Üretim optimizasyonu yenilikçi teknolojilerin tanıtılması ve iş sürecinin iyileştirilmesi anlamına gelir. Kural olarak, operasyonel verimliliği artırmak ve işletme maliyetlerini azaltmak amacıyla böyle bir değişiklik yapılır.

Üretim süreçlerinin optimizasyonu nedir?

Üretim optimizasyonu, bir işletmenin teknolojinin avantajlarına odaklanarak eksikliklerinin giderilmesidir. Prosedür üç aşamadan geçmeyi içerir: planlama, onay ve uygulama. Yönetim hatalarının ve eksikliklerinin sayısının azaltılmasına, üretim maliyetlerinin azaltılmasına, kurumsal kârın ve operasyonel verimliliğin artırılmasına yardımcı olur. Ayrıca finansal krizi aşmak için üretim optimizasyonu da getirilebilir. Ana teknolojik süreçlere yönelik olması durumunda etkinliği daha hızlı ve daha belirgin hale gelecektir.

Üretim yönetiminin optimizasyonu, uygulamanın tüm aşamalarını ve sırasını gösteren onaylanmış plana uygun olarak yapılmalıdır. Dar işlevsel yönleri ayarlayarak başlamak en iyisidir, daha sonra işletmenin riskleri azalır ve önceki rotaya dönme olasılığı kalır. Kural olarak uygun faaliyetler mümkün olan en kısa sürede gerçekleştirilir.

Üretimin optimizasyonu, yapılarının iyileştirilmesi, ilişkilerinin ve etkileşimlerinin gözden geçirilmesi anlamına gelir (bir bölümün işlevleri diğerine atanabilir). Tipik olarak, bu tür eylemlerin sonucu şu şekildedir: rekabet gücünün artması, işletmenin satışlarının ve kârının artması, olumlu imajının oluşması, ancak daha sonra buna daha fazla değinilecektir.

Reformları gerçekleştirmeden önce teknolojinin özelliklerini analiz etmenin, görevleri formüle etmenin ve bir iş süreci şeması oluşturmanın gerekli olduğunu unutmayın.

Ekipmana yatırım yapmadan üretim nasıl optimize edilir?

Ekipmana yatırım yapmadan bir şirketin verimliliğini artırmak mümkün mü? General Director dergisinin editörleri, yeni ekipman satın almadan üretimi optimize etmenin üç yolunu sunuyor.

Bir işletmede üretimin optimizasyonu neye yol açar?

İmalat şirketleri rekabet güçlerini artırmak için optimizasyon yapar ve çeşitli aletler, maliyet kalemini azaltın. Ancak belirlenen hedeflere ulaşmak her zaman mümkün olmuyor. Bazen üretim verimliliğini artırmak ve istenilen sonuca ulaşmak için yaklaşımı, yöntemleri ve uygulama yöntemlerini yeniden gözden geçirmek faydalı olabilir. Bu sonuç BCG (Boston Consulting Group) uzmanları tarafından birçok sanayi kuruluşunun (Rus olanlar dahil) deneyimlerini inceledikten sonra yapıldı.

Üretim verimliliğini artırma uygulamasını inceleme ihtiyacı, 2010 yılının başında sanayide çalışan personelin ücret artış oranlarının işgücü verimliliğindeki artış oranına karşılık gelmemesi nedeniyle Rus şirketlerinin rekabet gücünün düşmeye başlamasıyla ortaya çıktı. .

Sorunun boyutu, kurumsal uzmanların ücretlendirme dinamikleri ve üretimlerinin verimliliği gösterilerek gösterilmektedir. Çin'de personel tazminatındaki artış verimliliğin iki katı, Rusya'da ise sekiz kat arttı. Bu, Rus sanayi işletmelerinin göreceli rekabet gücünün (Çin'deki benzer şirketlerle karşılaştırıldığında) önemli ölçüde azaldığını gösteriyor. Düşüşte, üretimdeki düşüş oranının çalışan sayısındaki azalmayı aşması da etkili oldu.

2014 yılında sanayicilerimizin üretim maliyetleri Amerika seviyelerine ulaştı. On yıl önce bir saatlik çalışmanın maliyeti Rusya'da 7 dolar, ABD'de 18 dolardı ve bugün bu oran şu şekilde: Rusya'da - 21,9 dolar, ABD'de - 22,32 dolar. Boston Consulting Group şunu gösteren veriler sağlıyor: Rus şirketleri artan ücretler ve enerji maliyetleri nedeniyle Amerikalılardan daha ucuz mal üretemiyor. Yalnızca üretimin yetkin optimizasyonu durumu değiştirebilir.

Endüstriyel şirketler, çeşitli verimlilik iyileştirme programları uygulamaktadır. çeşitli metodlar ve şekiller. Birçoğu bu süreçte başarıya ulaştı: maliyetleri azaltıp karları artırdılar, mallarının kalitesini artırdılar, teslimat sürelerini kısalttılar ve çalışanların katılımını artırdılar. Yeterince düzenlenmemiş optimizasyon önlemleri nedeniyle, bazı işletmeler yerel avantajlar elde etti. Somut sonuçlar elde eden şirketler, ana hedefe - tüm iş sürecinin entegrasyonu veya gerekli tekniklerin tüm yapısal bölümlerde uygulanması - ulaşmadan "ateşle mücadele" yeteneklerini yavaş yavaş kaybediyorlar.

Optimizasyonu başarılı bir şekilde uygulamaya yönelik yöntemleri analiz ettikten sonra uzmanlar, aşağıdaki durumlarda başarısız bir sonucun ortaya çıkabileceği sonucuna vardı:

• bölümlerin ve atölyelerin özellikleri dikkate alınmaz;
• üretim optimizasyonu tam olarak hesaplanmamıştır, yani araçların kullanımı konusunda net bir sıralama yoktur ve sonuçları düşünülmemiştir;
• odak noktası yalnızca uygulama yöntemleridir;
• Bölüm başkanları için yeniden yapılanmayı yönetebilecekleri talimatlar geliştirilmemiştir.

Pratik deneyimler, verimlilik iyileştirme programına yönelik yaklaşımın değiştirilmesiyle bunun yoğunlaştırılabileceğini göstermektedir.

Bir örneğe bakalım. Sanayi kuruluşuüretimi optimize etti ve çok yüksek düzeyde üretkenlik ve ürün kalitesi elde etti. Ancak bir süre sonra (3-4 yıl) performans önce durdu, sonra tamamen düştü. Bu şirketin üretimini optimize etmek, sistematik hale getirilmeyen ancak bireysel atölyeleri hedefleyen önlemleri içeriyordu. Analitik çalışmanın ardından bütünsel bir yaklaşımın mümkün olabileceği değerlendirildi. Şirket programa "ikinci bir hayat" verdi. Karşılaştırmalı analiz bitkilere öncelik verilmesi, bir dizi faaliyetin geliştirilmesi ve uygulanması ihtiyacını gösterdi. Üretim maliyetlerinin optimizasyonu maliyetleri %15'e kadar azaltmamıza olanak sağladı:

• kurumsal kaynakların hızla yeniden dağıtılması ve maksimum değer yaratma fırsatlarının sunulması;
• tesisler arasındaki etkileşimin iyileştirilmesi ve normlardan tespit edilen sapmalar, örneğin verimlilik faktörü (COP) ve ürün verimi göstergeleri ayarlandı ve etkililiğe ulaşmak için kullanılmaya başlandı;
• işletmede kullanılan yenilikçi yöntemleri belirledi ve bunların uygulanmasını tüm teknolojik zincire göre sistematik hale getirdi;
• üretim optimizasyonu yukarıdan aşağıya koordine edildi ve bu, malzeme kaynaklarının daha verimli bir şekilde dağıtılmasını mümkün kıldı.

• işgücü verimliliğini etkileyen en önemli faktörlerin işe dahil edilmesi;
• hızlı sonuçlar elde etmek için çabalayın;
• işletmenin yeteneklerini dikkate alarak belirli bir rotayı kesinlikle takip edin.

Kanban Sistemi Kullanılarak Üretim Nasıl Optimize Edilir?

İlk Kanban sistemi 2004 yılında Microsoft teknik destek departmanında hayata geçirildi. 15 ay sonra üretkenlik %200 arttı ve müşteri talepleri %90 daha hızlı işlendi. Bu sistemi nasıl uygulayacağınızı öğrenin adım adım algoritma "Genel Müdür" dergisinin editörlerinden.

Üretim optimizasyonu görevleri nasıl ayarlanır?

Üretim optimizasyonu, teknolojik sürecin rakip özellikleriyle ilişkili sorunların çözülmesini içerir, örneğin:

• üretim hacmi – hammadde tüketimi;
• üretim hacmi – malların kalitesi.

Etkili bir çözüm, bu tür özellikler için bir uzlaşma bulma sürecinde yatmaktadır.

Yeniden düzenleme görevlerini tanımlamak için aşağıdaki parametreleri düzenlemeniz gerekir.

1. Bir nesnenin kullanılabilirliği ve optimizasyon hedefi. Hedefler her reform nesnesi için ayrı ayrı formüle edilmelidir, yani sistem birden fazla kriter içermemelidir çünkü bir parametrenin uç değerleri diğerinin marjinal göstergeleri ile örtüşmeyecektir.

Yanlış formüle edilmiş bir göreve bir örnek: "Mümkün olan en düşük üretim maliyetiyle mümkün olan en yüksek üretkenliği elde edin."

Buradaki hata, problemin aslında birbiriyle çelişen iki niceliği optimize etmeyi amaçlamasıdır.

Aşağıdaki formülasyon doğru olabilir:

1. Belirlenen üretim maliyetiyle mümkün olan en yüksek üretkenliğe ulaşın.
2. Planlanan üretkenlikle minimum üretim maliyetlerine ulaşın.

İlk seçenekte, yeniden yapılanma üretkenliğe, ikincisinde ise maliyete yöneliktir.

2. Optimizasyon kaynaklarının mevcudiyeti. Kaynaklar ile seçilen nesnenin kontrol etkilerine, yani belirli bir dereceye kadar özgürlüğe sahip olması gerektiği kastedilmektedir.

3. Optimize edilmiş değerin niceliksel analizi imkanı. Optimizasyonun etkinliğini değerlendirmek ve bir veya başka bir kontrol eyleminin etkinliğini yalnızca belirli niceliksel göstergeler olduğunda karşılaştırmak mümkündür.

Üretimi optimize etmenin yöntemleri nelerdir?

Şu anda üretim maliyetlerinin optimizasyonu çeşitli teknik ve stratejiler kullanılarak mümkündür. Hepsi pratikte az çok başarılı bir şekilde uygulanıyor ve üç ana kategoriye ayrılıyor:

1. Aşağıdan yukarıya yöntem.
2. Yeniden yapılanma yöntemi.
3. Yönlendirici yaklaşım yöntemi.

Aşağıdan yukarıya yaklaşımİşletmedeki birçok süreçle ilgili olarak metodoloji ve teknoloji geliştirilerek gerçekleştirilir. Üstelik şirket yapısı ve ana üretim aşamaları etkilenmez; optimizasyon sıradan departmanları ilgilendirir. Değişim mühendisliği, niteliksel olarak yeni bir seviyeye ulaşmak için iş sürecine, teknolojiye ve üretim organizasyonuna getirilen temel değişikliklere dayanmaktadır. Yönlendirici yaklaşım yöntemi, işletme bölümlerinin finansmanının belirli bir miktar azaltılmasını içerir.

Aşağıdan yukarıya maliyet azaltma, büyük yatırımlar veya riskler gerektirmeden uzun vadeli maliyet avantajları elde etmek için ideal tekniktir. Programın uygulanması, uygulamanın tüm aşamalarında maksimum sayıda işletme çalışanının yeniden yapılanmaya dahil edilmesi ilkesine dayanmaktadır (işgücü verimliliğini artırmak ve teknolojik süreçlerin verimliliğini artırmak, tüm aşamalarda kalite göstergelerini artırmak için tekliflerin geliştirilmesi ve uygulanması) ürün üretimi).

Örneğin, yağdan arınmayı ortadan kaldırmak ve hizmet ömrünü uzatmak için haddehane makaralı tabla rulmanlarının sızdırmaz hale getirilmesi fikri uygulanarak üretim maliyeti optimizasyonu gerçekleştirildi. Bu modernizasyon sonucunda yaklaşık 20-30 bin dolar tasarruf sağlandı. Ancak yüzlerce benzer fikir varsa, yıllık bazda etki bir milyon dolardan fazla olacaktır. Kural olarak, bu tür rasyonelleştirme önerileri yüzeydedir, sadece onlara dikkat etmeniz gerekir.

Hemen hemen tüm şirketler maliyetleri optimize edebilir ve üretim verimliliğini artırabilir. Peki neden yapmıyorlar? Büyük olasılıkla bunun nedeni, sürecin organizasyonel karmaşıklığıdır.

Birkaç on yıl önce, birçok şirket müşterilerle çalışırken benzer bir sorunla karşı karşıya kaldı. Sorunun çözülmesinin sonucu, işletmelerde maliyetleri aşağıdan yukarıya doğru azaltmayı amaçlayan büyük projeleri organize etmek ve uygulamak için yöntemlerin geliştirilmesiydi. Programa “TOP” - toplam üretim optimizasyonu adı verildi. Dünyanın önde gelen şirketlerinin deneyimlerine dayanmaktadır ve sürekli geliştirilmektedir. TOP uygulamasının etkinliğine ilişkin bir analizin sonuçları, üretim maliyetlerinin optimizasyonunun metalurji, madencilik ve kağıt hamuru ve kağıt işletmelerinde toplam maliyetlerde yüzde 16'lık bir azalmaya yol açtığını göstermektedir.

Değişim Mühendisliği- en iyilerinden biri etkili yöntemler rekabet gücünü artırmayı ve işletme maliyetlerini azaltmayı amaçlamaktadır. Bu yöntem önemli bir yatırım gerektirir ve çok zaman alır, bu da beklenen etkiyi ortadan kaldırabilir. Ayrıca, temel imalat endüstrilerinde kullanılan temel süreçler ve teknolojiler, kaynaklarını zaten tüketmiş durumda ve radikal bir şekilde optimize edilemiyor. Bütün bunlar, yeniden yapılandırmayı düşünen bir işletmenin, üretim verimliliğini artırmaya yönelik ciddi önlemler alırken rekabetçi kalabilmek için bir dizi işletme maliyetini azaltmayı düşünmesi gerektiğini gösteriyor.

Direktif yaklaşım genellikle en etkili ve en hızlı olanıdır. Bu yöntemin etkinliğine rağmen, çoğu zaman stratejik önceliklerin eksikliğinden sıkıntı çekmektedir. Departmanların bütçesinin azaltılması işletmenin kar edememesine, gelirinin büyümesinin durmasına ve pazardaki yerinin kaybolmasına neden olabilir. Yönlendirici yaklaşım, verimsizliğini gösteren yapılara (örneğin, rakiplerle karşılaştırıldığında, geniş bir İK çalışanı kadrosu) ilişkin olarak seçici bir şekilde uygulanmalıdır.

Üretim optimizasyonunun açık bir örneği

Bugün, bazı Rus metalurji işletmelerinde üretim sürecinin büyük ölçekli optimizasyonu gerçekleştirilmektedir. Örneğin, programın bir parçası olarak Vyskunsky Metalurji Fabrikası'nda, etkinliği iki yılda 30 milyon dolara ulaşan 270 rasyonalizasyon teklifi sunuldu.

Porsche otomobil şirketi, yeniliklerin kullanılmasının bir sonucu olarak, kaynak işi süresini (altı haftadan üç güne) ve kusur sayısını (dört kat) önemli ölçüde azalttı.

Goodyear'ın lastik üretiminin optimizasyonu, üretim çevrim süresini kısaltmayı amaçlayan bir programın uygulanması yoluyla gerçekleştiriliyor. Böylece şirket verimliliği %135 oranında artırmaya çalışıyor. Önlemlerin uygulanması sonucunda stok maliyetleri yarı yarıya, hammadde maliyetleri ise %15 oranında azaldı.

Khortytsia şirketi, Oracle J.D. ERP sınıfı programını kullanarak kurumsal yönetimi optimize etti. Edwards EnterpriseOne. Ayrıca bu projenin içki fabrikasındaki uygulaması departman uzmanları ve dış danışmanların katılımıyla gerçekleştirildi. Şirketteki yeniliklerin daha da geliştirilmesi kendi kendine devam etti.

McKinsey'in uygulaması, üretimi optimize etmek amacıyla şirket çalışanlarının faaliyetlerini rasyonelleştirmeye motive edildiği "aşağıdan yukarıya" metodolojinin etkili olabileceği sonucuna varmak için zemin sağlıyor. Böyle bir program, işletme maliyetlerini bir buçuk yıl içinde %40'a kadar azaltabilir.

Bir işletmede üretimi optimize etmenin temel ilkeleri

Yukarıda en etkili üretim optimizasyon programının TOP şemasına göre uygulandığı söylendi. Şimdi bu yönteme biraz daha detaylı bakacağız.

Bu programın teknikleri diğer optimizasyon yöntemlerinden kesinlikle farklıdır. Her şeyden önce, çünkü kullanıldığında sadece üretim verimliliğini değil aynı zamanda şirket çalışanlarının performansını ve motivasyonunu da etkiler. Bu nedenle programın uzun vadeli uygulanması hedeflenmektedir.

Karmaşık bir yaklaşım

İsminden, yöntemin bir dizi hedefi ima ettiği anlaşılmaktadır: maliyetlerin azaltılması, işgücü verimliliğinin ve ürün kalitesinin arttırılması. Bu durumda, düşük üretim göstergelerine sahip bölümlerin genişletilmesi ve yüksek kaliteli bir ürünün daha düşük kaliteli bir önceki ürünün yerini alması nedeniyle ek kar elde edilmesiyle verimlilik elde edilir. Örneğin, bir metalurji tesisinde, TOP'un uygulanması sırasında, değiştirme teklifini hayata geçirdiler. kaldırma mekanizmaları hareketli çelik sac ruloları. Ruloların kenarları daha iyi korunduğu (%80 oranında) ve doğal olarak ürünün kalitesi arttığı için dökümhane üretiminin optimizasyonu etkili oldu. Bu, şirkete yeni tüketiciler çekme, üretilen ürün sayısını artırma ve şirketin gelirini artırma fırsatı verdi.

Belirli maliyet azaltma hedeflerini belirleyin

Özel hedefler, önde gelen sanayi kuruluşlarının analizine dayanmaktadır. TOP'un uygulanmasına başlanması aşamasında, bütçelenen maliyetleri %40 oranında azaltma görevi yapısal bölümlere verilmektedir. Ayrıca her sektörün özellikleri dikkate alınarak maliyet azaltımı hesaplamaları ayrı ayrı yapılmaktadır. Metal hammaddeleri azaltılamayacak bir miktardır ancak levha üretiminde kaçınılmaz olan üretim atıkları azaltılabilir. İndirgenemeyen maliyetlerin hacmini belirlemek mümkün olmadığında bu sektörde başarılı olan şirketlerin göstergelerine odaklanılır. Kural olarak, gider kesintilerinin %40'ı %15-20'ye eşittir toplam tutar. Elbette üretim maliyetlerinin bu şekilde optimizasyonu zorlu bir yöntemdir, özellikle de süreç herhangi bir özel ek yatırım yapılmadan gerçekleştirildiği için. Ancak bu, birçok yabancı ve yerli işletme tarafından pratik olarak onaylandığı için hedefe ulaşmak oldukça mümkün. Bir bölüm hedeflerine ulaşmayı başarırsa, rakiplerinin (daha başarılı kabul edilseler bile) çok üstünde yer alır.

Mevcut bilgi birikiminin kullanılması

Birim yöneticileri esas olarak TOP'un organizasyonundan ve uygulanmasından sorumludur. Tipik olarak, şirketin departmanlarının özellikleri konusunda daha yetkindirler ve hangilerinin verimliliği artırma konusunda en büyük potansiyele sahip olduğunu ve üretimi optimize etmek için hangi yolların kullanılmasının en iyi olduğunu bilirler. Bu yapıların müttefik ortaklarını ve müşterilerini TOP uygulama sürecine dahil ederseniz, sürecin etkinliğine ilişkin daha doğru bir değerlendirme yapabilirsiniz. Programın uygulanması sırasında çalışanların fikirlerinden yararlanılması, kendilerini şirket yaşamına dahil hissetmelerini sağlar. Bu da kurumsal zihniyet üzerinde olumlu bir etki yaratıyor ve uzun vadeli verimli işbirliklerine zemin hazırlıyor.

“Genel Müdürlük Okulu”nda yeni kurs

Alışılmadık fikirlerin kullanılması

Program uygulamaya konulduğunda pek çok ortak gerçek sorgulanmaya başlıyor. Kural olarak lider firmaların tecrübeleri ve en başarılı üretim optimizasyon modelleri rehber olarak kullanılır. Örneğin, bir çelik fabrikasında verimlilik iyileştirme programı sırasında cüruf toplama için kullanılan tankların sayısının arttırılmasına yönelik bir teklif uygulamaya konuldu. İmkansız görünüyordu, ancak ısıya dayanıklı bir bileşim ile alışılmadık bir püskürtme tekniğinin kullanılmaya başlanması sayesinde kullanılan kapların sayısı 10 kat arttı. Performans doğru bir şekilde takip edildi.

Sonuç takibini temizle

Üretimi optimize etme koşulları, yürütme için kabul edilen tüm tekliflerin kesinlikle plana uygun olarak uygulanmasını ve ölçülebilen belirli bir sonuca sahip olmasını gerektirir (örneğin, sarf malzemeleri, hammadde vb. satın almak için yapısal bir birimin bütçesinin azaltılması). .).

Programın ilerleyişini ve planların uygulanmasını takip etmek için bir kontrol grubu oluşturulur. Kendisine geniş yetkiler ve üst yönetimle iletişim kurma fırsatı veriliyor. Grup, anahtarı TOP uygulamasının ekonomik verimliliğini belirlemek, onu döviz kurundaki istikrarsızlık, fiyat dalgalanmalarından kaynaklanabilecek bütçedeki diğer tüm değişikliklerden ayırmak olan bir dizi görevle karşı karşıyadır. Hammaddeler ve sarf malzemeleri ve diğer faktörler.

• Pratikte en sık kullanılan 4 kontrol optimizasyon yöntemi

Bir üretim optimizasyon projesi kaç seviyeden oluşur?

Yeniden yapılanma sürecinde şirketin verimliliği giderek artar, nitelikleri gelişir ve biriken avantajlardan yararlanmaya başlar. Üretim optimizasyonu, üç olgunluk seviyesinden geçmeyi içerir ve bu sürece yetkin bir şekilde yaklaşan işletmeler, bunları sistematik olarak aşarak bir aşamadan diğerine kademeli olarak geçer.

Elbette her şirket kendi gelişim aşamasında (olgunluk düzeyinde), bireysel gelişim planına sahip olarak optimizasyon sürecini kendine göre uygular.

Üretim optimizasyonunun ilk seviyesi

Bu aşamada üretim optimizasyon sisteminin temeli oluşturulur. Çalışma, en iyi uygulamaları analiz etmeyi, teknolojik süreçlerin gerçek durumunu teşhis etmeyi, hedefleri belirlemeyi ve verimliliği artırmaya yönelik görevleri formüle etmeyi amaçlıyor. Ayrıca, yüksek verimliliğin altında yatan çeşitli KPI'ların (bunlar genellikle ekipman ve üretim hatlarıdır) temel göstergelerine ilişkin kapsamlı bir çalışma yürütülmektedir.

Uzmanlar arıyor alternatif yollar Verimliliği ve kaliteyi artırarak üretim kayıplarının düzeyini azaltmak, maliyetleri ve tüm üretim döngüsünü tamamlamak için gereken süreyi azaltmak. Bu aşamada, sadece teorik bilgiye sahip olmak değil, aynı zamanda bunu pratikte uygulayabilmek (ekipmanı kurmak ve çalışır durumda tutmak) çok önemlidir, böylece bireysel yapısal yapının işleyişini hızlı bir şekilde iyileştirmek mümkün olur. birimler (fabrikalar).

Kuruluştaki ekipman, lojistik ve yönetim gibi temel tesislerin ve süreçlerin işleyişini düzene sokarak, üretim optimizasyonunun ilk seviyesinden (temel) bir sonraki daha olgun aşamaya hızla geçebilirsiniz.

Üretim optimizasyonunun ikinci seviyesi (daha olgun)

Temel yöntemlerin ve teknolojik süreçlerin uygulanması tamamlandıktan sonra, bireysel atölyelerin ve bir bütün olarak şirketin modernizasyonu başlarsa, üretim optimizasyonu yeni bir seviyeye taşınır. Bu aşamada spesifik standartlar geliştirilir, uygun koşullar yaratılır, uzmanlar çekilir ve çalışmalara başlanır. pratik uygulama teorik bilgi. İş sürecinde biriken olumlu deneyimi kaybetmemek için tüm bunlar gereklidir. Genellikle daha olgun bir aşama daha uzun sürer, sistematik bir yaklaşım ve çalışanların daha iyi organize edilmesini gerektirir.

İkinci seviyede üretim yapısının bir bütün olarak optimizasyonu başlar. Sonuç olarak şirket, ürünün değerini etkilemeyen maliyet düşüşleri elde ediyor; diğer bir deyişle, üretim maliyetleri (hammaddeler ve diğer bileşenler hariç) %15'e kadar azaltılıyor, malzeme kayıpları neredeyse sıfır.

Şirketler, belirli becerilerin, yönetim deneyiminin, yeni ürün tanıtımlarını destekleyecek uzman ekiplerin veya belirli bir sorumluluk paylaşımının eksikliğinden dolayı sıkıntı çekiyor. İşletmelerin genellikle organizasyon ve yönetim araçlarıyla ilgili en önemli noktalara dikkat etmedikleri gerçeğini dikkate alırsak bu sonuca varılabilir. emek kaynakları, yeterlilikler ve profesyonel yeterlilikçalışanlar.

Üretimi optimize etmeye yönelik önlemler, personel becerilerinin zorunlu olarak iyileştirilmesini, örneğin üretim sürecinde kayıp analizi veya atık kontrolü alanında, teknik destek vb. alanlarda uzmanlık eğitimlerini içermelidir. Uzmanlara göre, organize etmek için Etkili bir emtia işi, en az üç yıl (hatta beş) alacaktır.

Üretim optimizasyonu küçük ama önemli bir sonuç vermişse ve kompleks tam olarak uygulanmamışsa, ikinci (daha olgun) seviyeye geçmek için faaliyetler hızlandırılabilir. Uzmanlar, somut etkililiğin ancak geliştirilen programın profesyonel yönetim eşliğinde sistematik ve sistematik bir şekilde uygulanmasıyla sağlanabileceğine inanıyor.

Üretim optimizasyonunun üçüncü seviyesi

Yapılan iş sonucunda elde edilen etkinliği değerlendirebilen ve bununla kalmayıp, üretimin işlevselliğini iyileştirme yönünde hareket etmeye devam eden şirketlerde üçüncü düzey faaliyetler yürütülür: tedariki gözden geçirirler ve uygulama sistemi, planlama şeması vb. Böylece işletmeler, yalnızca ürün üretim sürecinin optimizasyonunun değil aynı zamanda daha karmaşık araçların da kullanıldığı bir sonraki aşamaya geçer ( kapsamlı planlama, yönetimin yeniden düzenlenmesi, teknolojik döngülerin belirlenmesi vb.).

Tipik olarak, optimizasyonun üçüncü düzeyine geçen şirketler, ürünün değerini etkilemeyen maliyetler konusunda tam bilgiye sahiptir. Bu zamana kadar teknolojik süreçler zaten yeniden organize edilmişti. Yapısal bölümlerin, tesis ve ekipmanların verimliliği dünya kalite standartlarının gereklerini karşılamakta olup, şirketin gelişimi ana gelir kaynağı haline gelen üretimle mümkündür. Bu aşamada, ürün segmentasyonu ve yönetim stratejileri için yenilikçi teknolojiler zaten geliştirilmiş ve uygulanmıştır, ana sürecin planlanması ve uygulanması iyileştirilmiştir.

Elbette yeni bir seviyeye geçmek karmaşık bir prosedürdür ancak üretim optimizasyonu tutarlı bir şekilde yapılırsa şirketin potansiyelini kesinlikle artıracaktır.

Bir işletme daha önemli sonuçlar elde etmeye çalışırsa, yönetimi ve bakımı yeniden düzenlemeye başlar, çünkü faaliyetin bu bölümündeki büyük harcamalar bir bütün olarak işin karlılığını önemli ölçüde azaltabilir. Uzmanlar, şirketlerin birinci veya ikinci seviyedeki optimizasyonun dönüm noktasını aşmak için kısa hedefli programlar uyguladığını ve üçüncüsü için de geniş bir yelpazedeki yenilikçi teknolojileri kullandıklarını belirtiyor.

Üretim optimizasyonunun ilk düzeyine geri dönün

Üretimin modellenmesi ve optimizasyonu, bir takım zorlukları aşmadan gerçekçi değildir ancak her şeyden vazgeçmek için bir neden olamaz çünkü öyle ya da böyle verimliliğe ulaşmak mümkündür. Bunu yapmak için temel seviyeye geri dönmeniz ve daha küçük bir dizi görevi kapsayan daha kısa programlar uygulamanız gerekecektir. Bir kontrol sistemi kullanırsanız, hızlı optimizasyonla verimliliğe mümkün olan en kısa sürede (birkaç güne kadar) ulaşılabilir. Bu teknik, yeterli iş tecrübesine sahip ve bunu pratikte görmüş uzmanlar tarafından önerilmektedir.

Önemli olan, üretim optimizasyonunun en etkili kaldıraçlar kullanılarak gerçekleştirilmesidir. Her şeyi dikkatlice incelemek ve şu anda hangi yöntemlerin kullanılması gerektiği ve hangilerinin daha sonra kullanılması gerektiği konusunda sonuçlar çıkarmak gerekir. Bunu yapmak için ihtiyacınız olan:

• zaman, kaynak büyüklüğü ve maddi faydalar açısından verimlilik elde etmenin baskın olasılığını belirlemek;
• yetersiz olabilecek kaynakları hızlı optimizasyon için seçilen üretim alanlarına yoğunlaştırmak;
• Üretim optimizasyonunun gerçekleştirildiği departmanlarda yenilikçi yöntemlerin hızlı bir şekilde uygulanmasına yönelik koordineli önlemler hazırlamak;
• Çalışanları verimli çalışmaya motive eden ve belirli riskleri haklı çıkaran koşullar yaratın.

Uygulamada görüldüğü gibi, en başarılı hızlı yeniden yapılanma 5 alanda gerçekleştirilebilir:

1. İşletim verimliliğini artırarak, hizmet kalitesini iyileştirerek ve arıza süresini azaltarak ekipmanın kullanımını optimize edin.
2. Yetersiz ekipman kapasitesi nedeniyle ortaya çıkan kayıpları azaltarak iş parçalarının verimliliğini optimize edin.
3. İş aktivitesini artırarak lojistiği yeniden organize edin depolama tesisleri ve nakliye maliyetlerini azaltmak.
4. Üretim hacimlerini daha doğru hesaplayarak ve bunları öngörülen talebe göre yönlendirerek malzemeleri ve malzemeleri optimize edin; bu, ham maddelerin hareketini ve potansiyelini kolaylaştırmaya yardımcı olacaktır.

Planlanan program, işletmenin en etkili bölümlerine az sayıda özel aracın tanıtılması durumunda başarılı olacaktır. Uzmanlara göre aşağıdaki üretim alanlarında hızlı performans gözlemleniyor:

• ekipman performansının iyileştirilmesi;
• Personel geliştirme;
• Arızalı ürün sayısını azaltmak.

Yukarıdaki alanların tümü analiz edilebilir ve kural olarak büyük yatırımlar gerektirmez. Ayrıca bu alanlarda firmanın üretim hacimlerinin optimizasyonunun etkili olma potansiyeli her zaman mevcuttur.

• Depo iş süreçleri: sipariş toplamayı optimize etmek için adım adım plan

Toplam üretim optimizasyonu: 6 uygulama aşaması

Aşama No. 1. Sürecin organizasyonu

TOP sürecinin organize edilmesi en önemli aşamadır. Üretim optimizasyonu için hedeflenecek faaliyet alanlarının belirlenmesi, yöneticilerin ve ekip üyelerinin sorumluluklarının dağıtılması ve süreçteki katılımcıların eğitilmesi bu çalışma döneminde gerçekleşir.

Yeniden yapılanmanın kapsamı, işletmenin hem küçük yapısal bölümlerini hem de daha büyük bölümlerini içerebilir. Tipik olarak optimize edilmiş ünitenin yaşam desteğine 300'den fazla kişi dahil değildir. Süreç genellikle bu departmanlardaki yöneticiler veya onların yardımcıları tarafından yönetilir.

Seçimlerinin temel göstergesi, optimizasyonda yer alma arzusu, ekibe saygı ve doğal olarak adayın mesleki hazırlığı ve entelektüel yetenekleridir. Yöneticilere, çeşitli nesnel nedenlerden dolayı daha önce kullanılmamış fikirleri uygulama fırsatı vererek motive etmeye değer.

Ayrıca ekip üyelerine (çalışma grubu) ve üst yönetime potansiyellerini gösterme şansı vermek gerekir. Üretim maliyetlerinin optimizasyonu grup liderlerinin sorumluluğundadır: tekliflerin geliştirilmesi, verimlilik hesaplamaları, üst yönetimin onayı. TOP sürecinin organizasyonu kural olarak aşağıdaki forma sahiptir:

Aşama No. 2. Hedeflerin belirlenmesi

Bu aşamanın temel görevi maliyet azaltma hedefini belirlemektir. Üretim birimi başına bütçeyi hesaplayarak başlamanız önerilir. Bu aşama basitleştirilebilir: birimlerin oluşumu sırasında, işletmede hangi organizasyonel bölümün oluşturulduğuna ve muhasebe finansmanı metodolojisine odaklanılmalıdır. Tesisin bütçesi belirlendiğinde, üretimi, hammadde ve malzeme alımını optimize etmeye yönelik bir plan hazırlanır. Her bir üretim biriminin maliyetleri tüm operasyonlara bölünür ve böylece bireysel bir iş sürecinin yaklaşık maliyeti bulunur.

Bundan sonra tüm maliyetler iki gruba ayrılır: teknik ve operasyonel (yani enerji ve hammadde), azaltılamayan maliyetler ve projede dikkate alınmayan maliyetler (örneğin amortisman) belirlenir. Tipik olarak operasyonel ve teknik maliyetlerin bir kısmı, değeri en az ihtiyaçlara ilişkin teorik hesaplamalar kullanılarak belirlenen azaltılamayan maliyetler kategorisine girer. Başka bir deyişle, atık, sızıntı vb. olmaması koşuluyla, hammadde ve enerjinin kabul edilebilir minimum kullanım düzeyini hesaplarlar. İşletmenin diğer tüm maliyetleri azaltılabilecekler grubuna aittir.

Her şey bittiğinde gerekli hesaplamalar(departmanların ve atölyelerin bütçesi oluşturuldu, azaltılamaz maliyetler belirlendi), ardından üretim birimleri için yeni bir hedef belirlendi - kalan maliyetleri% 40 oranında azaltmak. Bunu başarmak için, bölüm başkanı ve destek ekibinin, etkinliği kesintiye tabi bütçenin en az %40'ını oluşturacak ekonomik açıdan sağlam rasyonelleştirme önerileri geliştirmesi gerekir.

Aşama No. 3. Maliyetleri azaltmaya yönelik tekliflerin geliştirilmesi

Beyin fırtınası, üretimin maliyetler açısından optimize edileceği bir fikir seçmenizi sağlayan önemli bir yöntemdir. Etkinlik, üyelerin katılımıyla yapısal birim başkanı tarafından organize edilir ve yürütülür. girişim grubu, departman çalışanları, taşeronlar ve müşteriler. Kural olarak, bu çalışmanın sonucu, işletme maliyetlerini düşürmeyi, üretim verimliliğini artırmayı ve ürünlerin kalite düzeyini iyileştirmeyi amaçlayan çok sayıda iyileştirme önerisi ve fikridir. Lütfen, en fantastik ifadeler bile dahil olmak üzere kesinlikle her şeyin dikkate alındığını unutmayın, çünkü saldırının amacı en fazla sayıda fikri geliştirmektir (bunların kalitesi sorunu gündeme gelmez).

Alınan tüm teklifler kaydedilmeli, resmileştirilmeli ve veritabanına girilmeli, ardından etkililik açısından bir test prosedürüne tabi tutulmalıdır (olası mali sonucun bir değerlendirmesi yapılır, programın uygulanmasının risk düzeyi, zamanlaması ve karmaşıklık derecesi belirlenir) azimli). Beyin fırtınası sonucunda üretim maliyetlerini% 40 azaltacak bir çözüm geliştirilmemişse, optimizasyonun planlandığı departman çalışanları arasında ek bir anket yapılmasına, uzmanların çekilmesine ihtiyaç vardır. ve sektörünüzün temsilcileri olan lider şirketlerin deneyimlerini inceleyin.

Aşama No: 4. Sunulan tekliflerin değerlendirilmesi

Bu aşamada, üretimi optimize etmeye yönelik fikirlerin uygulanmasının karmaşıklığı hakkında bir değerlendirme yapılır: sermaye yatırımlarının hacmi açıklığa kavuşturulur, uygulamanın etkinliği (ekonomik dahil) belirlenir, tedarikçiler, taşeronlar ve projenin diğer katılımcıları ile konular üzerinde anlaşmaya varılır. işlem. Çalışma ilerledikçe cümleler değiştirilir. Tek kelimeyle, üçüncü ve dördüncü aşamaların sürekli iç içe geçmesi söz konusudur.

Bu aşamanın sonucu, uygulanması üretim sürecini ve üretim optimizasyonunu mümkün olduğunca verimli hale getirecek hazır bir fikir listesi olmalıdır. Üstelik yatırımın, işletmeye alındıktan sonraki iki yıl içinde kendini amorti etmesi gerekiyor.

V. Gagarsky Nevskaya Danışmanlık Şirketi'nin “Yönetim sisteminin düzenlenmesi ve optimizasyonu” bölümünün başkanı, uygulamalı iş koçu

Personel sayısını optimize etmek işletme maliyetlerini düşürmenin yöntemlerinden biridir

Herhangi bir işletmenin amacı, sahipleri için yeterince uzun bir süre boyunca kar elde etmektir. Bu gerçeklikten, bir işletme sahibinin her zaman geliri artırmaya ve maliyetleri düşürmeye çalıştığı sonucu çıkar. Dolayısıyla herhangi bir işadamının asıl görevi, işinin ekonomik verimliliğini, yani karlılığını arttırmaktır.

İşletme karlılığını artırmanın iki yolu vardır: ya geliri artırarak ya da maliyetleri azaltarak. Elbette bu iki gösterge arasında belli bir bağlantı var. Ancak tüketiciler için şiddetli rekabet ve pazarın aşırı doygunluğu ile karakterize edilen modern koşullarda, ürünlerin cirosunu ve fiyatlarını artırmak son derece zor olabilir, bu nedenle en önemli yollarİş verimliliğinin arttırılması maliyetlerin azaltılmasıdır.

Tipik olarak, maliyet azaltma sorununa aşağıdaki şekilde yaklaşılır. Öncelikle maliyet yapısının analiz edilmesi ve maliyetlere en büyük katkıyı sağlayan maliyet kalemlerinin seçilmesi gerekmektedir. İkinci olarak prensipte hangi maliyet kalemlerinin azaltılabileceğini ve bu maliyetleri ne ölçüde yönetebileceğimizi tespit etmemiz gerekiyor. Diyelim ki “hammaddeler” maliyet kalemi toplam maliyet yapısının %50'sini oluşturuyor ancak daha fazlasına sahip tedarikçi bulamazsak düşük fiyatlar Bu durumda, belirli bir çıktı hacmi için ve üretim teknolojisini değiştirmeden bu kalemi önemli ölçüde azaltmak son derece zordur.

Belirli limitler dahilinde azaltılabilen gider kalemlerinden biri de personel giderleridir. Bunlar yalnızca bordro ve bordro katkılarını değil aynı zamanda şunları da içerir:

• sosyal paket giderleri ve çalışanlara sağlanan faydalar;
• çalışanların endüstriyel eğitimi ve yeniden eğitimi için harcamalar;
• aday seçme ve işe alma maliyetleri;
• güvenlik maliyetleri;
• İş kıyafetleri, aydınlatma, ısıtma, işyerlerinin temizliği vb. masrafları dahil olmak üzere işyerlerinin bakım masrafları;
• her işletmeye özel diğer personel maliyetleri türleri.

Dolayısıyla personel sayısını optimize ederek sadece bordro ve kesintileri değil, personelle ilgili unutulmaması gereken diğer tüm maliyetleri de azaltıyoruz.

Personel sayısını optimize etmenin özü, iki kısıtlamaya tabi olarak işletmede çalışan personel sayısını en aza indirmenin gerekli olmasıdır:

• Belirtilen üretim programının garantili yüksek kalitede uygulanması sağlanmalıdır;
• Personel maliyetleri önceden belirlenmiş belirli bir tutarı aşmamalıdır.

Dolayısıyla personel sayısını optimize etmekten bahsettiklerinde öncelikle azaltmayı kastediyorlar. Fazla sayı kısmen, devletin nüfusun yüzde 100 istihdamını sağlamaya çalıştığı ve işletmelerin tam olarak bu akılda tutularak yaratıldığı SSCB'nin sosyal politikasından kaynaklanıyordu. Ancak bizce personel sayısının artmasında daha ciddi bir faktör, eskimiş ekipmanlardır, çoğu değil. modern teknolojiler Bu nedenle çok sayıda tamir ve bakım personelinin bulundurulması gerekmektedir.

Personel sayısındaki azalmanın en azından üretim verimliliğini düşürmeden, hatta artışla daha da iyi olması gerektiğini vurgulamak özellikle önemlidir. Kural olarak bu, üretime yeni ekipman ve teknolojinin getirilmesi ve yönetim aparatındaki iş süreçlerinin optimize edilmesiyle başarılır.

Dolayısıyla, belirli bir kuruluş veya kuruluştaki personel sayısını optimize etmenin gerekli olduğuna karar verdiğimizde mantıklı bir soru ortaya çıkıyor: Bunu yapmanın en iyi yolu nedir?

Personel sayısını optimize etmeye yönelik yöntem ve yaklaşımlar

Şirket personeli sayısının optimizasyonu, planlanması gereken, yani işin kapsamının, sırasının, son teslim tarihlerinin ve her görevin tamamlanmasından sorumlu olanların belirlenmesi gereken ayrı bir proje olarak ele alınmalıdır.

Her şeyden önce, teşhisin yapılması gerekir. mevcut durum işgücü verimliliği ve personel sayısı alanındaki vakalar. Bölümün gerçekleştirdiği işlevler ve fiili iş yükü (iş yoğunluğu ve süresi) dikkate alınarak şirketteki personel sayısının bölümlere göre sistematik hale getirilmesi ve analiz edilmesi gerekir. Bu analiz sırasında elde edilen sonuçlara dayanarak iş süreçlerini optimize etmek için bir takım önlemler önerilebilir. Ek olarak, ekipmanı yükseltmeyi ve gelişmiş özellikleri tanıtmayı düşünmek faydalıdır. üretim teknolojileri. Tüm bu önlemler, azaltılmaya tabi olan işlerin gereksiz olarak derhal tespit edilmesini mümkün kılacaktır.

Daha sonra, idari ve üretim süreçlerinin optimizasyonunu dikkate alarak, üretim programının yüksek kalitede uygulanması için gereken optimum personel sayısını hesaplamanız gerekir. Optimum personel sayısının belirlenmesi, sayının oranlanması için bir veya başka bir yöntem kullanılarak yapılır. Mevcut personel sayısını optimal olanla karşılaştırarak her departmanda azaltılması gereken personel sayısını elde ediyoruz. Ancak, bireysel departmanların güçlendirilmesi ihtiyacından kaynaklanıyorsa, yalnızca azaltmadan değil, aynı zamanda personelin yapısal birimler arasında yeniden dağıtılmasından da bahsedebiliriz.

Bundan sonra iki zor ve acı sorunun yanıtlanması gereken bir azaltım programı planlamak gerekiyor: “KİM?” Ve nasıl?" azaltılması gerekiyor. Üstelik ilk soruyu cevaplamak belki de ikinciyi cevaplamaktan daha kolay ve basittir. Her ne kadar ilk soru, uygulamanın gösterdiği gibi, o kadar basit değil. Örneğin, Rusya Federasyonu İş Kanunu, sayı veya personel azalması durumunda, işgücü verimliliği ve nitelikleri daha yüksek olan çalışanların işte kalma konusunda avantajlı olduğunu doğrudan belirtmektedir (Madde 179). Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 261. Maddesi hamile kadınlara ve 3 yaşın altındaki çocukları olan kadınlara, 14 yaşın altındaki çocukları olan bekar annelere veya 18 yaşın altındaki engelli bir kişiye ve diğer kişilere garanti vermektedir. bu çocukları annesiz büyütmek. Bu tür çalışanlar, kuruluşun tasfiyesi durumları haricinde, idarenin inisiyatifiyle işten çıkarılma yasağına tabidir. Bu durumda, listelenen kişilerin en yüksek işgücü verimliliğine sahip olmadığı ortaya çıkabilir, ancak yine de işveren onları işte tutmakla yükümlüdür. Bu nedenle işten çıkarılacak adayları seçerken bu tür nüansların dikkate alınması gerekir.

“KİM?” sorusunu yanıtlayın. “Personel çekirdeği” ve “personel çevresi” olarak adlandırılan kavramları kabul edersek işimiz daha kolay olacaktır. Her yönetici, çekirdek personelin onsuz işin verimli bir şekilde yapılamayacağı çalışanlar olduğunu sezgisel olarak anlar. Yani personel çekirdeği çalışanlardır:

• şirketin ana iş süreçlerine katılmak;
• şirkete en yüksek karı sağlamak (veya şirketin giderlerini en aza indirmek);
• işgücü verimliliği ve nitelikleri en yüksek olanlar;
• bilgi, beceri ve tecrübeleri nedeniyle işgücü piyasasında hızlı bir şekilde yenisini bulmakta zorlanan uzmanlar;
• Mesleki gelişimin yüksek potansiyelini ve dinamiklerini ortaya koymak.

Buna göre personel çevresi diğer tüm çalışanlardır. Elbette personel çevresi de belirli işlevleri yerine getiriyor, ancak herhangi bir kriz meydana gelirse, işletme açısından ciddi sonuçlar doğurmadan personel çevresi elden çıkarılabilir ve ardından gerekirse yeni "çevre" personeli işe alınabilir.

Basit bir örneğe bakalım. Sunta (sunta) testereyle kesme konusunda çalışan ekip, bir testere makinesi operatörü, kesilen parçaları makineden çekip istiflere yerleştiren üç yardımcı işçi ve suntayı makineye getirip parça istiflerini alan bir forklift sürücüsünden oluşur. depoya. Bu durumda ekibin “personel çekirdeği” en vasıflı işçiler olarak makine operatörü ve yükleyici sürücüsü olacak, yardımcı işçiler ise gerektiğinde değiştirilmeleri kolay olduğundan “personel çevresi” olacaktır. Örnek elbette oldukça geleneksel ama merkez ile çevreyi ayırma ilkesini gösteriyor. Ekipmanı modernleştirirseniz, kesilmiş sunta parçalarının istifler halinde otomatik olarak istiflenmesini sağlayabilirsiniz ve daha sonra bu ekipte yardımcı işçilere hiç gerek kalmayacaktır.

İşten çıkarılacak potansiyel adaylar belirlendiğinde, personel alımının veya personel sayısının azaltılmasının gerçekleştirileceği yöntemlerin seçilmesi gerekir. Sayıları azaltma konusunda “sert” ve “yumuşak” olarak adlandırılabilecek temelde iki farklı yaklaşım vardır.

“Zor” yaklaşım, klasik bir personel azaltımıdır: Belli bir kriz yaşanır, personel azaltılarak maliyetlerin düşürülmesine karar verilir, verimsiz işler tespit edilir, çalışanlar işten çıkarılma konusunda iki ay önceden uyarılır, kendilerine kanun kapsamında gereken tazminat ödenir. İş Kanunu ve kovuldu. Böylece indirim prosedürü oldukça hızlı ve nispeten düşük maliyetlerle (kıdem tazminatı) gerçekleşir. Ancak bu yaklaşımın avantajlardan çok dezavantajları vardır. Birincisi, hızlı ve sert kesintiler durumunda, işletme açısından hem işten çıkarılan personelle hem de sendikalarla çatışmaya yol açacak bir hata riski vardır. İkincisi, şehir kurma girişiminde kitlesel işsizliğin ortaya çıkması bölgede toplumsal gerilimin artmasına neden olabilir ve bu da bölge yönetimiyle ilişkileri etkileyebilir. Üçüncüsü, ekibin geri kalanındaki ahlaki iklim bozuluyor; sert işten çıkarmalar çalışanların sadakatini artırmıyor. Ve bu sonuçta emek verimliliğindeki azalmayı etkiler.

Personel azaltmanın "yumuşak" yöntemleri, idarenin inisiyatifiyle doğrudan işten çıkarmalardan kaçınma arzusuna dayanmaktadır; bunların özü, personel sayısında "doğal" bir azalmayı teşvik edecek koşullar yaratmaktır. “Yumuşak” yöntemler, toplu işten çıkarmaların gerekli olduğu bu tür durumların önlenmesini amaçlıyor.

Tüm "yumuşak" yöntemler üç gruba ayrılabilir:

• “doğal” imha;
• "yumuşak" azaltma;
• azalma olmadan personel sayısı yönetimi.

“Doğal” personel yıpranması

“Doğal” personel zayiatı, personelin kendi inisiyatifiyle kendi isteğiyle ayrılması yöntemlerini ifade eder ve idarenin görevi bunun için bazı koşulları oluşturmaktır. En kolay yol, uygun bir emir yayınlayarak yeni çalışanların işe alınmasını geçici olarak yasaklamaktır. Aynı zamanda doğal bir personel kaybı da yaşanacak: Birisi kişisel nedenlerden dolayı istifa edecek, birisi emekli olmak isteyecek, vb. Ancak işletmedeki personel cirosu çok önemli değilse bu yönteme çok fazla güvenmemelisiniz. Emeklilik yaşına ulaşmış çalışanların emekliliği de doğal emeklilik seçeneklerinden biridir. Tabii ki, çalışanın kendisinin - emeklinin gönüllü kararından bahsediyoruz. Emeklilik, bu tür çalışanlara toplu ödeme yapılarak veya kurumsal emeklilik programına katılım yoluyla teşvik edilebilir.

“Doğal” emeklilik yöntemlerinin en “zorlusu” işten çıkarmaların teşvik edilmesidir. kendi isteğiyle Personel belgelendirme prosedürünü sıkılaştırarak ve maddi teşvik sistemini modernleştirerek. Bir çalışan bir sonraki sertifikayı geçemezse, ya bulunduğu pozisyonun yetersizliği nedeniyle işten çıkarılır ya da niteliklerine uygun bir pozisyona transfer edilir (yani daha düşük maaş alır). Her ikisi de çalışanları kendi başlarına ayrılmaya teşvik ediyor. Doğal olarak, daha sonra işe alırken, çalışanın kendisi ilgileniyor çalışma kitabı görevin yetersizliği nedeniyle işten çıkarılma kaydı bulunmamaktadır. Ayrıca, iş disiplinini ihlal eden çalışanları "ruble ile cezalandırabilirsiniz", yani böyle bir olasılığın ikramiye Yönetmeliğine yansıması durumunda onları ilgili suçlar için ikramiyelerden mahrum bırakabilirsiniz. Peki, iyi bir sebep olmadan tekrar tekrar uyulmaması veya iş görevlerinin ağır ihlali durumunda, çalışanlar idarenin inisiyatifiyle işten çıkarılabilir (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 81. maddesi, 5. ve 6. maddeleri).

"Yumuşak" azaltma

Aşağıdaki "yumuşak" azaltma yöntemlerini dahil ediyoruz:

• erken tercihli emeklilik programlarının kullanılması;
• bazı personelin yan iş birimlerine aktarılması;
• Cazip bir tazminat sistemi ve daha fazla istihdamın desteklenmesi yoluyla gönüllü işten çıkarmaların teşvik edilmesi.

Erken tercihli emeklilik programları, emeklilik yaşına yaklaşan çalışan sayısını azaltmayı amaçlamaktadır. Prensip, böyle bir çalışana, emeklilik yaşına gelene kadar kalan süre boyunca ortalama maaşının bir kısmının (örneğin %75'inin) kendisine ödeneceği, ancak kendisinin de şirkette çalışmaması gerektiği yönünde bir anlaşma teklif edilmesidir. veya başka bir yerde.

Sonuçlarından biri tam olarak personel sayısının optimizasyonu olan bir işi yeniden yapılandırmanın iyi bir yolu, çekirdek olmayan faaliyetleri ana şirketin yan kuruluşlarına ayırmaktır. Kural olarak, çeşitli servis departmanları vardır: onarım, nakliye vb. bölümler. İlgili personel bu iştiraklere devredilmektedir. Bu, ana şirketin çalışan sayısını önemli ölçüde azaltabilir. Tipik olarak, ana şirket başlangıçta “kızını” belirli bir miktarda sipariş sağlayarak destekler. Ancak “kızın” koşullar altında çalışması önemlidir. yarışma ve ana şirkete verdiği hizmetlerin fiyatlarını düşürmek zorunda kaldı. Aksi takdirde, bağlı ortaklık tüm masraflarını hizmetlerinin fiyatına dahil ettiğinden ana şirketin maliyetleri daha da artacaktır ve bu da bölünme dikkate alınarak artmaktadır.

Cazip bir tazminat sistemi ve daha fazla istihdama yardım (yer değiştirme olarak adlandırılan) aracılığıyla gönüllü işten çıkarmaların teşvik edilmesi, özellikle şehir oluşturan işletmeler için geçerlidir. Günümüzde işletmelerin sosyal sorumluluğu hakkında çok fazla konuşmak gelenekseldir ve sosyal sorumluluğun da olması gereken durum tam da budur. Seçeneklerden biri olarak, çalışana, personel azaltımı nedeniyle işten çıkarıldığında hak kazanacağı miktardan daha fazla tazminat teklif edilmesi. Bu, çalışanı kendi başına istifa etmeye teşvik edebilir.

Daha fazla istihdama yönelik destek, bölgede yeni iş yaratmaya yönelik yatırımlarla bağlantılıdır. Bu tür programlar, küçük işletmelerin gelişimini teşvik etmek amacıyla yerel yönetimle yakın işbirliği içinde oluşturulmaktadır. Örneğin bir şirket, işten ayrılan çalışanlarına iş kurabilmeleri için faizsiz kredi sunabilir.

İşletmeler ayrıca kullanılmayan binalarını girişimcilere kiralayarak ek istihdam da yaratabilecekler. Örneğin, iş kıyafetlerinin dikilmesi için bir atölye oluşturabilir (ayrı bir şirket olarak) ve daha önce azaltılmış destek personelini işe alabilirsiniz. Ve buna benzer pek çok seçenek olabilir.

Personel sayısını ve personel maliyetlerini kesinti yapmadan yönetmek, idarenin inisiyatifiyle işten çıkarılma ihtiyacını ortadan kaldırmanın en umut verici yoludur. Örneğin, geçici veya mevsimlik işler için belirli süreli iş sözleşmelerinin kullanılması daha iyidir. Elbette bu aracı çok dikkatli kullanmalısınız; gerekirse işin gerçekten geçici olduğunu haklı çıkarmaya hazırlıklı olmalısınız.

Ayrıca belirli işler için sözleşme anlaşmaları kapsamında uzmanları da çekebilirsiniz ve ayrıca bazı işlevleri tamamen dış kaynaklardan sağlamayı da düşünebilirsiniz.

Ani bir kriz durumunda maliyetleri keskin bir şekilde düşürmek gerektiğinde personeli yarı zamanlı veya yarı zamanlı çalışmaya aktarabilirsiniz. Ancak 90'lı yılların ortalarında Rus işletmelerinde bu yöntemi kullanma deneyimi, bunun gerçekten aşırı bir önlem olduğunu ve uzun vadede pek etkili olmadığını gösteriyor. Yarı zamanlı veya yarı zamanlı çalışma, esas olarak, tüm dezavantajlarıyla birlikte gizli işsizlik anlamına gelir.

Bireysel birimlerin ve tugayların iç öz finansmana devredilmesi yöntemi haksız yere unutuldu. Bu yöntem perestroyka döneminde aktif olarak desteklendi. Tugaya belirli bir iş miktarı için belirli bir ücret fonu tahsis edilir ve tugay bu fonu çalışanları arasında bağımsız olarak dağıtır. Bu, ekibi etkisiz çalışanlardan kurtulma konusunda motive eder. Takımın maaş fonunu kesmemek önemli çünkü aksi takdirde bu yöntem işe yaramayacaktır.

Şirket, "yumuşak" küçültme yöntemlerini kullanarak iki sorunu çözüyor: personel maliyetlerini düşürüyor ve aynı zamanda hem kalan hem de eski çalışanların sadakatini sağlıyor. Tabii ki, bu yöntemlerin bazıları bir azaltma programının uygulanmasına yönelik ek maliyetlerle ilişkilidir ("sert" azaltmalara kıyasla), ancak idare tarafından başlatılan personel azaltımlarının doğasında var olan dezavantajları ortadan kaldırırlar.

Personel optimizasyon programının uygulanması

Asılsız olmamak için, yazarın bizzat davetli danışman olarak yer aldığı personel azaltma sorunlarının çözümüne bir örnek verebiliriz. Elektrik şirketinin, gizlilik anlaşması şartları uyarınca ismini vermeme izin verilmeyen yan kuruluşu, 1 Ocak 2004'te kapatıldı. Bu yan kuruluş, ana güç sistemine ve üçüncü taraf yüklenicilere mühendislik ve teknik hizmetler sağladı. O dönemde personel sayısı 65 kişiydi. İlk çeyrek sonuçlarına göre şirket faaliyetlerinden zarar gösterdi ve şirket yönetimi bu durumun nedenlerini belirlemek için adımlar atmaya başladı. Yönetimin dikkati, şirketin sayıca en büyük bölümü olan 28 kişiden oluşan Tasarım Bürosu'na (tüm şirketin toplam sayısının% 43'ü) odaklandı. Bu aşamada, bu bölümün faaliyetlerini anlaması ve maliyetlerini düşürecek önlemler önermesi istenen danışmanlar davet edildi.

Her şeyden önce, çalışanlar arasındaki fonksiyonların dağılımını açıklayan ve çalışanların iş yüklerini analiz etmelerine olanak tanıyan bir departman fonksiyonları matrisi oluşturuldu. Ayrıca, Tasarım Bürosu tarafından daha önceki dönemlere ait gerçekleştirilen tasarım ve hesaplama çalışmalarına ilişkin istatistikler toplanmış ve finansal sonuçlar da dahil olmak üzere analiz edilmiştir. Özellikle PKB maaş bordrosunun tamamlanan projelerden elde edilen geliri aştığı, yani bu bölümün açıkça kârsız olduğu ortaya çıktı. Buna paralel olarak PKB personelinin mesleki potansiyellerini ve yeni koşullarda daha yoğun çalışabilme yeteneklerini belirlemek amacıyla bir değerlendirme yapıldı. Sonuç olarak PKB içerisinde bir “personel çekirdeği” ve bir “personel çevresi” belirlendi. Analize dayanarak, işletmenin yönetimine aşağıdaki eylem planı önerildi: departman personelini% 40 oranında azaltmak (belirli adayları belirterek), projelerin yerine getirilmeme riskini azaltmak için aktif olarak çekmek Uygulamalı eğitim için yerel mimarlık enstitüsünden öğrenciler, gözetiminde deneyimli uzmanlar basit gerçekleştirmek tasarım çalışması. PKB'nin yürüttüğü projelerin çoğunluğunun (%57) oldukça basit olduğu, yani kursiyerleri kapsayan yaklaşımın haklı olduğu belirlendi.

Ayrıca, işin tamamlanma hızını artırmak amacıyla, proje planlarına uygunluğun net bir şekilde izlendiği, tasarım bürosu çalışmalarının yönetilmesine yönelik bir proje yöntemi önerildi.

Bu öneriler şirket yönetimine sunuldu, onlarla anlaştılar ve bir dizi önlem aldılar, bunun sonucunda personel maliyetleri azaldı ve iş gücü verimliliği arttı.

Personel sayısını optimize etmek, şirket maliyetlerini düşürmek için zor ve zahmetli bir araçtır. Mevcut durumun kapsamlı bir analizinin ve sonuçlarının tahmin edilmesinin ardından dikkatli bir şekilde uygularsanız, etkili bir şekilde çalışacak ve beklenen sonuçları verecektir. Ancak şirketin organizasyon yapısını ve yönetim sistemini, personel sayısının azaltılmasının gerekli olduğu durumların önlenmesini sağlayacak şekilde oluşturmak daha da iyi olacaktır.

Bir web sitesinin SEO optimizasyonu nasıl yapılır?

Arama motoru optimizasyonu ve web sitesi tanıtımı için neler gereklidir? Her şeyden önce bu elbette benzersiz bir içeriktir. Sonuçta, bir web sitesini belirli sorgular için arama sonuçlarının ilk sayfalarına yerleştirmek, normal işleyişi ve daha da geliştirilmesi açısından temel olarak önemli bir konudur. Elbette, arama motorlarının web kaynağınızın sayfalarını dizine eklemeye başlamasını bekleyip bekleyebilirsiniz, ancak bu işlemi kendiniz yapmak en iyisidir. Arama motoru optimizasyonu kural olarak doğrudan sitenin oluşturulmasıyla başlamalıdır. Bu nedenle geliştirilmesi, tasarımı, yapısı ve kullanıcı arayüzünün SEO kurallarına uygun olması gerekir. Sonuç olarak, başlangıçta sitenin tüm tasarımını, içindeki bağlantıları ve sayfaların hiyerarşisini dikkatlice düşünmeniz gerekecektir. SEO hizmetlerinin fiyatı son yıllar birçok kullanıcının bu konuda gerekli beceri ve bilgiye sahip profesyonellerden yardım almasına olanak tanır. Böylece tüm SEO optimizasyonu sizin adınıza gerçekleştirilecek; bu durumda yalnızca bu hizmetler için ödeme yapmanız yeterli olacaktır.

Ancak SEO optimizasyonu nedir? SEO (arama motoru optimizasyonu), İnternet kullanıcılarının belirli anahtar sorguları için belirli bir İnternet kaynağının arama motoru sonuçlarındaki konumunu yükseltmeyi amaçlayan bir dizi önlemdir. Böylece siteniz arama sonuçlarında ne kadar üst sıralarda yer alırsa, o kadar fazla hedeflenen ziyaretçi sitenize gidecektir.

Bir web sitesi nasıl optimize edilir?

Siteyi oluşturduktan sonra onu metinle doldurmaya başlamanız gerekecek. Bu durumda metinlerin hem site ziyaretçilerine hem de arama robotlarına yönelik yazılması gerekmektedir. SEO açısından optimize edilmiş makalelerin, web sitenizin konusuyla ilgili dikkatlice düşünülmüş başlıklarla ve istenen anahtar kelimelerin eklenmesiyle yazılması gerektiğini belirtmekte fayda var. Sonuç olarak bu makaleler uzun vadede kaynağınızın ana motoru olacaktır. Yaklaşık 2-3 bin karakter hacimli metinlerde anahtar kelimeler yaklaşık 3-5 kez tekrarlanmalı, tekrarlardan biri yazı başlığında yer almalıdır. Aşağıda SEO dostu makale yazmanın ilkelerini öğreneceksiniz.

Makale yazmanın yanı sıra sitenin anlamsal çekirdeğini de belirlemeniz gerekecektir. web sitesini arama motorlarında optimize etmenin gerekli olacağı sorgular. Üstelik tüm bunların bir takım kurallara uyması gerekiyor. Bu nedenle öncelikle anahtar kelime sayısının toplam metin hacminin yüzde 5'inden fazlasını kaplamaması gerektiğini belirtmek gerekir. optimum miktar Aynı sorgunun 3 tekrarı vardır.Ayrıca sorgunun metnin ilk 300 karakterinde kullanılması gerekmektedir. En çok dikkatİndeksleme sistemleri metnin ilk üçte birine ve sonuncusuna dikkat eder, ancak orta kısmına gelince, bu sistemler daha kayıtsızdır.

Anahtar sorgular kalın olarak vurgulanırsa veya alt başlık veya başlığa dahil edilirse web sitesi optimizasyonu daha başarılı olacaktır. Ayrıca arama robotları bir İnternet kaynağındaki bağlantılara da dikkat eder; Ne kadar çok bağlantı varsa, web siteniz arama sonuçlarında o kadar yüksek görünür.

SEO dostu metin yazmanın ilkeleri

Bir web sitesinin SEO optimizasyonu için metin yazarken öncelikle doğru anahtar kelimeleri seçmeniz gerekecektir. Sonuçta arama motorları sitenizin içeriğini anahtar kelimeler kullanarak belirleyecektir. Bir sonraki prensip okunabilirliktir, yani. Yukarıda da anlatıldığı gibi yazının sadece arama motorları için değil site okuyucuları için de yazılması gerekmektedir. Ayrıca tematik içeriğe de dikkat edin, çünkü anahtar kelimeleri kullanırken makalenin alakalı kalması önemlidir.

Bir sonraki prensip, anahtar kelimelerin yerleşimi ve sayısıdır (bu, yukarıda zaten belirtilmiştir). Ayrıca açık ve kısa paragraflar oluşturmayı ve metin boyunca numaralandırma veya madde işaretleri kullanmayı da unutmayın. Ayrıca kaliteli bir makale oluşturmak için alt başlıklar oluşturmak gerekir. Geriye kalan ilkeler arasında doğru bağlantı kurma, tekrarlardan kaçınma ve yazılanları düzeltme yer alır.

Rakiplerin web siteleri nasıl analiz edilir?

Herhangi bir girişimci için maliyetler ve bunların azaltılması konusu, şirketini yönetmede bir önceliktir. Çoğu zaman personel sorunu tam bir soruna dönüşür, çünkü duygusal sorunlar ekonomik faktörlerle de karıştırılmaktadır. Ancak asıl sorun, insan kaynaklarının çoğunlukla yalnızca maliyetler açısından değerlendirildiği ve hiçbir şekilde kaynak ve yeni fırsatlar kaynağı olarak görülmediği yönündeki yanlış kanıdır.

Personel Yönetimi - en önemli husus Bir işletmede yönetim, çünkü süreçlerin ilerlemesini ve olayların gerçekleşmesini sağlayan insanlardır. Ancak yönetim alanındaki her eylem gibi insan kaynakları yönetiminde süreçlerin düzenlenmesi de niceliksel ve oldukça sayılabilir özelliklere sahiptir. Yani emeğin marjinal verimliliği, üretimin maksimum çıktıya sahip olduğu ve mevcut sermaye miktarıyla daha fazla büyüyemeyeceği bir durumdur. Sonuç olarak oluşur gerekli setİşçilerin sayısı ve bileşimi bu durumun (maksimum üretkenlik) sürdürülebilir olmasını sağlar.

Ancak bu nadir koşulları tanımlamanıza izin verin ampirik olarak Her girişimcinin bunu karşılayabilmesi mümkün değildir. Birincisi, bu çok tehlikelidir: Gereksiz insanları kovarsanız ve bunların gerekli olduğu ortaya çıkarsa, yetkili personeli kolayca kaybedebilirsiniz. İkincisi, birini işe alırsanız ve kişi gereksiz çıkarsa, yani onsuz da yapılabilir, örneğin iş sorumluluklarının yapısı basitçe değişirse, o zaman maaşı bütçe üzerinde baskıya neden olacaktır.

Bir işletmedeki personel sayısının optimize edilmesi, yalnızca bütçe planlamasıyla ayrılmaz bir şekilde bağlantılı olan bir süreçtir. Bireysel emek üretkenliğinin düzeyi buna bağlıdır. Bu nedenle, personelin dengeli olacağı ve her çalışanın üretimini artırma konusunda teşvike sahip olacağı koşulların yaratılması son derece önemlidir. Bu makalede, işletmenin varlığı için en önemli olan, sunulan hedefe ulaşmaya yönelik faaliyetler ele alınacaktır.

Bireysel verimliliği tanımlayarak bir kuruluştaki emeği optimize etme

Optimize etmeye başlarsanız emek kolektifi, o zaman bazı personelin kovulmasına hazırlıklı olmanız gerekir. (Bu tür haberler hızla yayılıyor!) İş pozisyonlarının azaltılması, personel sektöründeki reformlarla ayrılmaz biçimde bağlantılı bir süreçtir. İşe almanın ve işten çıkarmanın ne kadar riskli ve zor olduğunu yeniden vurgulamalı mıyız? Bu nedenle personel kararı vermeden önce işletmenin genel yapısının analiz edilmesi gerekmektedir.

1. Artı değerin yaratılmasıyla doğrudan ilgili olan çekirdeğin yanı sıra sözde olanı da vurgulamak gerekir. çevre - servis personeli.

   Dikkat! Servis personeli yalnızca temizlikçiler veya muhasebeciler olarak anlaşılmamalıdır. Bir örnek, bir uçak montaj fabrikasıdır. Rüzgar tünelinin bakımında görev alan çalışan personel yardımcı hizmet olarak değerlendirilebilir.

   Hangi işçi kategorilerinin ayrılabileceğini (fabrikayı durdurmadan) ve hangi departmanın aslında dokunulmaz olduğunu, yani herhangi bir şekilde azaltılamayacağını anlamak için böyle bir derecelendirme yapmak gereklidir. Şirketin üretim potansiyeli.

2. Şirketin gelirinin payının, örneğin bir yıl boyunca organizasyonu oluşturan yapısal bölümler arasında koşullu olarak dağıtılması ve ölçeğin kademeli olarak azaltılması gerekmektedir.

   İdeal olarak bu dağılımı her çalışanın kişisel değerine uygun hale getirmeniz gerekir. “Çevre” ve “çekirdek” olarak bölünmenin sonuçları el altında bulundurulduğunda bunu yapmak daha kolay olacaktır.

   Önemli! Böyle bir analizin gerçekleştirilebilmesi için en verimli finansal muhasebenin halihazırda mevcut olması gerekmektedir. Tüm hacminin objektif ve güncel, eksiksiz bir muhasebesi yoksa, hiçbir durumda "gelir paylarını kişiselleştirmeye" başlamamalısınız. Bu nedenle hisse dağıtımı subjektif bir süreç olmakla birlikte, yaklaşık verilere dayanılarak yapıldığında genellikle olumsuz sonuçlar doğurabilmektedir.

   Bu çalışma uzun vadelidir, yapılan değerlendirmelerin objektiflik çıtasını maksimuma çıkarmak için bu konuyu tartışacak birisinin (meslektaşlarınız ve hatta astlarınız) olması daha iyidir. Genel olarak bir şirketin personelinin yeniden yapılandırılması aynı zamanda personel çalışmasının da optimizasyonunu gerektirir. Yetkili bir personel memuru, anlaşmazlıklara katılmaktan çekinmemeniz gerektiğini bilir - gerçek onlarda doğar.

3. Maliyetler de benzer şekilde “kişiselleştirilmelidir”.

   Gelir kişiselleştirilirken alınan kriterlerin aynıları ağırlık olarak seçilerek maliyetler personel arasında dağıtılmalıdır. Kural olarak, bina kiralama maliyetlerini ve ücretleri ayırmak kolay ve açıktır. Reklam maliyetleri daha zordur. Peki doğrudan maliyetlerle ne yapmalı?

   Aslında her şey basit: Mesela satış yöneticilerini değerlendiriyoruz. Gelirleri satıştır; ve maliyetler, satılan ürünlerin maliyetini ve şu ya da bu şekilde yararlandıkları tüm ek masrafları (örneğin, aynı reklamın maliyetleri) içerir.

   Önemli! Kriter seçiminizde tutarlı olmalısınız, ancak bir ifade kabul edilebilir (zorunlu olmasa da). Örneğin hem satış yöneticileri hem de hizmet veren çalışanlar endüstriyel kompleks ve deponun tek bir gelir tabanı (satışlar) vardır, ancak maliyet kısmı ciddi şekilde farklıdır. Burada bilanço yok. Sürecin amacı, faaliyetleri ek bir işyeri yaratılmasını gerektirmeyen pozisyonların belirlenmesidir.

   Burada bir kez daha ileri düzeyde finansal muhasebeye sahip olma ihtiyacına dikkat etmeniz gerekiyor: maliyetleri yalnızca geleneksel muhasebe sıralamasına göre değil, aynı zamanda daha uygulamalı özelliklere göre (tercihen muhasebe tarafından anlaşılacak şekilde) kategorize etmek mümkün olmalıdır. şirketin genel müdürü).

4. Ayrıca, seçilen her yapısal birime (veya hatta belirli bir kişiye) ilişkin olarak yan yana 2 sayı yazılır:
   • 1 değer - katılımıyla yaratılan gelir;
   • 2 değer - şimdiki maliyetler.

   Bu analizi yapmanın en belirgin yolu eşleştirilmiş sütunlar biçimindedir. Ve sonuçların karşılaştırılabilir süreci ve yorumlanması burada başlar, çünkü işletme personelinin optimizasyonunun bilinçli ve iyi motive olması gerekir. Genellikle iki tür sonuç vardır:

   • gelir sütunu, maliyet sütununu (“kâr yaratma merkezleri” (PGC) olarak adlandırılan) önemli ölçüde aşıyor;
   • maliyet sütunu gelir sütunundan (servis personeli (OP)) daha büyüktür.

   Dikkat! Koşullu olarak negatif kârlılığa sahip kişiler ve departmanlar işletme için hiçbir şekilde yük değildir. Bir kişide hangi organın en önemli olduğunu belirlemeniz gerektiğini düşünün (çevreyi de tanımlayabilirsiniz). Yöntem, kimin sorumluluklarının diğerleri arasında yeniden dağıtılabileceğini ve kimin faaliyetlerine dokunulmaması gerektiğini belirlemek için tasarlanmıştır.

Performans Kişileştirme Sonuçlarının Yorumlanması

Doğal olarak, koşullu karlılığı yüksek olan departman ve departman personelinin çalışma şeklini değiştirmemesi gerekir. Üstelik, kar elde edenler ile onların üstündeki yönetim arasında yerleşik bir ilişkiler sistemi varsa, o zaman oyunun kurallarının değiştirilmemesi şiddetle tavsiye edilir. Her şeyi daha da resmileştirme ve düzene koyma arzusu, kaçınılmaz olarak üretkenliğin azalmasına yol açacaktır. Bir işletmenin belirli bir alandaki personel sayısının optimize edilmesi ancak bu bloğa ilave personelin dahil edilmesiyle yapılabilir. Önemli durum– bu personel kalifiye olmalıdır!

Bunu söylemek üzücü ama bir gerçektir: bu tür departmanlarda çalışmak üzere deneyimsiz yeni gelenleri işe almak, kaçınılmaz olarak işletmenin bu yapısal birimlerinin genel verimlilik düzeyinde bir düşüşe yol açar. Ancak bu, gençlerin (yeterliliğe sahip olsalar bile tecrübesiz olsalar bile) hemen istifa etmeleri gerektiği anlamına gelmez. Sadece bu tür birimlerin girişinin "sokaktan" olmaması gerekiyor. İnsanların, şartlı olarak kârsız pozisyonlardan başlayarak, kendilerini kanıtlayarak kariyer basamaklarını yükseltmeleri gerekiyor. Yöneticilerin terfilerine de zaman ayırmaları gerekiyor.

Maliyet sütunu gelir sütunundan yüksek olanlarda durum çok daha karmaşıktır.

• “Karlılığın özü”nün parçası olan personel arasında böyle bir tablo görülüyorsa ya göstergelerinin (gelir ve giderler) oluşumuna ilişkin kriterlerin tekrar kontrol edilmesi gerekiyor ya da temel düzeyde bir sorun var. tüm şirketin iş süreci. (Basitçe söylemek gerekirse brüt kar negatiftir).
• Normal durumda negatif koşullu kârlılığa sahip personel “çekirdek”e girmez. (Aslında “çevreyi” oluşturmalarının nedeni de budur). Genel prensip işte bir tanesi - belirli bir kişi için koşullu maliyetler ile elde edilen gelir arasındaki fark ne kadar büyük olursa, azalma şansı da o kadar yüksek olur.

İşletmenin çalışan sayısının optimizasyonu

İşin optimizasyonu, bir işletmedeki çalışan sayısını ekonomik gerçeklerin gereksinimlerine uyarlamanın tek doğru yoludur. Ücret fonunun yetersiz finansmanı sorununa çözüm olarak basitçe çalışan sayısını azaltma önerisi son derece dar görüşlü ve yetersizdir.

Personelin “çekirdek” ve “çevre” olarak ikiye ayrılması gereğinin daha başlangıçta kabul edilmesi tesadüf değildir. Para kazanan ilk kişi!

Dikkat! Aksiyom - içinde "çekirdek" yok ticari organizasyon büyüme potansiyeli olmayan! Herhangi bir kuruluşun, örneğin bir satış departmanı vardır (adı ne olursa olsun) ve kuruluş geliştikçe nitelikli personel ile doldurulabilir (ve doldurulmalıdır).

Bir işletmedeki personelin optimizasyonu, negatif koşullu karlılığa sahip çalışanların, koşulsuz pozitif karlılığa (tercihen büyük bir farkla) sahip olan yapısal bölümler lehine yeniden dağıtılmasına indirgenmelidir. Lütfen unutmayın, gerçek basittir. Bununla birlikte, bu yeniden dağıtımın başta finansal olmak üzere verimlilik artışıyla olan bağlantısının kanıtlanması gerekiyor, biz de buna adadık. önceki bölümler. Böyle bir yeniden dağıtım nelerden oluşmalıdır ve fikri nedir? Dikkate almak:

1. “Çevre”deki bariz yabancıları (şartlı kaybı diğerlerinden daha fazla olanlar) belirlemek gerekir.
2. Tüm çevre çalışanların görev tanımlarının analizi yapılmalıdır. Ortak konumlarının maksimum düzeyde birleştirilmesi son derece arzu edilir bir durumdur.
3. Daha sonra, diğerlerinden daha az bireysel sorumluluğa sahip olanları vurgulamalıyız.

   Önemli! Sorumlulukların yalnızca niceliksel göstergesini hesaba katmak mümkün değildir. Burada, başka hiçbir yerde olmadığı gibi, bir kişinin çalışma gününün tam olarak neyle dolu olduğunu bulmak için konuşmalar yapmak da dahil olmak üzere bireysel bir yaklaşım gerekli olacaktır.

4. Ayrıca bu tür “benzersiz” sorumluluklara sahip olanların çevresini de vurgulamak gerekir.

Böyle bir analizin amacı, "benzersiz" sorumlulukları "çevre"deki diğer çalışanlar arasında dağıtılabilen iş tanımlarını belirlemektir (sorumlulukların uygun şekilde oranlanması şartıyla). Şu anda daha “benzersiz” sorumluluklara sahip olanların kesinlikle etkilenmemesi gerekiyor.

Yukarıda zaten belirtilmişti: Kurumsal çalışanların optimizasyonu toplu işten çıkarmaları hedeflememelidir. (Emek ve istihdam alanındaki devlet kontrol organının, ekonomik kriz koşullarında grev eğilimlerinin oluşmasını açıkça tasvip etmeyeceği yönünde bir görüş var). En az stresli olan “çevresel” personelin sorumluluklarını geri kalanların görev tanımları arasında yeniden dağıtırsanız insan kaynağı oluşacaktır. Bunların elbette yeniden eğitilerek (yani uygun yetkinliklerin kazandırılarak) “çekirdek” çalışanlara dönüştürülmesi gerekiyor. Bu yaklaşımın özellikleri:

• Belirli bir “çevresel” çalışanın “çekirdek”te çalışmaya uygunluğu bir engel değildir. Sonuçta iş tanımlarında pozisyonların yeniden dağıtılmasından bahsediyoruz. Yani, tam olarak alınması hiç de gerekli değildir. bu çalışanın talimatlarını diğerleri arasında paylaşıyor. En uygun kişiyi “çekirdeğe” alıp, sorumluluklarını orantılı olarak başkalarına aktarabilirsiniz. Pozisyonlar ikiye bölündü iş tanımı ve belirli kişiler “çekirdeğe” doğru hareket eder.
• "Çekirdek" derken, şirketin brüt karını üreten belirli bir işletmeyi doğru bir şekilde anlıyoruz. Yukarıda açıklanan yaklaşımla şirket işsiz yaratmamakta, ancak etkisiz faaliyetlerden kurtularak kar elde edenlerin sayısını artırmaktadır.

Dikkat! Tüm teorilerde iç rezerv arayışı yatırım faaliyetiyle eşdeğerdir. Ve buradaki personel rezervleri de istisna değildir. Aslında bir şirket "çekirdeği" genişletmek için kredi bile alabilir, çünkü bu zaten ticari bir projedir (sonuçta "çekirdek" büyük olasılıkla kar elde edecektir). Tuhaf bir durum ortaya çıkıyor: Ülkenin (ve daha spesifik olarak Belarus Cumhuriyeti'ni (RB) ele alalım) bir ödeme gücü krizi yaşadığını (ulusal para biriminin döviz kuru değerinin düşmesiyle birlikte) varsayalım. Ve bu stratejiyi izleyen bir şirket, işçi çıkarmakla kalmıyor, kredi alıyor, faaliyet alanlarını genişletiyor!

En çok kimler optimizasyona tabi tutulur?

“Çevre” çoğunlukla aşağıdaki departmanlarda kullanılır:

• resepsiyon;
• Ofis personeli;
• bölgesel temsilci (telekomünikasyonun artan önemi nedeniyle);
• muhasebe ve dar profilli çeşitli mali uzmanlar.

Farklı organizasyonlarda “çekirdek” olan departman çeşitli isimler. Şirket ne kadar büyük olursa, bu tür yapısal birimler de o kadar fazla olur. Ancak en yaygın olanı müşteri departmanıdır, çünkü satış üretmekten doğrudan sorumlu olan departmandır (ve tam olarak ne adlandırıldığı önemli değildir).

Belarus Cumhuriyeti'ndeki işletmelerin optimizasyonu

Cumhuriyet'teki yasa (Medeni Kanun) işçilerin çıkarlarını korur. Devlet, haksız işten çıkarmaların ve endüstrilerde azalmanın olmamasını dikkatle sağlıyor. Bu yaklaşım genellikle şirket sahiplerinin (kurucularının) faaliyetlerini güçlü bir şekilde bağlar ve onları zaman zaman kelimenin tam anlamıyla dikkatsiz tembellerin liderliğini takip etmeye zorlar.

Personel sistemini optimize ederek şirketinizi geliştirmek için yukarıdaki sistemi benimsemek, bir girişimci için gerçek bir çözüm olabilir:

• İş sorumluluklarının desteklenmesine yönelik bir teklif (ücretlerde artış olsa bile) pozisyonun azaltılması emriyle aynı şey değildir;
• Bir finansal üretici birime transfer teklifi reddedilme anlamına gelmez;
• maaş borçlarını kapatmak için alınan kredi yatırım kredisine dönüşüyor.

Bu strateji sayesinde gelir elde etmede temel zorluklar yaşayan işletmeler bile gerçek bir gelişme şansı yakalıyor.

Herhangi bir kuruluşun çalışanları için "optimizasyon" kelimesi kulağa bilinmeyen ve şüphesiz korkutucu bir şey gibi geliyor. Mesele şu ki, çok az kişi bu kötü şöhretli personel optimizasyonunun veya başka bir deyişle çalışan sayısındaki azalmanın nasıl olabileceğini ve en önemlisi gerçekleşeceğini tam olarak anlıyor.

Güncel konuyu İK uzmanı Margarita Mityushkina ile birlikte tartışalım.

Optimizasyon nedir ona bakalım. Birkaç tanım sunuyorum:

1. Optimizasyon aramadır en iyi çözümŞirketin hedeflerine belirli koşullar altında ulaşmak.
2. Çalışan sayısı optimizasyonu, personel maliyetlerinde bir azalmadır (hem çalışan sayısını azaltarak hem de personel gelir düzeyini düşürerek).

Herhangi bir kuruluşun yalnızca mümkün olan en düşük maliyetle kar elde etme amacıyla faaliyet gösterdiği bir sır değildir. Bu nedenle, yeniden yapılanma ve müteakip optimizasyon söz konusu olduğunda, birçok işletme sahibi, "tüketen" yapısal bölümlerdeki, yani şirkete görünür (doğrudan) kar getirmeyen yapısal bölümlerdeki maliyetleri azaltarak işe başlar. Genellikle bu bir idari ve yönetim bloğudur (personel yönetimi, idare, muhasebe).

Uygulamada görüldüğü gibi, işverenler genellikle "gereksiz" (kendi görüşlerine göre) hizmet personelinden başlayarak personelini "kesmeye" başlayarak günah işlerler.

Sonuç olarak kriz dönemi yaşayan bir şirketin toplam çalışan sayısı temel olarak değişmez. Ancak aynı zamanda herhangi bir eşlik eden hizmetleri de sağlayın girişimcilik faaliyeti, hiç kimse yok. Sonuçta, öncelikle destek personelinden kurtulmaya karar verdiler ve ardından yalnızca seçici olarak "uzman" yöntemini kullanarak. Sonuç olarak ne elde ederiz? Elbette hem emekli hem de çalışan personel açısından olumsuzluklar var çünkü hepimiz insanız ve böyle anlarda aşırı stres yaşıyoruz. Şirketin kendisine gelince, o da bir işveren olarak işgücü piyasasındaki itibarını ve imajını zedelemektedir.

Şirket yönetiminin aşağıdaki önlemlere başvurduğu durumlar da yaygındır:

• Yaşlı çalışanları erken emekli olmaya teşvik etmek,
• çalışanların diğer (genellikle daha düşük ve daha düşük ücretli) pozisyonlara transferi veya diğer yapısal birimlere transferi,
• belirli kategorilerdeki çalışanların kendi istekleri üzerine veya belirli ödemeler karşılığında (tarafların mutabakatı ile işten çıkarılmaları halinde) istifaya teşvik edilmesi.

Ayrıca, çalışanların bir departman/bölüm/sektör içinde yeniden dağıtılması, örneğin iki departmanın tek bir departmanda birleştirildiği durumlarda sıklıkla uygulanır. Ve daha sonra, daha önce yönetici pozisyonlarında bulunan çalışanların, optimizasyonun bir parçası olarak sunulan sıradan pozisyonlara geçmekten veya başka bir seçenekten ayrılmaktan başka seçeneği yoktur.

Optimize ediyoruz. Ne yapalım?

Bir şirket personeli optimize etmeye karar verdiğinde, süreç herkes için her zaman sancılıdır: kimin kendisiyle çalışmaya devam edeceğini ve kimin şirketten ayrılmak zorunda kalacağını seçmesi gereken bir yönetici ya da belirsizlik içinde olan sıradan bir uzman olsun. tabiri caizse “kara” listenin tamamı açıklandı.

Psikolojik olarak belirli sayıda insanı işe alma ve işten çıkarma görevi elbette çok zordur. Kural olarak, en acı adım - her çalışanı yönetimin kararı hakkında ayrı ayrı bilgilendirmek - İK yöneticilerine düşüyor. Böyle bir durumda nasıl davranılır? Her şeyden önce insan kalın! İnsanca konuştuğunuzda, sessiz kalmayı ve sorumluluklarını size devretmeyi seçen tüm liderlerden öncelikli olarak üstün olacaksınız.

Optimizasyon yaparken en önemli kural: Şirket, tüm prosedürler sonucunda ne elde edeceğini açıkça anlamalıdır. Sonuçta ters etkinin oluşmaması için her şeyi doğru hesaplamak ve düşünmek çok önemlidir.

Bu kural birkaç büyük blok içerir:

• Şirketin uzun vadeli hedeflerinin belirlenmesi, hedeflerin belirlenmesi;
• Mevcut iş süreçlerinin optimizasyonu;
• Şirketin yeni organizasyon yapısının geliştirilmesi;
• Personel sayısının belirlenmesi;
• Personelin geri çekilmesi prosedürünün detaylandırılması;
• Sayılarda doğrudan azalma;
• Yeni bir organizasyon yapısının ve yeni bir personel tablosunun onaylanması.

Ayrıca sayı azaldığında işin kalitesinin düşebileceği de dikkate alınmalıdır. Bu tür riskleri en aza indirmek için, yeni bir zorunlu iş süreçleri zincirini onaylarken, şirketlerde her zaman yapılmayan emeği standartlaştırmak önemlidir.

Yukarıda listelenen blokları uygulamak için kuruluşlar genellikle, şirketi mümkün olan en kısa sürede çöküşten çıkarma göreviyle karşı karşıya olan, kriz karşıtı yönetici adı verilen ayrı bir uzmanı işe alır. Bu neden yapılıyor? Sonuçta yeni bir kişi, maliyetlerde kaçınılmaz bir artış anlamına gelir ki bu, bu durumda kesinlikle mantıksızdır. Çok basit: Şirketle veya personelle hiçbir ilgisi olmayan bir yabancı için, sağlıklı sinizm nedeniyle tüm sorunları "kalp olmadan" çözmek çok daha kolaydır ve bu, yan yana çalışan yöneticiler için her zaman mümkün değildir. Yıllarca bu insanların yanında yer aldım.

Nasıl optimize edeceğiz?

Daha fazla iş geliştirme öncelikleri belirlendikten ve her şeyin nasıl görünmesi gerektiğine dair bir anlayışa varıldığında, personel azaltma prosedürünün kendisi başlar. En yaygın senaryolara bakalım.

1. Kişinin kendi talebi veya tarafların mutabakatı ile işten çıkarılması.

2. Yeni şirket yapısında belirli bir pozisyon alma teklifi.

Beyaz etiketli bir şirkette optimizasyonla ilgili birçok nüans vardır. Sonuçta İş Kanunu hiçbir koşulda ihlal edilmemelidir - aksi takdirde krizin yanı sıra daha da fazla sorun yaşanacaktır. Ve burada en önemli rol, görevi işveren şirketi bu tür ihlallerden korumak olan İK tarafından oynanıyor. Bu küçük bir konu dışıydı J

Bu nedenle, dedikleri gibi, personelin bir kısmını "gürültü ve toz olmadan" kovmanız gerekiyor. Yukarıda iki yol seçtik: tarafların mutabakatı ve personelin azaltılması (kural olarak işveren fesihten yanadır) İş sözleşmesi Tarafların mutabakatı ile). Her iki yol da yasaldır ve İş Kanunu'nda ayrıntılı olarak açıklanmıştır. Bununla birlikte, bir işverenin bazı çalışanlarıyla belirli bir ödeme tutarı üzerinde anlaşarak "kurtulması" genellikle daha kolay ve hızlıdır.

Bu seçeneğin nüansı, işveren ile çalışan arasında parasal tazminat konusunda bir anlaşmaya varılamaması durumunda, şirketten ayrılmak istemeyen çalışan üzerinde yönetimin baskısı olabileceğidir. Katılıyorum, olayların pek hoş bir dönüşü değil. Yasanın klasik uygulamasında en az direnç yolunu izlerseniz ve personeli azaltırsanız, prosedür birkaç ay süreceğinden işverenin sabırlı olması gerekecektir.

Her iki senaryoda da bazı zorluklar, anlaşmazlıklar ve anlaşmazlıklar ortaya çıkar. Bununla birlikte, bir kuruluşun eylemlerini yasanın lafzına uygun hale getirmek, her iki tarafın, yani hem çalışanın hem de işverenin haklarını korumak anlamına gelir. Sonuçta, uygun belgeler olmadan, bir işverenin, görevlerini gerektiği gibi yerine getirmemesi durumunda çalışanını sorumlu tutması zor olacaktır.

Böylece, yasal çerçeve Her partiye seçme hakkı sağlar. Geriye kalan tek şey nereye döneceğinizi belirlemek: sağa veya sola.

Yeni bir yapımız ve farklı sayıda insanımız var. Sıradaki ne?

Böylece zorlu yolun büyük kısmı tamamlandı. Ancak stres henüz azalmadı ve çalışmamız ve yeni belirlediğimiz hedeflerimize ulaşmamız gerekiyor. Kalan personel nasıl motive edilir? Görünüşe göre her şey basit. İşte kaldın, o yüzden bir dahaki sefere yakalanmamak için git ve işini iyi yap. Burada bana göre bazı şeyler var. Genel kural eyleme yönelik herhangi bir tavsiye veya rehberlik yoktur. Daha önce de söylediğim gibi her zaman insan kalmalısınız. İK hizmetinin görevi budur: omuz vermek, yeleğinizin içinde ağlamanıza izin vermek, güven vermek, yardım etmek, destekleyici birkaç söz söylemek ve elbette dürüst olmak, çünkü herkes her zaman sizin kurnaz olup olmadığınızı anlayacaktır. ya da değil.

Personel yönetimi alanında çalışan meslektaşlarımın da optimizasyon ve küçülme konusunun kimseyi kayıtsız bırakmadığı konusunda hemfikir olacaklarını düşünüyorum. Hepimiz bu tür prosedürleri gerçekleştirme kaderinin asla veya en azından yakın gelecekte başımıza gelmeyeceğini umuyoruz.

Bu nedenle yazımı okuyan herkese iyi şanslar diliyorum, çalışmalarınız size maksimum keyif getirsin, çünkü:

Bir şeyi sevgisiz ve profesyonelce yapmadığınızda, hile,

Bir şeyi sevgisiz ama profesyonelce yaptığınızda, bu zanaat,

Bir şeyi profesyonelce değil de sevgiyle yaptığınızda, hobi,

Bir şeyi profesyonelce ve sevgiyle yaptığınızda, sanat.

Öyleyse her birinizin sanatla meşgul olmasına izin verin!

Mityushkina Margarita, İK uzmanı. İş deneyimi: BT (sistem entegrasyonu), ilaç, demiryolu lojistiği.