Το κύριο συμπέρασμα της υπό εξέταση κατάστασης περιέχεται στο ίδιο το όνομα. Δεν μπορείτε να δημιουργήσετε σχέσεις σε μια ομάδα μόνο με βάση την εμπιστοσύνη· πρέπει πάντα να υπάρχει σαφής έλεγχος από την πλευρά της διοίκησης στις δραστηριότητες του προσωπικού, ανεξάρτητα από το πόσο στενές είναι οι σχέσεις μέσα στην ομάδα.

2. Κατά τη γνώμη μου, ο διευθυντής της εταιρείας σε αυτήν την κατάσταση θα πρέπει να κάνει τα εξής: πρώτα, προσπαθήστε να επιλύσετε οικονομικά ζητήματα με τον Σεργκέι ειρηνικά. Εάν ο Σεργκέι αρνηθεί να δώσει τα χρήματα, τότε ο διευθυντής έχει πιθανώς μόνο έναν τρόπο να επιστρέψει τα χρήματα, καθώς τα γεγονότα της κλοπής είναι προφανή και επιβεβαιώνονται από τον έλεγχο, μπορεί να ανακτήσει τα χρήματα από τον Σεργκέι στο δικαστήριο.

3. Όσον αφορά τις αποφάσεις προσωπικού, θα προχωρήσω ως εξής: Ο Σεργκέι πρέπει να απολυθεί σύμφωνα με το άρθρο, η νομική σύμβουλος Μαρία, η γραμματέας Νατάλια και ο σωματοφύλακας Ευγένιος θα πρέπει να παραιτηθούν με δική τους βούληση και ο αναπληρωτής. Ο διευθυντής Βλαντιμίρ και η επικεφαλής λογίστρια Ιρίνα επιβάλλουν πειθαρχικές κυρώσεις.

4. Για την αποφυγή τέτοιων καταστάσεων, το λογιστήριο μιας επιχείρησης πρέπει να ακολουθεί αυστηρά τους καθιερωμένους κανόνες για την εργασία με έγγραφα και επίσης να μην υπογράφει λευκά έντυπα και να ελέγχει και να ελέγχει αυστηρά όλα τα στοιχεία που αναφέρονται στα έγγραφα.

1.4 Αξιολόγηση προσωπικού

Η αξιολόγηση προσωπικού πραγματοποιείται για να προσδιοριστεί η καταλληλότητα του εργαζομένου για έναν κενό ή κατειλημμένο χώρο εργασίας και μπορεί να πραγματοποιηθεί με τρεις τρόπους: αξιολόγηση των δυνατοτήτων του εργαζομένου, αξιολόγηση της ατομικής συνεισφοράς του εργαζομένου και πιστοποίηση προσωπικού.

Οι κύριες μέθοδοι αξιολόγησης περιλαμβάνουν: έρευνα πηγής, συνεντεύξεις, ερωτηματολόγια, κοινωνιολογικές έρευνες, παρατήρηση, δοκιμές, αξιολογήσεις ειδικών, κρίσιμα περιστατικά, επιχειρηματικά παιχνίδια, μελέτες περιπτώσεων, βαθμολογίες, εξετάσεις και άλλα.

Στην εν λόγω επιχείρηση, χρησιμοποιούνται μέθοδοι αξιολόγησης προσωπικού με τη μορφή εξέτασης και επιχειρηματικού παιχνιδιού. Παρουσιάζεται στον εργαζόμενο μια σειρά από συγκεκριμένες καταστάσεις παραγωγής για να αναλύσει και να αναπτύξει ενέργειες για την επίλυση αυτών των καταστάσεων. Έτσι, δοκιμάζονται και αναπτύσσονται οι επαγγελματικές γνώσεις και δεξιότητες του εργαζομένου βέλτιστες επιλογέςενέργειες στις υπό εξέταση καταστάσεις.

Η πιστοποίηση είναι μια μορφή συνολικής αξιολόγησης προσωπικού, βάσει των αποτελεσμάτων της οποίας λαμβάνονται αποφάσεις για περαιτέρω εξέλιξη της σταδιοδρομίας, μετεγκατάσταση ή απόλυση εργαζομένου.

Από τις ευρέως γνωστές μεθόδους για την πιστοποίηση του διοικητικού προσωπικού, η καταλληλότερη είναι μια σύνθετη μέθοδος, η οποία βασίζεται σε συνδυασμό πρωτότυπων μεθόδων: καταιγισμός ιδεών, αμφισβήτηση, συγκριτική ανάλυση, κοινωνιολογική έρευνα και αξιολογήσεις εμπειρογνωμόνων.

Με βάση τα αποτελέσματα της συμπλήρωσης του ερωτηματολογίου "Πιστοποίηση", λήφθηκε μια υπολογισμένη βαθμολογία - 135 βαθμοί. Αυτή η αξιολόγηση δείχνει αρκετά καλά επαγγελματικά προσόντα του ατόμου που πιστοποιείται και επιβεβαιώνει την καταλληλότητα για τη θέση που κατέχει ή ο υπάλληλος μπορεί να μετατεθεί σε αντίστοιχη θέση.

1.5 Τοποθέτηση προσωπικού

Η τοποθέτηση προσωπικού διασφαλίζει την αποτελεσματική αντικατάσταση των θέσεων εργασίας με βάση τα αποτελέσματα μιας συνολικής αξιολόγησης, την προγραμματισμένη επαγγελματική πορεία, τις συνθήκες και τις αμοιβές του προσωπικού.

Υπάρχουν τέσσερα κύρια μοντέλα καριέρας:

- "εφαλτήριο" - η πορεία ζωής του εργάτη αποτελείται από μια μεγάλη ανάβαση κλίμακα καριέραςμε σταδιακή αύξηση των δυνατοτήτων, της εμπειρίας και των προσόντων του·

- «σκάλα» - κάθε βήμα σε μια καριέρα αντιπροσωπεύει μια συγκεκριμένη θέση που κατέχει ο εργαζόμενος για καθορισμένο χρονικό διάστημα, αλλά όχι περισσότερο από 5 χρόνια· μετά την κατάληψη της υψηλότερης θέσης, ξεκινά μια συστηματική κάθοδος στη σκάλα της καριέρας.

- «φίδι» - προβλέπει την οριζόντια μετακίνηση ενός υπαλλήλου από τη μια θέση στην άλλη με διορισμό και κατάληψη κάθε για λίγο καιρό(1-2 χρόνια);

- "σταυροδρόμι" - περιλαμβάνει, μετά από μια ορισμένη σταθερή ή μεταβλητή περίοδο εργασίας, έναν διευθυντή ή ειδικό που υποβάλλεται σε συνολική αξιολόγηση (πιστοποίηση), βάσει των αποτελεσμάτων της οποίας λαμβάνεται απόφαση για προαγωγή, μετάθεση ή υποβιβασμό.

Ο σχεδιασμός καριέρας περιλαμβάνει την επιλογή τυπικών μοντέλων σταδιοδρομίας για διάφορα στάδιαη πορεία ζωής του εργαζομένου και η σύνδεσή τους με τη βελτίωση των προσωπικών προσόντων και τα στρατηγικά συμφέροντα του οργανισμού στην ανάπτυξη προσωπικού.

Ο Πίνακας 2 δείχνει το πλάνο σταδιοδρομίας.

Πίνακας 2. Σχέδιο καριέρας.

Ανάλυση της κατάστασης «Σύγκρουση»

Αναλύοντας την κατάσταση που παρουσιάζεται, μπορούμε να πούμε ότι ο διευθυντής του ερευνητικού ινστιτούτου έδρασε με τον μόνο δυνατό τρόπο. Όταν υπάρχει εναλλακτική λύση - να αυξηθούν οι μισθοί των εργαζομένων, αλλά ταυτόχρονα να τεθεί σε κίνδυνο οι περαιτέρω δραστηριότητες του οργανισμού ή να κατευθύνονται όλες οι προσπάθειες για τη διατήρηση του οργανισμού, τότε η επιλογή είναι προφανής. Έγινε ένα λάθος νωρίτερα όταν υποσχέθηκε ακάλυπτη αύξηση μισθού. Ένας ηγέτης πρέπει πάντα να ζυγίζει τις υποσχέσεις του σε σχέση με τις δυνατότητες του οργανισμού, όχι μόνο με βάση τα αποτελέσματα προηγούμενων περιόδων, αλλά και στο μέλλον. Πρέπει να δει και να αξιολογήσει την κατάσταση με προοπτική· εδώ βρίσκεται το ταλέντο ενός ηγέτη.

1.6 Προσαρμογή προσωπικού

Προσαρμογή προσωπικού είναι η διαδικασία προσαρμογής της ομάδας στις μεταβαλλόμενες συνθήκες του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού.

Η προσαρμογή ενός εργαζομένου είναι η προσαρμογή ενός ατόμου στο χώρο εργασίας και στην εργασιακή συλλογικότητα.

Ένας από τους πιο ενδιαφέροντες τύπους προσαρμογής είναι η προσαρμογή νέων ειδικών. Υπάρχουν δύο βασικές μορφές προσαρμογής για νέους επαγγελματίες: η καθοδήγηση και η συμβουλευτική.

Η καθοδήγηση είναι μια διαδικασία κατά την οποία ένα άτομο (μέντορας) είναι υπεύθυνο για την προώθηση και την ανάπτυξη ενός άλλου ατόμου (νεοφερόμενου ή καθοδηγούμενου) εκτός της κανονικής σχέσης διευθυντή-υφισταμένου. Τα χαρακτηριστικά ενός μέντορα περιλαμβάνουν: ισχυρό κίνητρο να βοηθά άλλους να αναπτύξουν, σημαντική και αναγνωρισμένη εμπειρία σε δεξιότητες, ικανότητα εντοπισμού των δυνατών και αδυναμιών του καθοδηγούμενου και διαμόρφωσης ενεργειών για την ανάπτυξη ή διόρθωσή τους, γνώση των ενδιαφερόντων, των ικανοτήτων και των επιθυμιών των υφισταμένων τους. , εμπιστοσύνη στους υφισταμένους και περιμένοντας το ίδιο από αυτούς.

Συμβουλευτική - εξατομικευμένη συμβουλή σε μεμονωμένο εργαζόμενο και παροχή της ευκαιρίας σε αυτόν να βρει τρόπους να λύσει ένα πρόβλημα ή να μειώσει το άγχος του λόγω προβλημάτων σε τομείς που είναι σημαντικοί για αυτόν. Η συμβουλευτική απαιτεί από τον ηγέτη να δώσει προσοχή, να κατανοήσει, να αναλύσει, να ερμηνεύσει και να ανταποκριθεί προκειμένου να καταστεί επιτυχής η μαθησιακή διαδικασία τόσο για τον νεοφερμένο όσο και για τον συμβουλευόμενο.

Μου φαίνεται ότι η καλύτερη μορφή προσαρμογής νέων ειδικών για τον εν λόγω οργανισμό είναι η καθοδήγηση. Η χρήση αυτής της μεθόδου θα συνέβαλλε σε μια πιο ευέλικτη είσοδο ενός νέου υπαλλήλου στο πεδίο των καθηκόντων του, θα απέφευγε πολλές «παγίδες» και λάθη παραγωγής«λόγω απειρίας», καθώς και μια άτυπη σχέση με έναν μέντορα θα σας επιτρέψουν να ενσωματωθείτε πιο ομαλά στην ομάδα.

1.7 Εκπαίδευση προσωπικού

Η εκπαίδευση είναι ένα από τα σημαντικότερα υποσυστήματα της κοινωνικής σφαίρας του κράτους, διασφαλίζοντας τη διαδικασία απόκτησης συστηματοποιημένων γνώσεων, δεξιοτήτων και ικανοτήτων από ένα άτομο προκειμένου να αποτελεσματική χρήσησε επαγγελματικές δραστηριότητες. Η εκπαίδευση εργαζομένων και εργαζομένων περιλαμβάνει τέσσερις βασικούς τύπους:

Επαγγελματική κατάρτιση - υπάρχουν πρωτοβάθμια, δευτεροβάθμια και ανώτερη (περίοδος κατάρτισης από 1 έως 6 έτη):

Προηγμένη εκπαίδευση - πραγματοποιείται σε επαγγελματικά μαθήματα, σε σχολές διαχείρισης, σχολές προηγμένης κατάρτισης (διάρκεια από 1 ημέρα έως 6 μήνες).

Επανεκπαίδευση προσωπικού - πραγματοποιείται σε εκπαιδευτικά ιδρύματα όπου οι εργαζόμενοι αποκτούν δεύτερη ειδικότητα (διάρκεια από 6 έως 24 μήνες).

Η μεταπτυχιακή επαγγελματική εκπαίδευση πραγματοποιείται για την απόκτηση ανώτερων επαγγελματικών ή επιστημονικών προσόντων σε μεταπτυχιακές ή διδακτορικές σπουδές (διάρκεια φοίτησης 2 - 4 έτη).

1. Βεβαιωθείτε ότι έχετε άδεια παροχής εκπαιδευτικών υπηρεσιών.

2. Δείτε το ενημερωτικό δελτίο του εκπαιδευτικού ιδρύματος, το πρόγραμμα σπουδών.

3. Ελέγξτε τη διαθεσιμότητα και την κατάσταση της βάσης εκπαίδευσης.

4. Γνωρίστε το διδακτικό προσωπικό.

5. Μάθετε αν υπάρχουν φυλλάδια (βιβλία, σχολικά βιβλία, εγχειρίδια).

6. Μάθετε τι εκπαιδευτικό έγγραφο λαμβάνουν οι απόφοιτοι (δίπλωμα, δίπλωμα, πιστοποιητικό, πιστοποιητικό).

7. Προσδιορίστε το πλήρες κόστος της εκπαίδευσης.

8. Κάντε έναν συνοπτικό πίνακα για πολλά εκπαιδευτικά ιδρύματα και επιλέξτε την καλύτερη επιλογή.

Το πρώτο κεφάλαιο εξέτασε το σύστημα εργασίας με το προσωπικό, ειδικότερα, εξετάστηκαν η έννοια της διαχείρισης προσωπικού, στοιχεία της πολιτικής προσωπικού, μέθοδοι αξιολόγησης, προσαρμογής και εκπαίδευσης του προσωπικού και αναπτύχθηκε ένα σχέδιο σταδιοδρομίας

2. Οργάνωση της εργασίας με το προσωπικό

2.1 Φιλοσοφία του οργανισμού

Η φιλοσοφία ενός οργανισμού είναι ένα σύνολο ενδοεταιρικών αρχών και κανόνων για τη σχέση μεταξύ εργαζομένων και εργαζομένων, ένα μοναδικό σύστημα αξιών και πεποιθήσεων, που γίνεται αντιληπτό εθελοντικά ή στη διαδικασία εκπαίδευσης από όλο το προσωπικό του οργανισμού. Αυτό είναι ένα είδος «ηθικού κώδικα συμπεριφοράς στον οργανισμό».

1. Σκοπός του οργανισμού είναι να παρέχει υπηρεσίες παράδοσης φορτίου υψηλής ποιότητας με το αυτοκίνητο. Τα κριτήρια για την επίτευξη του στόχου είναι:

Μεγιστοποίηση των κερδών από όλες τις δραστηριότητες,

Μείωση του κόστους εργασίας και υπηρεσιών,

Βελτίωση της ποιότητας των υπηρεσιών,

Μεγιστοποίηση του εισοδήματος των εργαζομένων και του βιοτικού επιπέδου.

2. Δήλωση δικαιωμάτων των εργαζομένων. Σε κάθε άτομο διασφαλίζονται τα ακόλουθα δικαιώματα: προσωπικά και πολιτικά δικαιώματα του εργαζομένου, κοινωνικά δικαιώματα, δικαίωμα στην εργασιακή προστασία, δικαίωμα δίκαιης αμοιβής, δικαίωμα άδειας, δικαίωμα προστασίας των συμφερόντων, δικαιωμάτων και ελευθεριών, δικαίωμα εκπαίδευση.

3. Προαγωγές και απαγορεύσεις.

Ο οργανισμός ενθαρρύνει την πρωτοβουλία των εργαζομένων με στόχο: την εξοικονόμηση πόρων υλικού, ενέργειας και πληροφοριών, τη βελτίωση της ποιότητας της εργασίας και των υπηρεσιών, τη βελτίωση των προσόντων και την αύξηση των επαγγελματικών γνώσεων και δεξιοτήτων των εργαζομένων.

Ο οργανισμός απαγορεύει: αποκάλυψη πληροφοριών που συνιστούν εμπορικό μυστικό, κατανάλωση ποτών σε ώρα εργασίαςκαι εμφάνιση στην εργασία υπό την επήρεια αλκοόλ ή ναρκωτικών.

4. Συνθήκες εργασίας. Ο οργανισμός παρέχει σε κάθε εργαζόμενο άνετες συνθήκες εργασίας σε ένα γραφείο εξοπλισμένο μοντέρνα έπιπλακαι εξοπλισμός, δωρεάν πρόσβαση σε υπολογιστή και εξοπλισμό γραφείου, χρήση εταιρικού τηλεφώνου.

5. Αμοιβή. Ο οργανισμός έχει υιοθετήσει ένα σύστημα αμοιβών με βάση το χρόνο, το οποίο αποτελείται από τα ακόλουθα στοιχεία: βασικό μισθό, αμοιβή για το τελικό αποτέλεσμα που επιτυγχάνεται, μπόνους για τα κύρια αποτελέσματα, οικονομική βοήθεια.

6. Κοινωνικές παροχές. Ο κατάλογος των κοινωνικών παροχών που χρησιμοποιούνται στον οργανισμό περιλαμβάνει: μερική αποζημίωση για έξοδα διατροφής κατά τη διάρκεια της εργάσιμης ημέρας, πληρωμή εξόδων ταξιδιού και ψυχαγωγίας, δώρα για επετείους, πληρωμή εξόδων σε περίπτωση γάμου ή γέννησης παιδιού.

7. Κοινωνικές εγγυήσεις. Σε κάθε εργαζόμενο διασφαλίζονται τα ακόλουθα κοινωνικά δικαιώματα: ετήσια άδεια μετ' αποδοχών 28 ημερολογιακών ημερών, πληρωμή άδειας ασθενείας σε περίπτωση προσωρινής αναπηρίας ή τραυματισμού με τον τρόπο που καθορίζεται από τον Εργατικό Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας.

2.2 Δομή προσωπικού

Η οργανωτική δομή είναι η σύνθεση και η υπαγωγή των διασυνδεδεμένων μονάδων διαχείρισης. Παρουσιάζεται με τη μορφή ενός διαγράμματος που αντικατοπτρίζει ένα σύνολο δομικών διαιρέσεων και διοικητικών συνδέσεων μεταξύ τους.

Η οργανωτική δομή της Vector LLC φαίνεται στο Σχ. 2.

Η λειτουργική δομή αντανακλά την κατανομή των λειτουργιών διαχείρισης μεταξύ της διοίκησης και των επιμέρους τμημάτων.

Η δομή ρόλων μιας ομάδας χαρακτηρίζει τη διαίρεση των μελών της ομάδας σε δημιουργικούς, επικοινωνιακούς και συμπεριφορικούς ρόλους.

Η κοινωνική δομή χαρακτηρίζει το εργατικό δυναμικό σύμφωνα με κοινωνικούς δείκτες (φύλο, ηλικία, επάγγελμα και προσόντα, εθνικότητα, εκπαίδευση κ.λπ.).

Η δομή του προσωπικού καθορίζει τη σύνθεση της μονάδας και τον κατάλογο των θέσεων, το μέγεθος των επίσημων μισθών και το ταμείο μισθών.

Ρύζι. 2. Οργανωτική δομή της Vector LLC

Ας αναπτύξουμε μια μήτρα για την κατανομή των λειτουργιών διαχείρισης μεταξύ των τμημάτων του οργανισμού (Πίνακας 3).

Πίνακας 3. Πίνακας κατανομής λειτουργιών διαχείρισης.

2.3 Κανονισμός διαχείρισης

Οι κανονισμοί είναι ένα σύνολο κανόνων που καθορίζουν τη διαδικασία για τις δραστηριότητες ενός κυβερνητικού φορέα, επιχείρησης, ιδρύματος και οργανισμού, καθώς και τη διαδικασία διεξαγωγής συνεδριάσεων και συνεδρίων.

Οι εσωτερικοί κανονισμοί εργασίας ρυθμίζουν τη διαδικασία πρόσληψης και απόλυσης εργαζομένων, τις ώρες εργασίας και ανάπαυσης, τις κύριες αρμοδιότητες των εργαζομένων και τη διοίκηση, τα μέτρα κινήτρων και κυρώσεων, καθώς και θέματα αποκάλυψης επίσημων και εμπορικών πληροφοριών.

Κανονισμοί για διαρθρωτικών τμημάτωνκαθορίζει τον σκοπό και τη θέση της μονάδας στην επιχείρηση, τις κύριες λειτουργίες και καθήκοντα της διοίκησης, τα δικαιώματα, τις ευθύνες και τις μορφές κινήτρων για τους υπαλλήλους της μονάδας.

Η περιγραφή εργασίας είναι το κύριο έγγραφο που ρυθμίζει το διορισμό και τη θέση ενός υπαλλήλου στο σύστημα διαχείρισης, τις λειτουργικές του ευθύνες, τα δικαιώματα, τις ευθύνες και τις μορφές κινήτρων.

1. Ο αποστολέας ανήκει στην κατηγορία των ειδικών.

2. Διορίζεται άτομο που έχει δευτεροβάθμια επαγγελματική εκπαίδευση χωρίς απαιτήσεις εργασιακής εμπειρίας ή πρωτοβάθμιας επαγγελματικής εκπαίδευσης και εργασιακή εμπειρία στον λειτουργικό κανονισμό της διαδικασίας διαχείρισης (παραγωγής) για τουλάχιστον 3 χρόνια, συμπεριλαμβανομένου τουλάχιστον 1 έτους στην επιχείρηση αυτή. στη θέση του αποστολέα.

3. Ο διορισμός στη θέση του αποστολέα και η απόλυση από αυτήν γίνονται με εντολή του διευθυντή της επιχείρησης.

4. Ο αποστολέας πρέπει να γνωρίζει:

4.1. Κανονιστικές νομικές πράξεις, μεθοδολογικά υλικά για τον προγραμματισμό παραγωγής και τη λειτουργική διαχείριση της παραγωγής.

4.2. Οργάνωση προγραμματισμού παραγωγής και αποστολής στην επιχείρηση.

4.3. Μέσα τεχνολογίας υπολογιστών, επικοινωνιών και επικοινωνιών.

4.4. Βασικές αρχές της οικονομίας, της οργάνωσης και της διαχείρισης της εργασίας.

4.5. Εσωτερικός κανονισμός εργασίας.

4.6. Κανόνες και κανονισμοί υγιεινής, ασφάλειας, βιομηχανικής υγιεινής και πυροπροστασίας στην εργασία.

5. Ο αποστολέας αναφέρεται απευθείας στον προϊστάμενο του τμήματος logistics.

II. Ευθύνες αποστολέα:

1. Χρησιμοποιώντας τεχνολογία υπολογιστών, επικοινωνίες και επικοινωνίες, εκτελεί λειτουργική ρύθμιση των μεταφορών και άλλων τύπων βασικών δραστηριοτήτων της επιχείρησης ή των τμημάτων της σύμφωνα με προγράμματα παραγωγής, ημερολογιακά σχέδια και αναθέσεις ημερήσιας βάρδιας.

2. Λαμβάνει μέτρα για την πρόληψη και την εξάλειψη των παραβιάσεων, με τη συμμετοχή, εάν χρειάζεται, των αρμόδιων υπηρεσιών της επιχείρησης.

3. Τηρεί αρχείο καταγραφής αποστολής, συντάσσει αναφορές και άλλα Τεχνικό εγχειρίδιογια την πρόοδο της παραγωγής.

III. Δικαιώματα διαχειριστή:

1. Εξοικειωθείτε με τα σχέδια αποφάσεων της διοίκησης της επιχείρησης σχετικά με τις δραστηριότητές της.

2. Υποβάλετε προτάσεις προς εξέταση από τη διοίκηση για τη βελτίωση της εργασίας που σχετίζεται με τις αρμοδιότητες που προβλέπονται στην παρούσα περιγραφή εργασίας.

3. Ζητήστε προσωπικά ή για λογαριασμό του άμεσου επόπτη από τους επικεφαλής των τμημάτων της επιχείρησης και τους ειδικούς πληροφορίες και έγγραφα που είναι απαραίτητα για την εκπλήρωση των επίσημων καθηκόντων του.

IV. Ευθύνη

1. Για ακατάλληλη εκτέλεση ή αδυναμία εκπλήρωσης των εργασιακών καθηκόντων που προβλέπονται στην παρούσα περιγραφή εργασίας - εντός των ορίων που καθορίζονται από την ισχύουσα εργατική νομοθεσία της Ρωσικής Ομοσπονδίας.

2. Για αδικήματα που διαπράχθηκαν κατά την άσκηση των δραστηριοτήτων τους - εντός των ορίων που καθορίζονται από την ισχύουσα διοικητική, ποινική και αστική νομοθεσία της Ρωσικής Ομοσπονδίας.

3. Για πρόκληση υλικών ζημιών - εντός των ορίων που καθορίζονται από την ισχύουσα εργατική και αστική νομοθεσία της Ρωσικής Ομοσπονδίας.

Η σύμβαση εργασίας είναι μια συμφωνία μεταξύ της διοίκησης και του μισθωτού. Περιλαμβάνει τη διαδικασία πρόσληψης, οργάνωσης της εργασίας και του χρόνου ανάπαυσης, χαρακτηριστικά επιχειρηματικών και ηθικών ιδιοτήτων, αμοιβή και κίνητρα για εργασία, κοινωνικές παροχές και εγγυήσεις, τη διαδικασία για την παράταση και τη λύση της σύμβασης.

2.4 Επιστημονική οργάνωση της εργασίας

Ο χώρος εργασίας είναι μια χωρική ζώνη εξοπλισμένη με τεχνικά μέσα όπου πραγματοποιούνται δραστηριότητες. εργασιακή δραστηριότηταεργαζόμενοι που μοιράζονται εργασία ή λειτουργίες.

Οργάνωση του χώρου εργασίας είναι ένα σύνολο μέτρων για τον εξοπλισμό του χώρου εργασίας με μέσα και αντικείμενα εργασίας και την τοποθέτησή τους με μια συγκεκριμένη σειρά.

Ο χώρος εργασίας είναι μέρος του χώρου εργασίας, που περιορίζεται από τα ακραία σημεία πρόσβασης των χεριών και των ποδιών του εργαζομένου με μετατόπιση ενός ή δύο βημάτων από το υπό όρους κέντρο του χώρου εργασίας.

Διάταξη χώρων εργασίας - διάταξη εργαζομένων, επίπλων και τεχνικού εξοπλισμού στους χώρους.

Το διαβατήριο (τυποποιημένος σχεδιασμός) του χώρου εργασίας περιλαμβάνει τις ακόλουθες ενότητες: σκοπός και Γενικά χαρακτηριστικά, διάταξη του χώρου εργασίας, έπιπλα, εξοπλισμός και τεχνικά μέσα, λειτουργικές ευθύνες (κύρια στοιχεία της εργασίας), μέθοδοι και τεχνικές εργασίας, αμοιβή, οργάνωση της υπηρεσίας, κανονιστική τεκμηρίωση, φόρτος εργασίας (δεξιολόγηση), προστασία της εργασίας και προφυλάξεις ασφαλείας.

Δεδομένου ότι το διαβατήριο του χώρου εργασίας είναι ένα αρκετά ογκώδες έγγραφο και πολλές από τις διατάξεις του αντικατοπτρίζονται με επαρκή λεπτομέρεια σε άλλα τμήματα της εργασίας, θα παρουσιάσουμε εδώ μόνο τις κύριες διατάξεις του αναπτυγμένου εγγράφου σχετικά με τον εξοπλισμό και τα τεχνικά μέσα.

Ο χώρος εργασίας του αποστολέα περιλαμβάνει μια άνετη καρέκλα γραφείου και γραφείο υπολογιστή, εξοπλισμένο με σύγχρονο υπολογιστή με πρόσβαση στο Internet, εκτυπωτές laser και σταθερό τηλέφωνο. Εκτός από σταθερό τηλέφωνο, ο χώρος εργασίας του αποστολέα διαθέτει τα ακόλουθα μέσα επικοινωνίας: κινητό τηλέφωνο, καθώς και ηλεκτρονικά κανάλια επικοινωνίας μέσω Διαδικτύου (icq, skype).

Ο προγραμματισμός στόχος είναι ο καθορισμός στόχων ζωής, η ανάπτυξη κριτηρίων για την επίτευξή τους και η κατάρτιση σχεδίων εργασίας για τον οργανισμό ως σύνολο και για μεμονωμένους υπαλλήλους.

Η τεχνική προσωπικής εργασίας του διευθυντή περιλαμβάνει τη χρήση εργαλείων μηχανοποίησης εργασίας: ένα ημερολόγιο, έναν «διοργανωτή», έναν διαχειριστή χρόνου (TM), ένα ηλεκτρονικό σημειωματάριο (EDB) και ένα σύστημα υπολογιστή.

Το πρότυπο εργασίας είναι ένα καθιερωμένο μέτρο του κόστους εργασίας για την κατασκευή ή την παραγωγή μιας μονάδας προϊόντος.

Ανάλογα με τις μεθόδους έρευνας που χρησιμοποιούνται, όλες οι μέθοδοι τυποποίησης χωρίζονται σε τέσσερις κύριες ομάδες.

1. Η μέθοδος διαλογής μικροστοιχείων βασίζεται στη διαίρεση της εργασίας διαχείρισης σε πολύ μικρές εργατικές εργασίες και στον καθορισμό του χρόνου που δαπανάται.

2. Η μέθοδος αναλυτικής τυποποίησης βασίζεται στον καταμερισμό της διοικητικής εργασίας σε στοιχεία της δομής του κόστους του χρόνου εργασίας και του χρονισμού του κόστους χρόνου.

3. Η μέθοδος στατιστικής τυποποίησης συνίσταται στη συλλογή δεδομένων για το κόστος εργασίας ή τον αριθμό του προσωπικού για ένα σύνολο παρόμοιων οργανισμών και την εξαγωγή προτύπων με τη χρήση στατιστικών μεθόδων.

4. Η μέθοδος τυποποίησης εμπειρογνωμόνων βασίζεται σε εκτιμήσεις ειδικών για το κόστος εργασίας για ομάδες πανομοιότυπων διοικητικών καθηκόντων και βασικών οργανισμών.

2.5 Βασικά στοιχεία ηγεσίας

Η ηγεσία είναι ένα βασικό εργαλείο για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης της παραγωγής και θεωρείται ως ένα συγκεκριμένο σύνολο ιδιοτήτων, στυλ και τύπων συμπεριφοράς των ηγετών και προσεγγίσεων για την επίλυση καταστάσεων. Η ηγεσία βασίζεται σε σχέσεις διοίκησης όπως «ηγέτης-ακόλουθος» και «αφεντικό-υπόστατος» και είναι μια συγκεκριμένη μέθοδος διοικητικής επιρροής που βασίζεται σε συνδυασμό δύναμης, συμφερόντων παραγωγής και ενθάρρυνσης των ανθρώπων να επιτύχουν κοινούς στόχους.

Η διαχείριση είναι η διαδικασία επιρροής ομάδων ανθρώπων προκειμένου να συντονίσουν αποτελεσματικά τις ενέργειές τους στην παραγωγή. Η ηγεσία δεν αντικαθιστά τη διοίκηση και δεν υπάρχει έξω από αυτήν, αλλά συμπληρώνει τη διοίκηση σε περιπτώσεις όπου οι παραδοσιακές μέθοδοι διαχείρισης δεν παράγουν υψηλά αποτελέσματα και δεν επιτρέπουν την αποτελεσματική επίτευξη του στόχου.

Διευθυντής είναι ένα άτομο που κατευθύνει τη δουλειά των άλλων και είναι προσωπικά υπεύθυνος για τα αποτελέσματά της. Ο ηγέτης εμπνέει τους ανθρώπους και ενσταλάζει ενθουσιασμό στους εργαζόμενους, μεταφέροντάς τους το όραμά του για το μέλλον, βοηθώντας τους να προσαρμοστούν στο νέο και να περάσουν από το στάδιο της αλλαγής.

Θεωρία ηγετικές ικανότητες("μεγάλοι άνθρωποι", "χάρισμα") βασίζεται στη δυνατότητα καθορισμού ενός καθολικού συνόλου ηγετικών ιδιοτήτων (φυσιολογικές, ψυχολογικές, διανοητικές και προσωπικές), οι οποίες καθιστούν δυνατό τον σχηματισμό ομάδων οπαδών για την επίλυση προβληματικών προβλημάτων. Αυτή η θεωρία βασίζεται στη θεοποίηση των ηγετών, αλλά δεν εξηγεί την επιτυχία ηγετών με διαφορετικά σύνολα ιδιοτήτων.

Η έννοια της ηγετικής συμπεριφοράς δηλώνει ότι η αποτελεσματικότητα ενός ηγέτη καθορίζεται από τον τρόπο συμπεριφοράς στην επίτευξη αποτελεσμάτων και το στυλ ηγεσίας σε σχέση με τους υφισταμένους, την ικανότητα να επηρεάζει ψυχολογικά τους ανθρώπους για την επίτευξη στόχων και εξαρτάται από τον προσανατολισμό του ηγέτη προς την εργασία. ή πρόσωπο.

Ηγεσία καταστάσεων - η ηγετική συμπεριφορά μπορεί να ποικίλλει ανάλογα με διαφορετικές καταστάσεις. Η καταστασιακή προσέγγιση στη μελέτη της ηγεσίας εξετάζει την αλληλεπίδραση διαφόρων μεταβλητών της κατάστασης προκειμένου να ανακαλύψει τη σχέση αιτίου-αποτελέσματος στη σχέση ηγεσίας που επιτρέπει σε κάποιον να προβλέψει την πιθανή συμπεριφορά του ηγέτη και τις συνέπειες αυτής της συμπεριφοράς.

Η εργασία με έναν «δύσκολο» ηγέτη απαιτεί γνώση των τύπων ηγετών, των δυνατών και των αδυναμιών τους και του τρόπου αντιμετώπισης διάφοροι τύποι«δύσκολοι» διευθυντές, καθώς και μέθοδοι προσαρμογής των υφισταμένων.

2.6 Σχηματισμός ομάδας

Μια κοινωνική ομάδα είναι ένα σχετικά σταθερό σύνολο ανθρώπων με κοινά ενδιαφέροντα, αξίες και κανόνες συμπεριφοράς, που αναπτύσσεται στο πλαίσιο μιας ιστορικά καθορισμένης κοινωνίας. Υπάρχουν μεγάλες, μεσαίες και μικρές κοινωνικές ομάδες.

Στη θεωρία διαχείρισης, συνηθίζεται να χωρίζονται οι ομάδες σε επίσημες και ανεπίσημες. Μια σημαντική διαφορά μεταξύ μιας επίσημης ομάδας είναι ότι δημιουργείται πάντα με πρωτοβουλία της διοίκησης και περιλαμβάνεται ως τμήμα στην οργανωτική δομή και τον πίνακα προσωπικού της επιχείρησης. Οι άτυπες ομάδες είναι ελεύθερα διαμορφωμένες μικρές κοινωνικές ομάδες ανθρώπων που εισέρχονται σε τακτική αλληλεπίδραση με βάση τα ενδιαφέροντα για την επίτευξη ορισμένων στόχων.

Τα πιο σημαντικά σημάδια των ανθρώπων που εντάσσονται σε άτυπες ομάδες: ανήκουν, βοήθεια, προστασία, επικοινωνία, συμπάθεια.

Το Collective είναι μια μέση κοινωνική ομάδα που ενώνει ανθρώπους που ασχολούνται με την επίλυση συγκεκριμένα καθήκοντα, με βάση κοινούς στόχους, αρχές συνεργασίας, συνδυασμό ατομικών και ομαδικών συμφερόντων και εργασία σε μία επιχείρηση.

Υπάρχουν επτά στάδια ανάπτυξης της ομάδας: άλεσμα, πραξικόπημα «παλατιού», αποτελεσματικότητα, αποτελεσματικότητα, μαεστρία, γήρανση, θάνατος.

Η δημιουργία μιας αποτελεσματικής ομάδας περιλαμβάνει αναπόφευκτα τον προσδιορισμό της σχέσης μεταξύ των στοιχείων της ομοιογένειας και της διαφορετικότητας στην ομάδα. Ταυτόχρονα, πρέπει να μπορείς να συνδυάζεις προφανώς ασύμβατα πράγματα.

Η αποτελεσματική εργασία της ομάδας περιορίζεται από την ασυμφωνία μεταξύ του ηγέτη και της ομάδας, τους ανειδίκευτους και μη ανεπτυγμένους υπαλλήλους, το κακό κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα, τους ασαφείς στόχους και κριτήρια εργασίας και τη χαμηλή απόδοση της ομάδας.

Εξετάσαμε τα θεωρητικά θεμέλια της οργάνωσης της εργασίας με το προσωπικό, όπως: η φιλοσοφία του οργανισμού, η δομή και ο κανονισμός της διοίκησης, η επιστημονική οργάνωση της εργασίας, τα βασικά της ηγεσίας και η οικοδόμηση ομάδας, μια μήτρα για την κατανομή των λειτουργιών διαχείρισης και αναπτύχθηκε περιγραφή εργασίας για έναν αποστολέα.

3. Κίνητρο, πληρωμή και αποτελεσματικότητα

3.1 Κίνητρα και ανάγκες του προσωπικού

Το κίνητρο γενικά νοείται ως η διαδικασία παρακίνησης ενός ατόμου να ενεργήσει για να επιτύχει στόχους. Η διαδικασία παρακίνησης περιλαμβάνει 4 στάδια:

Η εμφάνιση μιας ανάγκης.

Ανάπτυξη στρατηγικής και εύρεση τρόπων για την κάλυψη των αναγκών.

Καθορισμός τακτικής δραστηριότητας και σταδιακή εφαρμογήΕνέργειες;

Ικανοποίηση ανάγκης και λήψη υλικής ή πνευματικής ανταμοιβής.

Οι ανάγκες είναι η ανάγκη για κάτι αντικειμενικά απαραίτητο για τη διατήρηση των ζωτικών λειτουργιών και της ανάπτυξης του οργανισμού, της προσωπικότητας ή της κοινωνικής ομάδας.

Τα κίνητρα έχουν μεγάλη σημασία για την ικανοποίηση των αναγκών - αυτό είναι το κίνητρο για δράση ή ο λόγος της ανθρώπινης συμπεριφοράς. Υπάρχουν τέσσερις κύριες μορφές κινήτρων: εξαναγκασμός, υλικά κίνητρα, ηθική ενθάρρυνση και αυτοεπιβεβαίωση.

Μια σύντομη ανάλυση των κύριων ξένων θεωριών κινήτρων, καθώς και η δυνατότητα εφαρμογής τους στον υπό εξέταση οργανισμό, παρουσιάζεται στον Πίνακα. 4.

Πίνακας 4. Ανάλυση ξένων θεωριών κινήτρων.

Από την άποψη της διαχείρισης προσωπικού, η κοινωνική τυπολογία της προσωπικότητας ενός ατόμου, η οποία βασίζεται σε τρία στοιχεία, έχει μεγάλη σημασία:

Θέλω - αντικατοπτρίζει τις υλικές και ηθικές ανάγκες του ατόμου, το εσωτερικό κίνητρο ενός ατόμου και είναι κινητήρια δύναμηόλους τους τομείς της ανθρώπινης δραστηριότητας.

Ξέρω - χαρακτηρίζει το νοητικό δυναμικό ενός ατόμου με τη μορφή συσσωρευμένων υποθέσεων, μοντέλων και σχημάτων θεωρίας.

Μπορώ - δείχνει την ορθολογική εμπειρία ενός ατόμου με τη μορφή ενός συνόλου δεξιοτήτων και τεχνικών.

Σε σχέση με τον υπό εξέταση οργανισμό, μπορούμε να πούμε ότι η διοίκηση του οργανισμού ανήκει στην κατηγορία «Θέλω, ξέρω, μπορώ». Εάν λάβουμε υπόψη τους απλούς υπαλλήλους, τότε πιθανώς θα επικρατήσουν εδώ δύο τύποι προσωπικότητας: «Θέλω, ξέρω, δεν μπορώ» και «Θέλω, δεν ξέρω, μπορώ».

Η ποιότητα της εργασιακής ζωής είναι η πιο σημαντική προϋπόθεση για την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας, με βάση την αύξηση των υλικών αναγκών και την έννοια της συνολικής προσωπικής ανάπτυξης.

Η ποιότητα της εργασιακής ζωής περιλαμβάνει τις ακόλουθες ομάδες δεικτών: εργατικό δυναμικό, αμοιβές, χώρο εργασίας, διαχείριση του οργανισμού, καριέρα, κοινωνικές εγγυήσεις και κοινωνικές παροχές.

3.2 Αμοιβές προσωπικού

Ως μισθός νοείται η τιμή της εργατικής δύναμης, που αντιστοιχεί στο κόστος των καταναλωτικών αγαθών και υπηρεσιών που διασφαλίζουν την αναπαραγωγή της εργατικής δύναμης, ικανοποιώντας τις υλικές και πνευματικές ανάγκες του εργαζομένου και των μελών της οικογένειάς του.

Στη σύγχρονη θεωρία της οργάνωσης της εργασίας διακρίνονται τα ακόλουθα κύρια συστήματα αμοιβών:

Το σύστημα τιμολόγησης είναι ένα σύνολο προτύπων με τη βοήθεια των οποίων ρυθμίζονται οι μισθοί διαφόρων κατηγοριών προσωπικού. Τα στοιχεία του συστήματος τιμολόγησης είναι οι δασμολογικοί συντελεστές, κατηγορίες προσόντων, επίσημοι μισθοί, κατηγορίες προσόντων, ETSC, KSDS.

Το ατιμολόγητο σύστημα είναι ευέλικτο σύστημααμοιβή με βάση τη χρήση συντελεστών επιπέδου προσόντων που λαμβάνουν υπόψη το επάγγελμα, τα προσόντα, την εμπειρία του εργαζομένου και, κυρίως, τη συμβολή του στα τελικά αποτελέσματα της παραγωγής. Στην πραγματικότητα, υπάρχει μια απόρριψη των σταθερών προτύπων εργασίας και ένα άκαμπτο σύστημα τιμολογίων.

Μισθοί τεμαχίου - προβλέπει μισθούς με βάση τον πραγματικό όγκο της εργασίας που εκτελείται σε φυσικούς μετρητές (μονάδες τελικών προϊόντων) και τα καθιερωμένα πρότυπα μισθών (συντελεστές) ανά μονάδα τελικών προϊόντων. Υπάρχουν διάφοροι τύποι: ατομικός, συλλογικός, άμεσος κομματιασμός, κομματι-μπόνους, κομματι-κορδή, συγχορδία-μπόνους.

Οι μισθοί βάσει χρόνου χρησιμοποιούνται σε περιπτώσεις όπου δεν είναι δυνατή η εξομάλυνση του κόστους εργασίας ή οι μισθοί υπολογίζονται με βάση τον αριθμό των ωρών εργασίας και τα προσόντα του εργαζομένου, που καθορίζονται με βάση τον τιμολογιακό συντελεστή ή τον επίσημο μισθό. Υπάρχουν: ατομικές, συλλογικές, άμεσες μορφές αμοιβής με βάση το χρόνο, μπόνους βάσει χρόνου και μορφές αμοιβών με μισθό-μπόνους.

Τα μπόνους εργασίας είναι μια πρόσθετη μορφή αμοιβής του προσωπικού, μαζί με τους μισθούς, που καταβάλλονται σε περίπτωση που η επιχείρηση στο σύνολό της και το συγκεκριμένο τμήμα της επιτύχουν προγραμματισμένα αποτελέσματα.

Το συνολικό ποσό των μισθών για πληρωμή βάσει χρόνου αποτελείται από τρία κύρια στοιχεία:

Ο βασικός μισθός περιλαμβάνει τον καθορισμένο επίσημο μισθό, ο οποίος υπολογίζεται από τον πραγματικό χρόνο εργασίας.

Οι πρόσθετοι μισθοί περιέχουν διάφορες πρόσθετες πληρωμές και αποζημιώσεις για δυσμενείς συνθήκες εργασίας, συνδυασμό επαγγελμάτων, τάξης, ακαδημαϊκού τίτλου, τίτλου κ.λπ.

Βραβείο βασικής απόδοσης ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑκαταβάλλεται με την επίτευξη ορισμένων τελικών αποτελεσμάτων: αύξηση του όγκου παραγωγής, ισολογισμός και καθαρά κέρδη κ.λπ.

Το κύριο ρυθμιστικό έγγραφο του οργανισμού που ρυθμίζει τις μορφές, τα συστήματα, τα πρότυπα και τους μισθούς για τις κύριες κατηγορίες διευθυντών, ειδικών, εργαζομένων και εργαζομένων είναι ο Κανονισμός για τις αποδοχές.

Οι μισθολογικοί κανονισμοί που αναπτύχθηκαν για τον βασικό οργανισμό παρουσιάζονται στο Παράρτημα 1.

Οι κανονισμοί για τις αποδοχές περιλαμβάνουν κύριες ενότητες ανά είδος και τρόπο πληρωμής (τιμολόγιο, χρονική βάση, τεμάχιο, μπόνους) και κατηγορίες εργαζομένων.

Οι κανονισμοί για τις αποδοχές ρυθμίζονται από κρατικούς νόμους (Φορολογικοί Κώδικες της Ρωσικής Ομοσπονδίας, Κώδικας Εργασίας της Ρωσικής Ομοσπονδίας), περιφερειακά χαρακτηριστικά πληρωμής και οικονομικές δυνατότητες του οργανισμού (έσοδα, ταμείο μισθών, κέρδη).

Ανάλυση της κατάστασης «Ποσοστό Αμοιβών».

Η περίπτωση που παρουσιάστηκε περιγράφει μια κατάσταση σύγκρουσης που προέκυψε στην επιχείρηση ως αποτέλεσμα των διογκωμένων, παράλογων φιλοδοξιών ενός από τους υπαλλήλους του οργανισμού (Vladimir). Ο Βλαντιμίρ, ο οποίος σημείωσε σημαντική επιτυχία στο έργο του και διορίστηκε εμπορικός διευθυντής, ζήτησε πρόσθετη αμοιβή για τον εαυτό του για την ανάπτυξη και εφαρμογή ενός αναπτυξιακού προγράμματος εμπορικές δραστηριότητεςεπιχειρήσεις. Ουσιαστικά η υλοποίηση αυτών των δραστηριοτήτων είναι άμεση επαγγελματικές ευθύνεςεμπορικός διευθυντής, για τον οποίο λαμβάνει την αμοιβή του. Κατά τη γνώμη μου, εδώ υπάρχει στοιχειώδης απληστία του εργαζόμενου στη δουλειά. Όσα κι αν λάβει, πάντα αυτά τα ποσά δεν θα του φτάνουν και θα απαιτεί περισσότερα. Κατά τη γνώμη μου, ο σκηνοθέτης έκανε το σωστό. Δεν μπορείτε να ακολουθήσετε το παράδειγμα ενός τέτοιου υπαλλήλου, ακόμη και με πολύ πολύτιμες ιδέες, γιατί αυτό θα οδηγήσει την κατάσταση σε αδιέξοδο και ως αποτέλεσμα θα είναι όλοι δυσαρεστημένοι. Ο μόνος πρόσφορος τρόπος για να επιλυθεί αυτή η σύγκρουση ήταν η απόλυση αυτού του υπαλλήλου, αφού αφενός ο Βλαντιμίρ δεν έκανε σωστά τη δουλειά του και ο διευθυντής δεν μπορούσε να ικανοποιήσει τις διογκωμένες φιλοδοξίες του.

3.3 Μέθοδοι διαχείρισης προσωπικού

Οι μέθοδοι διαχείρισης είναι τρόποι εφαρμογής επιρροών της διοίκησης στο προσωπικό για την επίτευξη των στόχων διαχείρισης της παραγωγής. Υπάρχουν διοικητικές, οικονομικές, κοινωνιολογικές και ψυχολογικές μέθοδοι, οι οποίες διαφέρουν ως προς τον τρόπο με τον οποίο επηρεάζουν τους ανθρώπους.

Οι διοικητικές μέθοδοι βασίζονται στην εξουσία, την πειθαρχία και τις ποινές, γνωστές στην ιστορία ως «μέθοδος του μαστιγίου». Υπάρχουν πέντε κύριες μέθοδοι διοικητικής επιρροής: οργανωτική επιρροή, διοικητική επιρροή, πειθαρχική ευθύνη και κυρώσεις, οικονομική ευθύνη και κυρώσεις, διοικητική ευθύνη και κυρώσεις.

Οι μέθοδοι διοικητικής διαχείρισης αποτελούν ισχυρό μοχλό για την επίτευξη καθορισμένων στόχων σε περιπτώσεις όπου είναι απαραίτητο να υποταχθεί η ομάδα και να κατευθυνθεί στην επίλυση συγκεκριμένων προβλημάτων διαχείρισης. Η ιδανική προϋπόθεση για την αποτελεσματικότητά τους είναι ένα υψηλό επίπεδο διοικητικής ρύθμισης και εργασιακής πειθαρχίας, όταν οι επιρροές της διοίκησης εφαρμόζονται από χαμηλότερα επίπεδα διοίκησης χωρίς σημαντική στρέβλωση.

Ωστόσο, η ανετοιμότητα του σώματος διευθυντών να εργαστεί σε οικονομικές συνθήκες της αγοράς, η έλλειψη σαφούς στρατηγικής για την ανάπτυξη του οργανισμού και σύγχρονο μάρκετινγκ, καθώς και σε χαμηλό επίπεδο εταιρική κουλτούραοδήγησε στην εμφάνιση αρνητικού διοικητικού αντίκτυπου στην ομάδα και σε μείωση της συνολικής επίδρασης της χρήσης διοικητικών μεθόδων.

Οι οικονομικές μέθοδοι είναι ένας τρόπος υλοποίησης ενεργειών ελέγχου στο προσωπικό με βάση τη χρήση οικονομικών νόμων, γνωστή ως «μέθοδος καρότου». Οι οικονομικές μέθοδοι περιλαμβάνουν: προγραμματισμένη οικονομική διαχείριση, οικονομική λογιστική, μισθούς, εργασία, τιμές αγοράς, τίτλους, φορολογικό σύστημα, μορφές ιδιοκτησίας, φάσεις κοινωνικής αναπαραγωγής, συντελεστές παραγωγής.

Οι κοινωνιολογικές μέθοδοι βασίζονται σε τρόπους παρακίνησης της κοινωνικής επιρροής στους ανθρώπους μέσω της «άποψης της συλλογικότητας». Διακρίνονται οι ακόλουθες μέθοδοι: κοινωνικός προγραμματισμός, κοινωνιολογικές μεθόδουςέρευνα, προσωπικές ιδιότητες, ηθική, εταιρική σχέση, ανταγωνισμός, επικοινωνία, διαπραγμάτευση, σύγκρουση.

Οι ψυχολογικές μέθοδοι βασίζονται στη γνώση της ανθρώπινης ψυχολογίας, του εσωτερικού ψυχικού του κόσμου και είναι γνωστές ως «μέθοδος πειθούς». Στη διαδικασία της συγκεκριμένης επίλυσης προβλημάτων διαχείρισης, είναι πολύ χρήσιμο να οργανώνονται αποτελεσματικές επικοινωνίες και να χρησιμοποιείται ένας συνδυασμός διάφορες μεθόδουςδιαχείριση που σας επιτρέπει να λαμβάνετε υπόψη τα «λάθη των άλλων» και παρέχει τρόπους επίλυσης οικονομικών προβλημάτων και προβλημάτων προσωπικού. Τα κύρια στοιχεία των ψυχολογικών μεθόδων περιλαμβάνουν: ψυχολογικό σχεδιασμό, κλάδους ψυχολογίας, τύπους προσωπικότητας, ιδιοσυγκρασία, χαρακτηριστικά χαρακτήρα, προσανατολισμό προσωπικότητας, διανοητικές ικανότητες, μεθόδους γνωστικής γνώσης, ψυχολογικές εικόνες, μεθόδους ψυχολογικής επιρροής, συμπεριφορά, συναισθήματα, συναισθήματα και άγχος.

Το κύριο χαρακτηριστικό των ψυχολογικών μεθόδων είναι η έκκληση στον εσωτερικό κόσμο ενός ατόμου, την προσωπικότητα, τη διάνοια, τα συναισθήματα, τις εικόνες και τη συμπεριφορά του προκειμένου να κατευθύνει το εσωτερικό δυναμικό ενός ατόμου για την επίλυση συγκεκριμένων προβλημάτων του οργανισμού.

3.4 Επικοινωνίες και εθιμοτυπία

Η επικοινωνία είναι ένας τρόπος επικοινωνίας και μετάδοσης πληροφοριών από άτομο σε άτομο με τη μορφή προφορικών και γραπτών μηνυμάτων, της γλώσσας του σώματος και των παραμέτρων ομιλίας. Οι άνθρωποι επικοινωνούν μέσω λεκτικών και μη λεκτικών επικοινωνιών.

Οι προφορικές επικοινωνίες πραγματοποιούνται μέσω προφορικών και γραπτών μηνυμάτων. Η μη λεκτική είναι η γλώσσα επικοινωνίας που κατανοούν όλοι οι άνθρωποι μέσω των κινήσεων του σώματος, των εκφράσεων του προσώπου, της στάσης του σώματος και των μαθητών.

Η διαπραγμάτευση είναι μια διαδικασία ανταλλαγής απόψεων για την επίτευξη συμφωνίας για ένα συγκεκριμένο θέμα (σύναψη σύμβασης, απόκτηση επενδύσεων, πρόσληψη προσωπικού). Οι διαπραγματεύσεις περιλαμβάνουν τρία κύρια στάδια: προετοιμασία των διαπραγματεύσεων, διαδικασία διαπραγμάτευσης και ανάλυση των αποτελεσμάτων.

Η διαδικασία της διαπραγμάτευσης μπορεί να διευκολυνθεί σημαντικά από την καλή γνώση των τεχνικών διαπραγμάτευσης, οι οποίες περιλαμβάνουν:

Εξάλειψη αρνητικών αξιολογήσεων,

Αγνοώντας

Προβληματισμός

Παρατηρήσεις κατά τη διάρκεια μιας συνομιλίας

Ενεργητική ακρόαση

Διευκρίνιση,

Ομιλία,

Παράφραση,

Περαιτέρω ανάπτυξη των σκέψεων,

Περιγραφή της συναισθηματικής σας κατάστασης,

Περιγραφή της συναισθηματικής κατάστασης του συντρόφου,

Συνοψίζοντας τα ενδιάμεσα αποτελέσματα.

Η κοσμική εθιμοτυπία είναι οι γενικά αποδεκτοί κανόνες συμπεριφοράς για τα άτομα της κοινωνίας. Περιλαμβάνει κανόνες για ραντεβού και συστάσεις, συμπεριφορά στο σπίτι, στο δρόμο και στο σαλόνι, συστάσεις για ρούχα, συμπεριφορά στο τραπέζι και κουβέντα.

Μια παρουσίαση είναι μια επίσημη παρουσίαση ενός ατόμου ή ενός οργανισμού στο ευρύ κοινό. Υπάρχουν διάφοροι τύποι παρουσιάσεων - προσωπικές και οργανωτικές. Για την πραγματοποίηση της παρουσίασης, αναπτύσσεται ένα επιχειρηματικό και πολιτιστικό πρόγραμμα και προετοιμάζονται έγγραφα παρουσίασης.

3.5 Αποτελεσματικότητα προσωπικού

ΣΕ οικονομική θεωρίαΗ αποτελεσματικότητα καθορίζεται με βάση τους στόχους που έχουν τεθεί ως συνάρτηση των επιτευχθέντων αποτελεσμάτων και των πόρων που δαπανώνται για αυτό. Δείκτης οικονομική αποτελεσματικότηταυπολογίζεται ως ο λόγος της εξοικονόμησης που προκύπτει προς το κόστος δημιουργίας του.

Η αποτελεσματικότητα ενός οργανισμού που χρησιμοποιεί τη μέθοδο BOERO υπολογίζεται ως ο λόγος των δεικτών κριτηρίου που επιτεύχθηκε με τις βασικές τιμές των τελικών αποτελεσμάτων απόδοσης, που συσχετίζονται μεταξύ τους χρησιμοποιώντας συντελεστές στάθμισης και συναρτήσεις κινήτρων με τυπική τιμή απόδοσης 100 βαθμών .

Ως κριτήρια για την απόδοση του προσωπικού λαμβάνονται οι δείκτες οικονομικής αποτελεσματικότητας (τελικά αποτελέσματα), ποιότητας και παραγωγικότητας εργασίας και κοινωνικής αποτελεσματικότητας των δραστηριοτήτων του προσωπικού.

Το CTV αξιολογεί την ατομική συνεισφορά ενός εργαζομένου στα αποτελέσματα που επιτυγχάνονται για μια συγκεκριμένη χρονική περίοδο με βάση τη σύγκριση των επιτευγμάτων και των παραλείψεων στην εργασία σε σχέση με την τυπική τιμή του συντελεστή καλής εργασίας, ίση με ένα.

Η μεθοδολογία αξιολόγησης CTV σάς επιτρέπει να διανέμετε αντικειμενικά το ταμείο μπόνους (μπόνους) και πρόσθετους μισθούς (ανταμοιβές) με βάση μια ποσοτική αξιολόγηση των επιτευχθέντων αποτελεσμάτων εργασίας για μια συγκεκριμένη χρονική περίοδο.

Οι πίνακες 5 και 6 παρουσιάζουν τον υπολογισμό της κατανομής του premium της καλωδιακής τηλεόρασης για το τμήμα Logistics του εν λόγω οργανισμού.

Πίνακας 5. Κατανομή επιδομάτων στους υπαλλήλους του τμήματος logistics αναλογικά με τους μισθούς και την καλωδιακή τηλεόραση.

Πίνακας 6. Κατανομή επιδομάτων στους υπαλλήλους του τμήματος logistics σε αναλογία με το KTV.

Όπως φαίνεται από τους πίνακες, η χρήση διαφορετικών προσεγγίσεων για τον υπολογισμό των ασφαλίστρων δίνει ελαφρώς διαφορετικά αποτελέσματα. Έτσι στην πρώτη περίπτωση, οι εργαζόμενοι με υψηλούς μισθούς βρίσκονται σε πιο πλεονεκτική θέση, ενώ ο δεύτερος τρόπος υπολογισμού είναι επωφελής για τους εργαζόμενους με χαμηλούς μισθούς.

Εξετάσαμε τα θεωρητικά θεμέλια των κινήτρων, της αμοιβής και της αποτελεσματικότητας, συγκεκριμένα: κίνητρα και ανάγκες του προσωπικού, αμοιβές προσωπικού, μέθοδοι διαχείρισης προσωπικού, επικοινωνίες και εθιμοτυπία, αποτελεσματικότητα προσωπικού, αναπτύξαμε κανονισμούς για τις αμοιβές του οργανισμού και επιλογές για τη διανομή μπόνους μεταξύ των εργαζομένων του οργανισμού.

Μεταχειρισμένα βιβλία

1. Egorshin A.P. Βασικές αρχές διαχείρισης προσωπικού. Εγχειρίδιο για τα πανεπιστήμια. M: INFRA-M, 2006.

2. Διοίκηση οργανωτικού προσωπικού. Σχολικό βιβλίο / επιμέλεια A.Ya. Κιμπάνοβα. M: INFRA-M, 2004.

3. Woodcock M. Ο απελευθερωμένος μάνατζερ. Μ: Delo, 1994.

4. Bazarov T.Yu. Διαχείριση προσωπικού. Φροντιστήριο. Μ: Ακαδημία, 2003.

διοικητικό προσωπικό ηγεσία εργασίας

Παράρτημα 1

ΚΑΝΟΝΙΣΜΟΙ ΜΙΣΘΩΝ

1. Γενικές Διατάξεις

1.1. Ο παρών κανονισμός για τις αμοιβές (εφεξής ο κανονισμός) ρυθμίζει θέματα σχετικά με τις αμοιβές των εργαζομένων της Vector LLC (εφεξής η Εταιρεία, εργοδότης), συμπεριλαμβανομένης της έννοιας της αμοιβής, των τύπων αμοιβών, των κανόνων για μπόνους για τους υπαλλήλους της Εταιρείας .

1.2. Ο παρών κανονισμός εφαρμόζεται σε όλους τους υπαλλήλους της Εταιρείας με εξαίρεση τον Γενικό Διευθυντή της Εταιρείας, καθώς και...

1.3. Ο γενικός έλεγχος στην Εταιρεία για τον υπολογισμό των μισθών και των επιδομάτων των εργαζομένων ασκείται από τον Διευθυντή της Εταιρείας. Ο επικεφαλής λογιστής της Εταιρείας είναι άμεσα υπεύθυνος για την οργάνωση του υπολογισμού των μισθών και των επιδομάτων για τους εργαζόμενους.

1.4. Κάθε μήνα, το αργότερο μέχρι την ημερομηνία καταβολής των μισθών, παρουσιάζεται στον εργαζόμενο ένα εκκαθαριστικό, το οποίο πρέπει να αντικατοπτρίζει τα στοιχεία των μισθών, το ποσό και τους λόγους των κρατήσεων που έγιναν και το συνολικό χρηματικό ποσό που πρέπει να καταβληθεί. Το γεγονός ότι η υπογραφή του υπαλλήλου βρίσκεται στο εκκαθαριστικό σημείωμα υποδηλώνει επίσης ότι ο εργαζόμενος έχει λάβει απόδειξη πληρωμής.

1.5. Η Εταιρεία καθορίζει τις ακόλουθες μορφές αμοιβών:

1.5.1. Ο μισθός υπολογίζεται με τον τρόπο που περιγράφεται στην ενότητα 2 του παρόντος Κανονισμού.

1.5.2. Αμοιβή για εργασία σε συνθήκες που αποκλίνουν από τις κανονικές συνθήκες, που περιγράφονται στην ενότητα 3 του παρόντος Κανονισμού.

1.5.3. Τα ασφάλιστρα υπολογίζονται με τον τρόπο που περιγράφεται στην ενότητα 4 του παρόντος Κανονισμού.

1.5.4. Άλλες πληρωμές που ενδέχεται να καθοριστούν με άλλες τοπικές πράξεις της Εταιρείας, συλλογική σύμβαση, σύμβαση εργασίας με συγκεκριμένο εργαζόμενο.

2. Μισθοί εργαζομένων

2.1. Η Εταιρεία καθορίζει μισθούς βάσει τεμαχίου και χρόνου.

2.2. Για να λάβει ένα χρονικά τμήμα της αμοιβής, ένας εργαζόμενος πρέπει να πληροί τα ακόλουθα πρότυπα εργασίας κατά τις ώρες εργασίας που καθορίζονται από την Εταιρεία.

2.3. Καθορίζονται τα ποσοστά του χρονικού μέρους των μισθών για ορισμένες κατηγορίες εργαζομένων τραπέζι προσωπικούΕταιρεία, εγκεκριμένη από τον Διευθυντή της Εταιρείας.

2.4. Από τον μισθό του εργαζομένου γίνονται κρατήσεις όπως προβλέπει η κείμενη εργατική νομοθεσία.

2.5. Οι μισθοί καταβάλλονται μηνιαίως με προκαταβολή και το κύριο μέρος του μισθού. Οι μισθοί καταβάλλονται αποκλειστικά σε μετρητά.

2.6. Η προκαταβολή καταβάλλεται το αργότερο την 25η ημέρα του μήνα για τον οποίο υπολογίζονται οι μισθοί.

2.7. Το κύριο μέρος του μισθού καταβάλλεται το αργότερο την 7η ημέρα του μήνα που ακολουθεί τον μήνα για τον οποίο υπολογίζεται ο μισθός. Κατά την έκδοση του κύριου μέρους του μισθού εκδίδεται απόδειξη μισθοδοσίας, που συντάσσεται με το έντυπο που δίνεται στο Παράρτημα Νο 1 του παρόντος Κανονισμού.

2.8. Οι μισθοί καταβάλλονται στο λογιστήριο της Εταιρείας από λογιστή-ταμία.

3. Κανόνες αμοιβής σε συνθήκες που αποκλίνουν από τις συνήθεις.

3.1. Όταν εκτελούν εργασία υπό συνθήκες που αποκλίνουν από τις κανονικές συνθήκες, οι εργαζόμενοι αμείβονται με τον τρόπο που ορίζει η ισχύουσα εργατική νομοθεσία και (ή) παρέχεται άδεια με αποδοχές, εφόσον προβλέπεται από την εργατική νομοθεσία.

3.2. Οι συνθήκες που αποκλίνουν από το κανονικό περιλαμβάνουν την εργασία υπό τις ακόλουθες συνθήκες:

3.2.1. Σε ειδικές συνθήκες (εργάτες που ασχολούνται με βαριές εργασίες, εργασία με επιβλαβείς, επικίνδυνες και άλλες ειδικές συνθήκες εργασίας, σε περιοχές με ειδικές κλιματολογικές συνθήκες).

3.2.2. Σε άλλες περιπτώσεις εκτέλεσης εργασίας υπό συνθήκες που αποκλίνουν από τις κανονικές.

3.2.3. Κατά την εκτέλεση εργασιών διαφόρων προσόντων.

3.2.4. Κατά το συνδυασμό επαγγελμάτων και την άσκηση των καθηκόντων προσωρινά απουσίας υπαλλήλου.

3.2.5. Εκτός κανονικού ωραρίου.

3.2.6. Σαββατοκύριακα και μη εργάσιμες αργίες.

3.2.7. Το βράδυ.

3.2.8. Μη συμμόρφωση με τα πρότυπα εργασίας (καθήκοντα εργασίας).

3.2.9. Κατά την κατασκευή προϊόντων που αποδεικνύονται ελαττωματικά.

3.2.10. Όταν είναι σε αδράνεια.

Παρόμοια έγγραφα

Η έννοια της διαχείρισης προσωπικού, η διαδικασία και οι αρχές για τη διαμόρφωση της πολιτικής προσωπικού. Επιλογή, αξιολόγηση, τοποθέτηση, προσαρμογή και εκπαίδευση του προσωπικού. Μέθοδοι ρύθμισης της εργασίας, τα βασικά της ηγεσίας και το χτίσιμο ομάδας. Κίνητρο, αμοιβή και αποτελεσματικότητα.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 26/03/2013


Έννοια, ουσία και καθήκον της διαχείρισης. Τεχνολογία επιλογής και πρόσληψης. Τοποθέτηση και προσαρμογή προσωπικού. Ανάλυση της χρήσης τεχνολογιών διαχείρισης προσωπικού χρησιμοποιώντας το παράδειγμα της JSC "VPK". Βελτίωση της πολιτικής προσωπικού του οργανισμού ZAO "VPK".

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 22/09/2013


περίληψη, προστέθηκε 05/03/2004


Η ουσία και η δομή του σχεδιασμού, της ανάλυσης και της περιγραφής των θέσεων εργασίας του προσωπικού. Το σύστημα πρόσληψης προσωπικού στην επιχείρηση, η σημασία της πολιτικής προσωπικού. Η ουσία της προπαρασκευαστικής εργασίας με το προσωπικό, οι μέθοδοι επιλογής υποψηφίων, ο έλεγχος του ιστορικού.

διατριβή, προστέθηκε 19/02/2012


Ανάπτυξη στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού. δημιουργία του «Τμήματος Προσαρμογής και Ανάπτυξης» στην εταιρεία OJSC Mostotrest: αρχές πολιτικής προσωπικού. στόχους του προϊσταμένου του Τμήματος· πρόγραμμα προσαρμογής για νέο υπάλληλο, πρότυπα για την εργασία ενός μέντορα με το προσωπικό.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 22/04/2013


Αρχές, λειτουργίες και μέθοδοι διαχείρισης προσωπικού. Ανάλυση της οργάνωσης της εργασίας του προσωπικού στην RUE "MTZ". Βελτίωση του συστήματος διαχείρισης προσόντων και αξιολόγησης της απόδοσης του προσωπικού στην επιχείρηση. Παροχή φυσικών ευνοϊκές συνθήκεςεργασία προσωπικού.

διατριβή, προστέθηκε 22.09.2009


Σύστημα διαχείρισης προσωπικού στην επιχείρηση. Ιδιαιτερότητες διαχείρισης προσωπικού σε εμπορική επιχείρηση. Κίνητρα προσωπικού. Ανάπτυξη και εφαρμογή συστήματος κινήτρων στην επιχείρηση. Στρατηγικές παρακίνησης. Βασικοί στόχοι της εταιρείας. Αυξημένα κέρδη.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 10/08/2008


Βασικές προσεγγίσεις στη διαχείριση προσωπικού σε μια επιχείρηση. Η λειτουργία των υπηρεσιών προσωπικού σε οργανισμούς. Στόχοι και λειτουργίες του συστήματος διαχείρισης προσωπικού. Ανάλυση της δομής και του συστήματος εργασίας με το προσωπικό. Γενική αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της εργασίας του προσωπικού στην εταιρεία.

διατριβή, προστέθηκε 25/12/2010


Οργανωτική δομή της διοίκησης της δημόσιας επιχείρησης εστίασης Kristall LLC. Ανάλυση χρηματοοικονομικών και οικονομικών δραστηριοτήτων. Οργάνωση διαχείρισης προσωπικού στην επιχείρηση: κίνητρα και υποκίνηση του προσωπικού, μέθοδοι επιλογής και εκπαίδευσής τους.

διατριβή, προστέθηκε 08/01/2008


Θεωρητική βάσηδιαμόρφωση και έννοια σύγχρονης διαχείρισης προσωπικού. Σύστημα, λειτουργίες, δομική οργάνωσηυπηρεσίες διαχείρισης προσωπικού στον οργανισμό. Αποτελεσματικότητα απόδοσης εργαζομένων, ανάπτυξη προγράμματος ανάπτυξης προσωπικού.

Ασχολούμαι με την πληροφορική τα τελευταία 15 χρόνια, αν και ξεκίνησα τον προγραμματισμό πολύ νωρίτερα. Ο κύριος στόχος της δραστηριότητάς μου ως αρχιτέκτονας συστημάτων ήταν η οργάνωση της ανάπτυξης προγραμμάτων, η ανάπτυξη εννοιών και η αρχιτεκτονική ανώτατου επιπέδου και η παρακολούθηση της εφαρμογής της ιδέας σε όλο το έργο. Εκτός από τη διαχείριση της ανάπτυξης λογισμικού και τη δημιουργία αρχιτεκτονικής, περιστασιακά εργάζομαι στην επίλυση σύνθετων τεχνικά προβλήματακαι τη σύνταξη ορισμένων κρίσιμων τμημάτων κώδικα, όπου είναι απαραίτητο όχι μόνο να γνωρίζουμε τη γλώσσα και το ίδιο το περιβάλλον ανάπτυξης, αλλά και την εσωτερική τους οργάνωση, η οποία μερικές φορές παρουσιάζει δυσάρεστες εκπλήξεις.

Τα έργα στα οποία εργάζομαι πιο συχνά περιλαμβάνουν την ανάπτυξη προσαρμοσμένου ή επενδυτικού λογισμικού. Έπρεπε επίσης να δουλέψω με ενσωματωμένο λογισμικό και προγράμματα που στοχεύουν στην απελευθέρωση "επιτυχιών" (τα οποία, με ελαφρύ χέρι Joel Spolsky, στο εξής αποκαλώ λογισμικό τυχερών παιχνιδιών, αν και στην πραγματικότητα ορισμένα έργα τυχερών παιχνιδιών είναι πιο κοντά σε επενδυτικά).

Το προσαρμοσμένο λογισμικό μπορεί να προορίζεται για εσωτερικό ή εξωτερικό πελάτη. Ο πελάτης λαμβάνει αποκλειστικά δικαιώματα για το αναπτυγμένο σύστημα και οι εργασίες για την ανάπτυξη του συστήματος μπορούν στη συνέχεια να μεταφερθούν σε άλλο ανάδοχο.

Σε αντίθεση με το προσαρμοσμένο λογισμικό, η εργασία σε επενδυτικό λογισμικό πραγματοποιείται από τον ίδιο τον ανάδοχο με χρήματα από εσωτερικό ή εξωτερικό επενδυτή. Κατά κανόνα, τα δικαιώματα στον κωδικό συστήματος παραμένουν στον ανάδοχο, γεγονός που διεγείρει τη συνεχή εργασία για τη βελτίωση του προϊόντος του και τη συνεπή έκδοση εκδόσεων με πιο προηγμένη λειτουργικότητα.

Το υλικολογισμικό παρέχεται μαζί με το υλικό και, χονδρικά μιλώντας, δεν υπόκειται σε συντήρηση, καθώς η ανάκληση μιας παρτίδας συσκευών από τον κατασκευαστή είναι πολύ δαπανηρή και επομένως εξαιρετική υπόθεση.

Η ανάπτυξη επιτυχιών παιχνιδιών επίσης δεν περιέχει ουσιαστικά καμία φάση συντήρησης. Επιπλέον, οι χρήστες προγραμμάτων παιχνιδιών, ακόμη και όταν αντιμετωπίζουν κάποιο σφάλμα στο παιχνίδι, πολύ σπάνια κατεβάζουν μια ενημερωμένη έκδοση. Επομένως, η ανάπτυξη παιχνιδιών, κατά κανόνα, έχει τη δική της οικονομία και τη δική της διαδικασία ανάπτυξης.

Οι πελάτες μας είναι κρατικοί φορείς, μεγάλοι κρατικοί και εμπορικοί οργανισμοί και, φυσικά, εμείς οι ίδιοι. Επομένως, όσον αφορά το προσαρμοσμένο λογισμικό, υπάρχει συχνά κάποια διαφορά στη διαδικασία μας μεταξύ της ανάπτυξης προϊόντων για εσωτερικούς και εξωτερικούς πελάτες. Θα αναφέρω ορισμένες αποχρώσεις σε αυτό το άρθρο. Το επίπεδο επισημοποίησης των σχέσεων με τον πελάτη ποικίλλει ευρέως από έργο σε έργο. Γενικά, όσο μεγαλύτερος είναι ο προϋπολογισμός του έργου, τόσο μεγαλύτερη είναι η τυπικότητα. Ένας κρατικός πελάτης ή μεγάλες εμπορικές επιχειρήσεις (ειδικά αυτές με κρατική συμμετοχή) έχουν συνήθως νομοθετικούς περιορισμούς στη διαμόρφωση, την τοποθέτηση παραγγελίας και την αποδοχή των αποτελεσμάτων της εργασίας. Ένας άλλος περιορισμός των μεγάλων οργανισμών είναι το γεγονός ότι το προσωπικό τους, που είναι η πηγή των απαιτήσεων και ο κύριος χρήστης των συστημάτων μας, έχει πολύ περιορισμένη διαθεσιμότητα για καλλιτέχνες, έστω και μόνο λόγω του πολυάσχολου προγράμματός τους. Ωστόσο, για τους μικρούς οργανισμούς το επίπεδο επισημοποίησης πέφτει και μερικές φορές πηγαίνει στο αντίθετο άκρο, όπου ανεπαρκές επίπεδοευθύνη του πελάτη στο πλαίσιο του έργου.

Μια άλλη πλευρά των προσαρμοσμένων έργων μας είναι οι υψηλές απαιτήσεις λειτουργικότητας. Αυτό περιλαμβάνει υψηλό φορτίο σε όλα τα συστήματα, μεγάλη γεωγραφική κατανομή και υψηλές απαιτήσεις για την ακρίβεια των υπολογισμών εντός πολύ περιορισμένου χρονικού πλαισίου. Συχνά στα έργα μας εμφανίζονται στοιχεία ερευνητικής εργασίας και δημιουργικής αναζήτησης που στοχεύουν στην επίλυση μη τετριμμένων προβλημάτων σχεδιασμού. Μερικές φορές πρέπει να συνδυάσουμε διαφορετικές μεθοδολογίες σε μια διαδικασία ανάπτυξης, για παράδειγμα, εισάγοντας ένα ή περισσότερα στάδια σχεδόν καθαρού Scrum σε μια κοινή διαδικασία κοντά στο RUP, προκαλώντας κάτι σαν έργο μέσα σε ένα έργο. Αυτό μας επιτρέπει να διατηρήσουμε χαμηλό επίπεδο συμμετοχής των χρηστών λόγω της φύσης του έργου, με αναπτυξιακή ευελιξία σε συνθήκες υψηλής αβεβαιότητας απαιτήσεων. Από αυτή την άποψη, το προπαρασκευαστικό στάδιο είναι σημαντικό για μένα, κατά το οποίο μπορείτε να επιλέξετε την απαραίτητη μεθοδολογία και να δημιουργήσετε μια βέλτιστη διαδικασία ανάπτυξης. Περιέγραψα ένα παράδειγμα χρήσης ευέλικτης μεθοδολογίας στο άρθρο «Χρήση ευέλικτου κατά την ανάπτυξη ενός έργου για έναν κρατικό πελάτη».

Ως παράδειγμα εργασίας σε ένα επενδυτικό έργο, μπορώ να αναφέρω την ανάπτυξη ενός ολοκληρωμένου συστήματος ασφαλείας, το οποίο δημιουργήσαμε ως προϊόν «εσωτερικού». Υπό την ηγεσία μου, κυκλοφόρησαν διαδοχικά τέσσερις εκδόσεις αυτού του συστήματος, οι χρήστες των οποίων ήταν μια ποικιλία εμπορικών και κρατικούς οργανισμούς, συμπεριλαμβανομένου του Δημαρχείου της Μόσχας, του AFK Sistema, τραπεζών, επιχειρηματικών κέντρων και, φυσικά, του δικού μας γραφείου. Η πρώτη έκδοση δεν ήταν πολύ επιτυχημένη, αλλά είχαμε μια στρατηγική ανάπτυξης που μας επέτρεψε να κατακτήσουμε με επιτυχία την αγορά και να επιβιώσουμε σε δύσκολες στιγμές κρίσης. Η εμπειρία από την εργασία σε αυτό και σε πολλά άλλα επενδυτικά έργα ελήφθη επίσης υπόψη κατά τη διαμόρφωση της διαδικασίας ανάπτυξης που χρησιμοποίησα.

Η διαδικασία μας είναι μια ακολουθία συγκεκριμένων σταδίων. Η ταξινόμηση του λογισμικού που έδωσα γίνεται μόνο για να δείξει την πιθανή διαφορά στην οργάνωση της ανάπτυξης διαφόρων εργαλείων λογισμικού. Κατά την ανασκόπηση της διαδικασίας ανάπτυξης, θα εστιάσω μόνο στις διαφορές της ίδιας της διαδικασίας σε σχέση με διαφορετικούς τύπους λογισμικού. Ωστόσο, πρέπει να θυμόμαστε ότι οι διαφορές μεταξύ των διαδικασιών ανάπτυξης διαφορετικών τύπων λογισμικού είναι πολύ βαθύτερες, επομένως κατά τον σχεδιασμό κάθε σταδίου είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη αυτές οι αποχρώσεις.

Είναι σημαντικό να κατανοήσουμε ότι η μετάβαση της διαδικασίας από το ένα στάδιο στο άλλο δεν έχει σαφή όρια. Κατά κανόνα, οι εργασίες στο επόμενο στάδιο ξεκινούν καθώς ολοκληρώνεται το 80-90% της εργασίας στο προηγούμενο στάδιο. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα για την ανάπτυξη απαιτήσεων, όταν σε ορισμένες περιπτώσεις η άρση της αβεβαιότητας συμβαίνει μόνο προς το τέλος του έργου. Φυσικά, η ύπαρξη τέτοιας αβεβαιότητας σε ένα έργο αποτελεί σημαντικό κίνδυνο και θα πρέπει να βρίσκεται υπό συνεχή έλεγχο.

Προσαρμοσμένη διαδικασία ανάπτυξης λογισμικού

Εικόνα 1. Διαδικασία ανάπτυξης προσαρμοσμένου λογισμικού.

Οι εργασίες για το έργο ξεκινούν με το προπαρασκευαστικό στάδιο. Σκοπός του σταδίου είναι να δημιουργήσει, με βάση τις προτάσεις του πελάτη, κάποια ιδέα για το μελλοντικό σύστημα και, ξεκινώντας από αυτή την ιδέα, να αξιολογήσει τη ζήτηση και τη σκοπιμότητα του έργου. Εάν η απόφαση για πρόσληψη αναδόχου λαμβάνεται από τον πελάτη σε ανταγωνιστική βάση, τότε το προκαταρκτικό στάδιο είναι στην πραγματικότητα το στάδιο προετοιμασίας ενός δυνητικού αναδόχου για τον διαγωνισμό, συμπεριλαμβανομένης της προετοιμασίας της απαραίτητης τεκμηρίωσης.

Δεν χρειάζεται να χάνετε χρόνο και πόρους σε ένα έργο του οποίου η ιδέα θεωρείται αζήτητη ή μη πραγματοποιήσιμη. Αυτό το έργο πρέπει να ολοκληρωθεί. Σε ορισμένες περιπτώσεις, απαιτείται κάποια επαναληπτική εργασία με τον πελάτη για τη διόρθωση της ιδέας του έργου έως ότου είτε επιτευχθεί μια αποδεκτή ισορροπία των απαιτήσεων των πελατών και του κόστους του εργολάβου, είτε ληφθεί απόφαση να περιοριστεί η εργασία.

Ένα έργο του οποίου η ιδέα φαίνεται αποδεκτή για υλοποίηση εισέρχεται στο στάδιο ανάπτυξης απαιτήσεων. Σε αυτό το στάδιο, ο ανάδοχος πρέπει να δημιουργήσει μια λίστα με όλες τις σαφείς και κρυφές ανάγκες του πελάτη. Συχνά αποδεικνύεται ότι ο πελάτης είτε δεν έχει αποφασίσει για τις ανάγκες του, είτε οι ανάγκες του συγκρούονται μεταξύ τους, με τις δυνατότητες του πελάτη ή με τις δυνατότητες του αναδόχου. Οι στόχοι του σταδίου είναι ο εντοπισμός όλων των κρυφών αναγκών, η επίλυση συγκρούσεων απαιτήσεων, η διαμόρφωση μιας ολιστικής τεχνικής λύσης και η ανάλυση της σκοπιμότητας της προετοιμασμένης λύσης.

Μερικές φορές η αποσαφήνιση των απαιτήσεων οδηγεί σε αναθεώρηση της ιδέας του έργου. Εάν, μετά την αποσαφήνιση όλων των απαιτήσεων, δεν είναι δυνατό να βρεθεί μια αποδεκτή τεχνική λύση, το έργο πρέπει να περιοριστεί ή να αναβληθεί για κάποιο χρονικό διάστημα εν αναμονή πιο αποδεκτών περιστάσεων.

Εάν βρεθεί τεχνική λύση, ο ανάδοχος αρχίζει να αναπτύσσει την αρχιτεκτονική του μελλοντικού συστήματος. Ο σκοπός αυτού του σταδίου είναι να προσδιορίσει τη λογική και φυσική αρχιτεκτονική ανώτατου επιπέδου που καλύπτει πλήρως όλες τις απαιτήσεις των πελατών. Κατά την ανάπτυξη μιας αρχιτεκτονικής, η ιδέα, οι απαιτήσεις και η προκαταρκτική τεχνική λύση εξετάζονται και διευκρινίζονται, γεγονός που καθιστά δυνατή την πρόληψη των πιο επικίνδυνων κινδύνων.

Μετά την ολοκλήρωση του αρχιτεκτονικού σχεδιασμού, είναι απαραίτητο να επανεξεταστούν οι κύριες παράμετροι του έργου και να αποφασιστεί εάν ο ανάδοχος είναι σε θέση να ολοκληρώσει το έργο. Είναι χρήσιμο να εγκαταλείψουμε περιττές και πολύ δυσκίνητες λειτουργίες στο στάδιο ανάπτυξης της αρχιτεκτονικής. Η βελτιστοποίηση μιας αρχιτεκτονικής λύσης βοηθά συχνά να ταιριάζει σε αποδεκτές παραμέτρους του έργου. Σε άλλες περιπτώσεις απαιτείται πιο ριζική μείωση της λειτουργικότητας του ανεπτυγμένου συστήματος. Ωστόσο, ακόμη και η διακοπή του έργου σε αυτό το στάδιο, εάν συμβεί για καλούς λόγους, θα πρέπει να εκληφθεί ως νίκη: η συνέχιση της εργασίας σε αυτήν την περίπτωση μπορεί να οδηγήσει μόνο σε ακόμη μεγαλύτερες απώλειες.

Εάν έχει βρεθεί ισορροπία και έχει δημιουργηθεί μια αποδεκτή αρχιτεκτονική συστήματος, ο ανάδοχος μπορεί να προχωρήσει στην υλοποίηση και παράδοση του συστήματος. Η εφαρμογή μπορεί να πραγματοποιηθεί σε ένα ή περισσότερα στάδια. Για μικρά έργα, η παράδοση σε ένα στάδιο όλων των λειτουργιών του συστήματος μπορεί να είναι αρκετά αποδεκτή. Ωστόσο, όσο μεγαλύτερο είναι το έργο, τόσο μεγαλύτερες είναι οι εξαρτήσεις των υποσυστημάτων μέσα στο δημιουργημένο σύστημα. Υπό αυτές τις συνθήκες, η υλοποίηση θα πρέπει να χωριστεί σε πολλά στάδια έτσι ώστε στο τέλος κάθε σταδίου η ομάδα ανάπτυξης να έχει έτοιμο για παράδοση ένα προϊόν. Ωστόσο, η πιο σημαντική, θεμελιώδης λειτουργικότητα θα πρέπει να αναπτυχθεί νωρίς και τα πρόσθετα που λειτουργούν πάνω από αυτά τα βασικά στοιχεία θα πρέπει να εφαρμοστούν αργότερα. Σε αυτήν την περίπτωση, τα πιο επικίνδυνα σφάλματα για το σύστημα θα διορθωθούν στα πρώτα στάδια και θα μειωθεί σημαντικά ο κίνδυνος η λειτουργικότητα εφαρμογής του συστήματος να βασίζεται σε ασταθή βάση.
Μόλις παραδοθεί ένα πλήρως ολοκληρωμένο σύστημα, ένα προσαρμοσμένο έργο λογισμικού συνήθως περνά στη δοκιμαστική φάση. Σκοπός αυτού του σταδίου είναι ο έλεγχος της ποιότητας του ανεπτυγμένου συστήματος υπό πραγματικές συνθήκες λειτουργίας. Κατά κανόνα, σε αυτό το στάδιο, ο ανάδοχος, μαζί με τον πελάτη, μετρά ποσοτικές μετρήσεις που καθιστούν δυνατό τον προσδιορισμό της ποιότητας του δημιουργημένου συστήματος. Πρώτα απ 'όλα, ελέγχονται τα λειτουργικά ποιοτικά χαρακτηριστικά και μετά τα μη λειτουργικά. Εάν υπάρχουν ασυνέπειες, ο ανάδοχος προσαρμόζει τον κωδικό συστήματος.

Εισάγεται ένα πλήρως διορθωμένο και διαμορφωμένο σύστημα βιομηχανική λειτουργία. Κατά κανόνα, ο ανάδοχος πρέπει να διατηρεί το σύστημα τουλάχιστον κατά τη διάρκεια της περιόδου εγγύησης. Οι εντοπισμένες ασυνέπειες πρέπει να διορθωθούν. Χρήστες και προσωπικό εξυπηρέτησηςο πελάτης θα πρέπει να λάβει άμεση συμβουλευτική υποστήριξη.

Τέλος, έρχεται μια στιγμή που το σύστημα παύει να ταιριάζει στον πελάτη για κάποιο λόγο. Ξεκινά το στάδιο παροπλισμού του συστήματος. Ωστόσο, για προσαρμοσμένο λογισμικό αυτό το στάδιο δεν είναι πάντα σχετικό, καθώς ο πελάτης μπορεί να εκμεταλλευτεί τα αποκλειστικά δικαιώματά του στο σύστημα και να απομακρύνει τον ανάδοχο από περαιτέρω εργασίες για τη συντήρηση και την ανάπτυξη του συστήματος, ακόμη και πριν χάσει τη συνάφειά του.

Οποιοδήποτε έργο τελικά φτάνει στην ολοκλήρωσή του. Το στάδιο τερματισμού του έργου στοχεύει στην ανάλυση των αποτελεσμάτων, στην πραγματοποίηση αλλαγών στη διαδικασία ανάπτυξης με βάση την εμπειρία που αποκτήθηκε και στην αναπλήρωση της βάσης γνώσεων των προγραμματιστών με νέες. αποτελεσματικές λύσειςκαι προειδοποιήσεις, καθώς και νέα έτοιμα εξαρτήματα που μπορούν να χρησιμοποιηθούν σε μελλοντικά έργα.

Μένει να σημειώσουμε δύο ακόμη στάδια της διαδικασίας ανάπτυξης. Συμβαίνει ότι οι συνθήκες δεν επιτρέπουν στο έργο να συνεχιστεί, αλλά τα αποτελέσματα της δουλειάς που έγινε δείχνουν ότι το έργο μπορεί να έχει μέλλον. Είναι πρόωρο να κλείσει ένα τέτοιο έργο. Επομένως, αντί να σταματήσει τελείως οι εργασίες, ο ανάδοχος μπορεί να αναστείλει προσωρινά τις δραστηριότητες του έργου, καταγράφοντας τα αποτελέσματα που επιτεύχθηκαν. Μόλις το επιτρέψουν οι συνθήκες, το έργο μπορεί να συνεχιστεί με την επανενεργοποίηση της υποδομής, την επιστροφή των προγραμματιστών στο έργο και την αποκατάσταση της κατάστασης του έργου. Είναι σημαντικό, ωστόσο, να συνεχιστεί η εργασία από το στάδιο στο οποίο διακόπηκε το έργο, ελέγχοντας εκ νέου τα αποτελέσματα που επιτεύχθηκαν.

Διαδικασία ανάπτυξης επενδυτικού λογισμικού

Εικόνα 2. Διαδικασία ανάπτυξης επενδυτικού λογισμικού.

Όπως μπορείτε εύκολα να δείτε, κατά την ανάπτυξη επενδυτικού λογισμικού, λαμβάνουν χώρα τα ίδια στάδια που συζητήθηκαν παραπάνω για τη διαδικασία ανάπτυξης προσαρμοσμένου λογισμικού. Αλλά η διαφορά είναι ότι τα στάδια δεν ισχύουν για ολόκληρο το προϊόν, αλλά για μια συγκεκριμένη έκδοση του προϊόντος. Η εξαίρεση είναι το στάδιο τερματισμού του έργου: το έργο δεν μπορεί να ολοκληρωθεί όσο συνεχίζονται οι εργασίες σε τουλάχιστον μία έκδοση του προϊόντος.

Λάβετε υπόψη πότε ξεκινούν οι εργασίες για την επόμενη έκδοση του προϊόντος. Αυτή η στιγμή έρχεται μόλις ολοκληρωθεί το στάδιο δημιουργίας της αρχιτεκτονικής της τρέχουσας υπό ανάπτυξη έκδοσης. Πριν από αυτό, στα στάδια του σχηματισμού απαιτήσεων και της δημιουργίας μιας αρχιτεκτονικής, συνήθως γίνεται συζήτηση για το ποιες λειτουργίες θα πρέπει να υλοποιηθούν στην τρέχουσα έκδοση και ποιες θα πρέπει να μεταφερθούν στο μέλλον. Και μόνο όταν οι απαιτήσεις για την τρέχουσα έκδοση διαμορφωθούν, αναθεωρηθούν και επιβεβαιωθούν από την αρχιτεκτονική του συστήματος, έχει νόημα να σκεφτούμε την επόμενη έκδοση.

Επιπλέον, μετά την ανάπτυξη της αρχιτεκτονικής, κατά κανόνα, οι αναλυτές έργων και οι αρχιτέκτονες έχουν κάποια ελευθερία δράσης, αφού στα στάδια παράδοσης το κύριο βάρος πέφτει στους προγραμματιστές. Αυτή η ελευθερία μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την ανάπτυξη της ιδέας και των απαιτήσεων για την επόμενη έκδοση.

Κατ 'αρχήν, μπορείτε να αναβάλετε την έναρξη των εργασιών στην επόμενη έκδοση σε μεταγενέστερη ημερομηνία. καθυστερημένη ημερομηνία. Για παράδειγμα, είναι απολύτως αποδεκτό να τεθεί πρώτα η τρέχουσα έκδοση σε πιλοτική ή ακόμα και παραγωγική χρήση και μόνο μετά να ξεκινήσει η εργασία για την επόμενη έκδοση. Αλλά πρέπει να θυμάστε ότι μια τέτοια λύση δεν είναι εφαρμόσιμη σε περίπτωση υψηλού ανταγωνισμού: απλά θα είστε μπροστά σας και θα απομακρυνθείτε από την αγορά. Η απόφαση πρέπει να ληφθεί με βάση το σύνολο των περιστάσεων που επηρεάζουν την επιχείρησή σας.

Μιλώντας για τη διαδικασία ανάπτυξης επενδυτικού λογισμικού, πρέπει να καταλάβετε ότι η εργασία σε πολλές εκδόσεις έχει μια σειρά από προφανείς και κρυφές αλληλεξαρτήσεις μεταξύ παράλληλων κλάδων της διαδικασίας.

Πρώτον, πρέπει να γίνουν διορθώσεις στις ασυνέπειες που εντοπίστηκαν σε παλαιότερη έκδοση στην έκδοση στην οποία ανακαλύφθηκαν και σε όλες τις μεταγενέστερες εκδόσεις, συμπεριλαμβανομένων εκείνων ανάπτυξης. Αυτό ισχύει όχι μόνο για τον κώδικα του προγράμματος, αλλά και για όλα τα άλλα τεχνουργήματα του έργου: τεχνική τεκμηρίωση και τεκμηρίωση χρήστη, σύστημα βοήθειας, εκτιμήσεις και σχέδια εργασίας κ.λπ. Επιπλέον, οι διορθώσεις πρέπει να γίνουν αμέσως, αφού δεν θα μπορείτε να μειώσετε το κόστος των διορθώσεων, αλλά αν δεν κάνετε διορθώσεις αμέσως, το κόστος τους σε μεταγενέστερα στάδια μπορεί να αυξηθεί δεκάδες ή και εκατοντάδες φορές.

Δεύτερον, για παράλληλη εργασία σε πολλές εκδόσεις, απαιτείται ειδική υποδομή έργου, συμπεριλαμβανομένης της οργάνωσης ελέγχου έκδοσης κώδικα και τεκμηρίωσης, έλεγχος εργασιών και ασυνέπειας, αυτόματης συναρμολόγησης και δοκιμών βοηθητικών προγραμμάτων κ.λπ. Η εργασία σε μια έκδοση ενός προϊόντος δεν επιτρέπεται να εμποδίζει την εργασία σε άλλες εκδόσεις απλώς και μόνο επειδή η υποδομή του έργου δεν επιτρέπει την εκτέλεση δύο διεργασιών κατασκευής ταυτόχρονα για διαφορετικές εκδόσεις του προϊόντος.

Ιδιαίτερη προσοχή πρέπει να δοθεί στα περίπτερα στα οποία διεξάγονται οι δοκιμές: όλες οι εκδόσεις του προϊόντος που κυκλοφόρησαν νωρίτερα (τουλάχιστον εκείνες οι εκδόσεις που υποστηρίζονται) και όλες οι εκδόσεις που αναπτύσσονται αυτήν τη στιγμή θα πρέπει να αναπτυχθούν σε αυτές.

Τρίτον, οι ίδιοι συμμετέχοντες μπορεί να εμπλέκονται στην εργασία σε πολλές εκδόσεις ταυτόχρονα. Υπάρχει μεγάλος κίνδυνος ένας βασικός υπάλληλος να κολλήσει στην εργασία σε μια έκδοση του προγράμματος και να υπερβεί σημαντικά τις προθεσμίες για εργασίες που σχετίζονται με μια άλλη έκδοση.

Τέταρτον, η αντίθετη κατάσταση συμβαίνει όταν το προσωπικό που εργάζεται σε μια έκδοση δεν γνωρίζει τίποτα για το ποιες αποφάσεις λαμβάνονται ως μέρος της εργασίας σε μια άλλη έκδοση. Μέρος του προβλήματος επιλύεται εάν οι διορθώσεις σε όλη την τεκμηρίωση και τον κώδικα διανεμηθούν αμέσως σε όλες τις μεταγενέστερες εκδόσεις, όπως ανέφερα παραπάνω. Αλλά το θέμα δεν πρέπει να περιοριστεί μόνο σε διορθώσεις. Είναι απαραίτητο η ομάδα που εργάζεται σε μια έκδοση να κατανοήσει γιατί ελήφθησαν ορισμένες αποφάσεις όταν εργαζόταν σε μια άλλη έκδοση. Για να γίνει αυτό, χρειαζόμαστε μια βάση γνώσεων για προγραμματιστές - ένα ειδικό σύστημα πληροφοριών που θα πρέπει να περιγράφει όλα τα προβλήματα που αντιμετώπισαν οι προγραμματιστές όταν εργάζονταν σε μια συγκεκριμένη έκδοση του προϊόντος και τρόπους επίλυσης αυτών των προβλημάτων. Η βάση γνώσεων θα πρέπει να στέλνει ειδοποιήσεις σε όλους τους συμμετέχοντες στο έργο σχετικά με τη λήψη νέων αρχείων. Η αλληλεπίδραση μεταξύ δύο ομάδων που εργάζονται διαφορετικές εκδόσειςένα προϊόν.

Διαδικασία ανάπτυξης ενσωματωμένου λογισμικού

Ας υποθέσουμε ότι παράγετε προγράμματα για ψυγεία. Μόλις παραδοθεί το λογισμικό στον κατασκευαστή, δεκάδες χιλιάδες συσκευές αρχίζουν να διασκορπίζονται σε όλο τον κόσμο και δεν έχετε ιδέα πού θα καταλήξουν. Και αν κάποιο από τα ψυγεία αποτύχει λόγω σφάλματος του λογισμικού σας, τότε είναι πιο εύκολο να πληρώσετε μια ποινή παρά να επιστρέψετε το ψυγείο στο εργοστάσιο και να πραγματοποιήσετε διαγνωστικά. Φυσικά, είναι δυνατό να εκπαιδεύσετε μηχανικούς αντιπροσώπων που μπορούν να κάνουν επιτόπου διαγνωστικά και να ενημερώσουν το υλικολογισμικό του συστήματός σας, αλλά αυτό εξακολουθεί να είναι πολύ ακριβό.

Έτσι, κατά την ανάπτυξη ενσωματωμένου λογισμικού, προκύπτουν αρκετοί σημαντικοί περιορισμοί ταυτόχρονα.

Πρώτον, η παράδοση πραγματοποιείται σε ένα μόνο στάδιο: κανείς δεν θα ενσωματώσει το λογισμικό που λειτουργεί ημι-λειτουργικά σε συσκευές.

Δεύτερον, κατά την παράδοση πρέπει να προσέξετε ιδιαίτερα την ποιότητα του προγράμματος, αφού από τη στιγμή που θα εφαρμοστεί μέσα στο σιδερένιο κουτί, θα είναι πολύ δύσκολο να το αλλάξετε. Ιδιαίτερη προσοχή πρέπει να δοθεί στο στάδιο της πιλοτικής λειτουργίας, όταν το πρόγραμμα υλοποιείται σε περιορισμένη παρτίδα συσκευών και αυτές οι συσκευές υποβάλλονται σε ολοκληρωμένη δοκιμή σε διάφορους τρόπους λειτουργίας. Πρέπει να συλλέξετε όσο το δυνατόν περισσότερες πληροφορίες σχετικά με τη δυναμική της συμπεριφοράς του συστήματός σας, να αναλύσετε αυτές τις πληροφορίες και να τροποποιήσετε το λογισμικό.

Τρίτον, όταν η συσκευή με το λογισμικό σας βγει στην παραγωγή, έχετε πολύ λίγες ευκαιρίες να διορθώσετε σφάλματα. Στην πραγματικότητα, τέτοιες επιδιορθώσεις είναι δυνατές μόνο σε περίπτωση ελαττώματος λογισμικού που οδηγεί σε αδυναμία λειτουργίας ολόκληρης της παρτίδας συσκευών, γι' αυτό ο κατασκευαστής θα αναγκαστεί να ανακαλέσει αυτήν την παρτίδα και θα λάβετε μια μεγάλη μαύρη κηλίδαστη φήμη σας.

Τέταρτον και τέλος, δεν υπάρχει φάση παροπλισμού για ενσωματωμένο λογισμικό. Το πρόγραμμα απλώς πετιέται μαζί με τη συσκευή. Επομένως, μόλις λήξει η παρτίδα συσκευών που εκτελούν το λογισμικό σας περίοδος εγγύησης, μπορείτε να προχωρήσετε στο κλείσιμο του έργου.

Η διαδικασία ανάπτυξης υλικολογισμικού φαίνεται στο Σχήμα 3.

Εικόνα 3. Διαδικασία ανάπτυξης ενσωματωμένου λογισμικού.

Διαδικασία ανάπτυξης παιχνιδιού

Ένας άλλος παράγοντας που κάνει την παραγωγή παιχνιδιού να ξεχωρίζει είναι το γεγονός ότι το παιχνίδι είναι ενδιαφέρον για τον χρήστη είτε μέχρι να ολοκληρώσει το τελευταίο επίπεδο είτε μέχρι να έχει ένα μοιραίο σφάλμα. Αυτό σημαίνει ότι δεν θα αγοράσει τη δεύτερη έκδοση του παιχνιδιού ούτε θα το κατεβάσει δωρεάν μόνο και μόνο για να διορθώσει μερικά σφάλματα.

Αυτοί οι παράγοντες επηρεάζουν τη διαδικασία ανάπτυξης λογισμικού παιχνιδιών. Η διαδικασία παρουσιάζεται στο Σχήμα 4.

Εικόνα 4. Διαδικασία ανάπτυξης λογισμικού παιχνιδιών.

Θα πρέπει να σημειωθούν τα ακόλουθα χαρακτηριστικά της διαδικασίας ανάπτυξης λογισμικού παιχνιδιού.

Πρώτα απ 'όλα, η ποιότητα του concept είναι εξαιρετικά σημαντική κατά την παραγωγή παιχνιδιών. Εάν η ιδέα του παιχνιδιού δεν σας επιτρέπει να δημιουργήσετε ένα χτύπημα, τότε περισσότερη δουλειαχωρίς νόημα. Η κατάσταση όταν τα περισσότερα έργα τελειώνουν στο προπαρασκευαστικό στάδιο είναι χαρακτηριστική για την ανάπτυξη λογισμικού παιχνιδιών.

Κατά την ανάπτυξη απαιτήσεων και αρχιτεκτονικής για λογισμικό παιχνιδιών, η εργασία που αποκτήθηκε από προηγούμενα έργα συχνά επαναχρησιμοποιείται. Από αυτή την άποψη, το στάδιο τερματισμού του έργου λαμβάνει επίσης πρόσθετο βάρος, όταν όλες οι χρήσιμες εξελίξεις πρέπει να καταγράφονται στη βάση γνώσεων των προγραμματιστών.

Το λογισμικό παιχνιδιών παραδίδεται σε ένα μόνο στάδιο. Ακόμα κι αν δημιουργηθεί για πρώτη φορά ένας συγκεκριμένος πυρήνας, μια «μηχανή» ενός συστήματος τυχερών παιχνιδιών, η λειτουργία του δεν μπορεί να ελεγχθεί χωρίς την υλοποίηση όλων των λειτουργιών του συστήματος.

Δεν υπάρχουν στάδια δοκιμαστικής λειτουργίας και παροπλισμού για το λογισμικό παιχνιδιών. Τα παιχνίδια βγαίνουν αμέσως στην πώληση και μετά τη χρήση απλώς διαγράφονται από τον χρήστη καθώς χάνουν το ενδιαφέρον τους για αυτά.

συμπέρασμα

Σημειώνω ότι το διάγραμμα διαδικασίας που εξετάζεται εδώ είναι το αποτέλεσμα μιας γενίκευσης μου προσωπική εμπειρίαανάπτυξη διαφόρων εργαλείων λογισμικού. Όπως κάθε γενίκευση, έτσι και το διάγραμμα μου είναι μια αφαίρεση. Και, όπως κάθε αφαίρεση, έχει τα όρια της εφαρμογής της. Δεν μπορείτε να εφαρμόσετε αλόγιστα αυτό το σχήμα σε ένα συγκεκριμένο έργο. Είναι σημαντικό να κατανοήσουμε ότι κάθε έργο έχει τις δικές του αποχρώσεις που επηρεάζουν την οργάνωση της διαδικασίας ανάπτυξης. Και επομένως, για κάθε έργο, το σχήμα που παρουσιάζεται εδώ πρέπει να προσαρμοστεί και σε ορισμένες περιπτώσεις θα είναι απαραίτητο να αναπτυχθεί μια θεμελιωδώς διαφορετική προσέγγιση.

Εταιρία.Το εργοστάσιο ζαχαροπλαστικής «Zolotoy Orekh», που δημιουργήθηκε σε ενοικιαζόμενους χώρους πριν από 5 χρόνια, διοικείται από τον γενικό διευθυντή, ο οποίος είναι και ο μοναδικός ιδιοκτήτης.

Είδος επιχείρησης.Παραγωγή και πωλήσεις σοκολάτες(ζυγισμένα και σετ), σοκολατένιες μπάρες, φιγούρες σοκολάτας. Ιδιοδιανομή, αποθήκη, μεταφορά, κατάστημα εταιρείας.

Θέση στην αγορά- βιώσιμος. Η πελατειακή βάση περιλαμβάνει χονδρεμπόρους και μεγάλα καταστήματα.

Οικονομική θέση- βιώσιμος. Η αύξηση του κύκλου εργασιών κατά το προηγούμενο έτος ήταν 15%.

Προσωπικό.Αριθμός ατόμων - 1000 άτομα, ΜΕΣΟΣ ΟΡΟΣ ΗΛΙΚΙΑΣ- 35 ετών, ετήσιος κύκλος εργασιών - 10%, ποσοστό εργαζομένων με τριτοβάθμια εκπαίδευση - 35%.

Τρεις κύριες επιλογές για επιχειρηματική στρατηγική:

1) Στρατηγική καινοτομίας- παραγωγή μοναδικό προϊόν

2) Στρατηγική ποιότητας- προσφορά υψηλής ποιότητας αγαθών και υπηρεσιών στους καταναλωτές

3) Στρατηγική ηγεσίας κόστους- προγραμματισμένα αποτελέσματα πολιτικής,
με στόχο την «αποφυγή επιπλέον κόστος»

Ασκηση.Για μία από τις επιλογές στρατηγικής:

1. Αναπτύξτε στρατηγικούς στόχους για τη συνεργασία με το προσωπικό

2. Αναπτύξτε ένα σχέδιο πολιτικής προσωπικού

3. Αναπτύξτε στόχους HR για 1 έτος

Επιλέγουμε στρατηγική ποιότητας, αφού η παραγωγή ενός μοναδικού προϊόντος δεν είναι η καλύτερη επιλογήγια μια επιχείρηση που παράγει μεγάλη γκάμα καταναλωτικών αγαθών· Η οικονομική θέση της επιχείρησης είναι σταθερή, επομένως δεν χρειάζεται να υιοθετήσετε μια στρατηγική ηγεσίας χαμηλού κόστους.

1. Στρατηγικοί στόχοι της συνεργασίας με το προσωπικό:

Επίτευξη υψηλού επιπέδου επαγγελματισμού από όλο το προσωπικό

Αύξηση του ποσοστού των εργαζομένων με τριτοβάθμια εκπαίδευση

Συμμετοχή του προσωπικού στο εταιρικό περιβάλλον, αντίληψη των εργαζομένων για τις αξίες και τους στόχους της επιχείρησης ως δικούς τους

2. Σχέδιο πολιτικής προσωπικού

Είναι απαραίτητο να αναπτυχθεί ένα πρόγραμμα δράσης βασισμένο σε στρατηγικούς στόχους. Εγκρίνω γενικές αρχέςκαι στόχους ανθρώπινου δυναμικού με τους στόχους και τις αρχές του οργανισμού. Στη συνέχεια, πρέπει να διανείμετε τις λειτουργίες των υπηρεσιών προσωπικού και να καθορίσετε την ευθύνη τους για τις ενέργειες που πραγματοποιήθηκαν.

Είναι απαραίτητο να εισαχθεί ένα σύστημα αμοιβών και κινήτρων που να ανταποκρίνεται στους στόχους, να διασφαλίζει την επαγγελματική ανάπτυξη των εργαζομένων και να διασφαλίζει την εφαρμογή ενός συστήματος διαχείρισης ποιότητας. Για μόνιμοι υπάλληλοιείναι απαραίτητο να αναπτυχθεί ένα σύστημα κοινωνικών εγγυήσεων. Αξίζει επίσης να δημιουργηθεί συνεργασία με το συνδικάτο.

3. Στόχοι για εργασία με προσωπικό για 1 έτος:

Μείωση εναλλαγής προσωπικού στο 7%

Προσέλκυση εργαζομένων με υψηλά προσόντα τουλάχιστον 30 ατόμων

Δημιουργήστε ένα σύστημα διαχείρισης προσωπικού που να πληροί την επιλεγμένη πολιτική προσωπικού

Αύξηση της ικανοποίησης του προσωπικού

Εφαρμογή συστήματος αμοιβών που λαμβάνει υπόψη δείκτες ποιότητας

Ασκηση.Ο συγγραφέας του βιβλίου «On the Ability to Work with People», επικεφαλής της διάσημης διαστημικής εταιρείας Mary Kay, γράφει: «Πιστεύουμε ότι οι ηγέτες μας πρέπει να μεγαλώσουν μέσα στην εταιρεία. Δεν χρειάζεται να προσλάβουμε κάποιον από έξω εάν έχουμε ήδη προετοιμάσει το δικό μας ειδικευμένος ειδικός. Όταν μια θέση είναι διαθέσιμη, ο διευθυντής του τμήματος πρέπει να υποβάλει μια περιγραφή της φύσης της εργασίας στο τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού μας, το οποίο με τη σειρά του δημοσιεύει αυτές τις πληροφορίες σε πίνακες ανακοινώσεων σε όλα τα κτίρια της εταιρείας. Οποιοσδήποτε υπάλληλος μπορεί να ορίσει τον εαυτό του. Δεν έχει σημασία τι κάνει εκείνη τη στιγμή. Εάν ένα άτομο δεν του αρέσει η τρέχουσα δουλειά του ή αισθάνεται ότι μια νέα θέση προσφέρει μια ευκαιρία για περαιτέρω πρόοδο και πιστεύει ότι μπορεί να διαχειριστεί αυτές τις ευθύνες, υποβάλλει αίτηση. Όλοι οι υποψήφιοι καλούνται σε συνέντευξη και μερικές φορές μέχρι και είκοσι πέντε άτομα κάνουν αίτηση για μία θέση...»

Ποια χαρακτηριστικά της πολιτικής προσωπικού της Mary Kay μπορούν να σημειωθούν με βάση αυτό το παράδειγμα;

Οι ιδιαιτερότητες της πολιτικής προσωπικού είναι ο κλειστός χαρακτήρας της, δηλαδή η πλήρωση κενών θέσεων με δικούς του ανθρώπους και όχι με νέους υπαλλήλους· η πολιτική προσωπικού κατευθύνεται μάλλον εντός του οργανισμού. η πολιτική είναι αρκετά φιλελεύθερη, καθώς κάθε υπάλληλος της εταιρείας μπορεί να υποβάλει αίτηση για κενές θέσεις

Κατά την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της πολιτικής προσωπικού, λαμβάνονται υπόψη τόσο οι ποσοτικοί όσο και οι ποιοτικοί δείκτες. Λίσταδικα τους:

Προτεραιότητα ανθρώπινου και πνευματικού δυναμικού στην εργασία με ανθρώπους

Ο βαθμός εφαρμογής της πολιτικής προσωπικού της εταιρείας, η χρήση των πόρων που διατίθενται για τα στοχευμένα καθήκοντα αυτής της πολιτικής

Προσοχή στο πρόβλημα της πολιτικής προσωπικού από τα ανώτατα όργανα της εταιρείας

Βαθμός πληροφοριακής υποστήριξης

Το αποδεκτό στυλ δουλειάς των κορυφαίων διευθυντών της εταιρείας με τους ανθρώπους

Ο βαθμός συνοχής και τα προσόντα (σε θέματα διαχείρισης προσωπικού) της διευθυντικής ομάδας

Ειδική αποτελεσματικότητα των αποφάσεων προσωπικού

Ικανοποίηση των εργαζομένων από το υπάρχον εταιρικό σύστημα οργάνωσης της εργασίας και κοινωνικών σχέσεων

Επίτευξη συγκεκριμένου τελικού αποτελέσματος

Η ικανότητα της διοίκησης να εργάζεται σύμφωνα με το σχέδιο

Έχοντας τους δικούς μας κανόνες για την εκτέλεση εντολών και αποφάσεων προσωπικού εντός αυστηρά καθορισμένου χρονικού πλαισίου και σε συγκεκριμένο επίπεδο ποιότητας

Ενότητα III. Σχεδιασμός προσωπικού.

Σχεδιασμός προσωπικού– πρόκειται για μια στοχευμένη δραστηριότητα για την εκπαίδευση του προσωπικού, τη διασφάλιση της ανάπτυξης του προσωπικού, τον υπολογισμό της επαγγελματικής δομής και των προσόντων του, τον καθορισμό γενικών και πρόσθετων αναγκών και την παρακολούθηση της χρήσης τους.

Ο προγραμματισμός του προσωπικού είναι ένα κρίσιμο στοιχείο κοινό σύστημαπρογραμματισμός οργάνωσης.

Αρχές προγραμματισμού προσωπικού:

· συμμετοχή του μέγιστου αριθμού εργαζομένων του οργανισμού.

· συνέχεια;

· ευελιξία.

· συνέχεια;

· Εναρμόνιση των σχεδίων μέσω του συντονισμού και της ενσωμάτωσής τους.

· συμμόρφωση με τις απαιτήσεις της εργατικής νομοθεσίας.

· Λαμβάνοντας υπόψη την ατομική και συλλογική ψυχολογία των εργαζομένων.

· Δημιουργία των απαραίτητων συνθηκών για την εφαρμογή του σχεδίου.

· Μέγιστη αποκάλυψη των ικανοτήτων των εργαζομένων.

· λαμβάνοντας υπόψη τις οικονομικές και κοινωνικές συνέπειες.

Ο προγραμματισμός του προσωπικού πραγματοποιείται με διάφορες μεθόδους.

Ασκηση.Καταγράψτε τις κύριες μεθόδους σχεδιασμού και αποκαλύψτε την ουσία τους. Δείξτε τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα αυτών των μεθόδων. Ποιες μεθόδους προσδιορισμού των αναγκών προσωπικού θα προτείνατε σε μια μεγάλη εμπορική τράπεζα, εταιρεία McDonald's ή αστυνομικό τμήμα;

Ποσοτικές μέθοδοισχεδίαση:

Προϋπολογισμός: δημιουργείται ένας πίνακας που αντικατοπτρίζει την είσπραξη και τη δαπάνη των πόρων.

Ισολογισμός: κατάρτιση συστήματος ισολογισμών.

Ρυθμιστική: η χρήση προτύπων (αριθμοί, δυνατότητα ελέγχου).

Στατιστικά: χρήση στατιστικών από προηγούμενες περιόδους και άλλες επιχειρήσεις.

Παρεκβολές: προβολή της τρέχουσας κατάστασης σε μελλοντικές χρονικές περιόδους

Μέθοδοι ποιοτικού σχεδιασμού:

Εκτιμήσεις εμπειρογνωμόνων.

Ομαδικές αξιολογήσεις (καταιγισμός ιδεών).

Μέθοδος Delphi (ειδικός και ομάδα).

Ανάλυση SWOT;

Μοντέλα υπολογιστών

Για μια μεγάλη εμπορική τράπεζα, η μέθοδος του προϋπολογισμού σε συνδυασμό με τη χρήση μοντέλων υπολογιστών είναι η πλέον κατάλληλη.

Για την εταιρεία McDonald's, μπορείτε να προσφέρετε μια ανάλυση SWOT, μια μέθοδο παρέκτασης.

Οι καταλληλότερες μέθοδοι για την ATC είναι οι στατιστικές και οι δημοσιονομικές.

Οι δείκτες που χρησιμοποιούνται στον προγραμματισμό χωρίζονται σε: εγκεκριμένους και υπολογισμένους, φυσικούς και κόστους, απόλυτους και σχετικούς, ποσοτικούς και ποιοτικούς. αρμόδια υπουργεία και υπηρεσίες. Για ανάλυση και προγραμματισμό, καθώς και για την αξιολόγηση της ανταγωνιστικότητας του οργανισμού, χρησιμοποιείται ένα σύστημα δεικτών εργασίας.

Ασκηση.Δώστε μια κατά προσέγγιση λίστα δεικτών εργασίας και καταχωρίστε τους στον πίνακα.

Ο προγραμματισμός του προσωπικού πραγματοποιείται σε διάφορα χρονικά πλαίσια. Λίσταεπίπεδα προγραμματισμού προσωπικού:

1. στρατηγικός

2. τακτική

3. επιχειρησιακή

Καθορίζω.

Συνολικές απαιτήσεις σε προσωπικό- αυτή είναι μια βασική ανάγκη που καθορίζεται από τον όγκο της παραγωγής και μια πρόσθετη ανάγκη

Πρόσθετες απαιτήσεις προσωπικούείναι η διαφορά μεταξύ της συνολικής ζήτησης και της διαθεσιμότητας προσωπικού στην αρχή της περιόδου χρέωσης

Κατάσταση «Σχεδιασμός προσέλκυσης προσωπικού»

Περιγραφή της κατάστασης.Είναι απαραίτητο να καταρτιστεί ένα επιχειρησιακό σχέδιο για την εργασία με το προσωπικό στην OJSC Kalugaputmash. Μία από τις ενότητες αυτού του σχεδίου είναι η ενότητα «Σχεδιασμός για την προσέλκυση προσωπικού». Η ανάλυση έδειξε ότι ο οργανισμός έχει επιπλέον ανάγκη για προσωπικό.

Διατύπωση του προβλήματος.Προσδιορίστε μέσω ποιων εσωτερικών και εξωτερικών πηγών αναμένεται να καλύψει τις ανάγκες σε προσωπικό το προγραμματισμένο έτος, αποκαλύψτε τα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα των πηγών και καθορίστε συγκεκριμένες ανάγκες προσωπικού.

Κατευθυντήριες γραμμές

Οι πηγές για την κάλυψη των αναγκών σε προσωπικό φαίνονται στον πίνακα.

Σχεδιασμός εργατικού δυναμικού

Η κάλυψη της ανάγκης για προσωπικό σε βάρος των ίδιων των εργαζομένων της επιχείρησης είναι χρήσιμη καθώς δεν χρειάζεται να καταβληθούν προσπάθειες για την προσέλκυση νέων εργαζομένων, την πρόσληψή τους και την προσαρμογή τους. Οι σημερινοί εργαζόμενοι είναι ήδη εξοικειωμένοι με την κατάσταση στην επιχείρηση και με την ίδια την εργασία. Αλλά είναι απίθανο να είναι δυνατή η πλήρης κάλυψη της ανάγκης για προσωπικό χρησιμοποιώντας εσωτερικές πηγές. Μπορεί επίσης να ασκήσει αδικαιολόγητη πίεση στο υπάρχον προσωπικό.

Πρόσληψη νέων ατόμων μέσω της ανταλλαγής εργασίας και Εκπαιδευτικά ιδρύματαθα βοηθήσει στην κάλυψη των αναγκών σε προσωπικό· οι νέοι υπάλληλοι θα λαμβάνουν χαμηλούς μισθούς. Αλλά θα χρειαστεί να ξοδέψετε χρήματα για το σχεδιασμό και την προσαρμογή τους, επαγγελματική πρόσθετη εκπαίδευση, η οποία θα πάρει λίγο χρόνο.

Μια στοχευμένη αναζήτηση υπαλλήλων που έχουν ήδη την απαιτούμενη εμπειρία και τα προσόντα θα προσελκύσει ειδικούς υψηλής ειδίκευσης, αλλά αυτή η μέθοδος απαιτεί επιπλέον χρόνο και κόστος για αναζήτηση και επιλογή.

Ασκηση.Γράψτε μια περιγραφή εργασίας για τον επικεφαλής της ομάδας προώθησης προϊόντων στην Elmat OJSC σύμφωνα με το ακόλουθο σχήμα.