Ko je direktor moderne ruske škole? Ko imenuje direktora škole

Mnogo toga zavisi od profesionalnih sposobnosti i prioriteta prve osobe u školi. Međutim, danas većina ruskih direktora škola rijetko uspijeva posvetiti vrijeme svojoj glavnoj odgovornosti - radu sa nastavnicima, i malo je vjerovatno da će se situacija popraviti u bliskoj budućnosti.

Prilikom odabira škole za svoje dijete, roditelji obično nastoje unaprijed saznati ko je direktor ove škole? Zaista, mnogo zavisi od profesionalnih vještina i prioriteta prve osobe u školi. Međutim, danas većina ruskih direktora škola retko uspeva da posveti vreme svojoj glavnoj odgovornosti - radu sa nastavnicima, i malo je verovatno da će se situacija popraviti u bliskoj budućnosti, kažu stručnjaci.

Direktor škole ima značajan uticaj na sve što se u njoj dešava: koji će nastavnici raditi sa decom, kakva će atmosfera biti na časovima i tokom odmora, šta će deca raditi posle škole. Nepotrebno je reći da materijalna i finansijska podrška škole u velikoj mjeri zavisi od ličnih kvaliteta i elokvencije direktora.

Najbolji reditelji poznati su u svom gradu ništa manje od filmskih umjetnika, a često njihova imena postanu brend škole, svojevrsni znak kvalitete za njene maturante. Ali šta je dobar režiser? Može li se o njegovom radu suditi samo na osnovu rezultata Jedinstvenog državnog ispita njegovih diplomaca? A koliko posao direktora danas ima veze sa rješavanjem obrazovnih problema škole?

Čak ni stručnjaci nemaju uvijek odgovore na ova pitanja. Ovih dana, kada oko 500 direktora iz cijele zemlje učestvuje na Sveruskom takmičenju direktora škola, razgovor o ovoj profesiji postaje posebno aktuelan.

Više komunikator nego mentor

Glavni zadatak direktora škole je da stvori optimalno okruženje za rad nastavnika, da vodi računa o njihovim veštinama i profesionalnom razvoju, rekao je za RIA Novosti profesor Akademije za usavršavanje i stručnu prekvalifikaciju prosvetnih radnika. Glavni urednikčasopisa "Direktor škole" Konstantin Ušakov.

“Obrazovanje je timski sport. Kako nastavnici međusobno komuniciraju i da li uopšte komuniciraju? Koliko je visok nivo međusobnog povjerenja, razmjene informacija i međusobnog učenja među njima? Ako direktor uspije da stvori ugodno okruženje za nastavnike, onda će on i djeca sve raditi dobro i korektno”, smatra on.

Ako je nastavni kadar skup talentiranih pojedinaca, od kojih je svaki vučen u svom smjeru, onda je to nedostatak redateljskog rada, smatra stručnjak. Čak najbolji profesionalci neće moći produktivno raditi u agresivnom ili neprijateljskom okruženju, u situaciji obostrane nezainteresovanosti.

„Dobar direktor škole radi sa nastavnicima, ne traži novac za krov koji prokišnjava i ne suočava se sa inspekcijama vatrogasnih službi“, Dmitry Fishbein, vanredni profesor na Institutu za obrazovanje pri Visokoj školi ekonomije Nacionalnog istraživačkog univerziteta i urednik- šef časopisa Journal of Educational Management, nastavlja razmišljanja svog kolege. “Nažalost, u većini ruskih škola direktor nema ni vremena ni mogućnosti da se bavi svojim direktnim obavezama.”

Vjerovatno svaki direktor škole to može potvrditi. On mora da provede većinu svog radnog vremena različitih oblika komunikacija sa višim organima za dobijanje resursa neophodnih za školu. Istovremeno, praktično nema više energije i vremena za stvaranje ozloglašenog profesionalnog okruženja.

„Vidim dovoljno ovoga ozbiljan problem. U upravljačkim strukturama danas postoji paradigma da direktor nije nastavnik, već menadžer. Što se tiče škole, to je pogrešno, jer u ovom slučaju direktor neće imati nikakvu težinu niti autoritet kod nastavnika. Direktor pre svega mora da ostane nastavnik“, rekla je za RIA Novosti Oksana Avilova, direktorka moskovske gimnazije broj 1552.

Nove poteškoće

Današnja stvarnost stvara druge
prepreke za efikasan rad direktor. Škole su u neravnopravnim uslovima u pogledu statusa, finansiranja, materijalno-tehničke baze i studentske populacije. Odgovornost direktora za ono što se danas dešava u školi je veoma velika, ali su mu ruke često vezane.

“Direktori su kritikovani zbog nepoštivanja SanPiNova ili pravila Sigurnost od požara U školi. I sami vrlo dobro razumiju opravdanost kritike, ali često nemaju priliku da isprave situaciju. Direktor ne može povećati količinu ili obim učionice. To može učiniti osnivač kojeg zastupa opština – na primjer, proširenjem zgrade kroz proširenja”, objasnio je Dmitry Fishbein.

Novi problem za direktore moskovskih škola, koji je nastao na samom U poslednje vreme, je kampanja spajanja obrazovne institucije.

Pravo, a ne formalno, spajanje je veoma teška okolnost za školu, sigurno će dovesti do krize u njoj, koja može trajati nekoliko godina, a ovo će biti veoma teško vrijeme i za direktora spojene škole. i za celokupno osoblje, smatra Konstantin Ušakov.

“Mnogo će ovdje zavisiti od postupaka direktora, od toga da li će kreirati novu udobno okruženje. Ali u svakom slučaju, ovo je veoma spor proces. Moskovskim školama su zagarantovane dve ili tri godine krize”, naglasio je ekspert.

Borba za bonuse

Treba napomenuti da je atmosfera u školama postala teška i prije spajanja. U proteklih nekoliko godina, nastavnici širom zemlje postepeno su prešli na takozvani novi sistem nagrađivanja (NSTS). Njegova najčešća opcija uključuje isplatu „stimulativnih“ bonusa na platu za individualni uspjeh nastavnika - za učešće i pobjedu njegovih učenika na školskim takmičenjima, za broj održanih događaja i još mnogo toga.

Na prvi pogled, „stimulativni bonusi“ su trebali da motivišu nastavnike da rade efikasnije. kako god novi sistem je stvorio prilično opasnu, pa čak i destruktivnu situaciju u školama, kažu neki stručnjaci.

“U svim školama koje sam vidio (a dosta putujem) uvođenje stimulativnih bonusa izazvalo je napetost u nastavnom osoblju. To je prirodno i ljudski razumljivo. Iako je, generalno gledano, novi sistem nagrađivanja prilično solidan“, napomenula je Oksana Avilova.

Činjenica je da NSOT nagrađuje individualni uspjeh nastavnika, a ne grupni uspjeh. Zbog toga u školama nastaje nadmetanje između nastavnika, narušava se njihova saradnja i interakcija i počinje borba za učenike.

„Spoban učenik koji može da učestvuje na olimpijadi iz fizike gotovo je uvek spreman za olimpijadu iz matematike“, objasnio je Konstantin Ušakov. „A ako sam ja nastavnik fizike, a ti matematike, ti i ja počinjemo da kidamo ovo dete, jer može nekom od nas doneti mnogo poena.”

U ovoj situaciji posebno je porasla uloga direktora kao vođe tima, koji treba da izgladi kontradiktornosti i razriješi sukobe koji neminovno nastaju među nastavnicima.

"Dobar režiser" - šta to znači?

Pa ipak, uprkos svemu navedene probleme i okolnosti, ruske škole imaju direktore koji su u stanju da efikasno rade i obezbeđuju visoki nivo podučavanje djece.

Ko su ti ljudi? Kojeg direktora škole treba smatrati dobrim i uspješnim? Ne postoji univerzalan odgovor na ovo pitanje, ali se može formulisati nekoliko vrlo opštih kriterijuma.

Očigledno je da se o aktivnostima direktora treba suditi po rezultatima rada škole, odnosno po kvalitetu obrazovanja djece, koji se obično ocjenjuje prosječnim ocjenama učenika na Jedinstvenom državnom ispitu ili državnom ispitu. Ali o efikasnosti rada direktora škole nemoguće je suditi samo po prosječnim ocjenama, smatraju stručnjaci.

Sasvim je razumljivo da u školi koja se nalazi u centru Moskve postoji jedan kontingent učenika, au školi iz udaljenog sela sa veoma teškim socijalnim uslovima, drugi. A prosječna ocjena na Jedinstvenom državnom ispitu diplomaca u ovim školama bit će različita, bez obzira na to što direktori ovih obrazovnih institucija rade. Stoga, uporedite njihov rad u smislu Rezultati Jedinstvenog državnog ispita besmisleno, siguran je Dmitry Fishbein.

„Slažem se da je potrebno povezati rezultat rada direktora sa rezultatom rada škole, ali ovo drugo treba sveobuhvatnije procijeniti. Vrijedi uzeti u obzir ne apsolutno Jedinstvene državne ispitne tačke, i promjena ovih rezultata za određenu školu iz godine u godinu. Ako smo prošle godine imali prosječan rezultat na Jedinstvenom državnom ispitu iz matematike 70, a ove godine već 75, onda takvo poređenje ima smisla”, naglasio je on.

Drugi kriterijum efikasnosti rada direktora, sa njegove tačke gledišta, mogao bi biti stepen zadovoljstva klijenata obrazovne ustanove – roditelja i učenika, s jedne strane, i osnivača kojeg zastupa opštinski organ prosvete, na drugoj.

Malo je vjerovatno da će novi zakon olakšati život direktorima

Državna duma se danas priprema za drugo čitanje zakona o obrazovanju. Očigledno, iz dokumenta koji je prošao tako veliku javnu raspravu, moglo bi se očekivati ​​da će stvoriti uslove koji će pomoći direktorima škola i nastavnicima da se koncentrišu na podučavanje učenika. Međutim, stručnjaci sumnjaju u to.

U sadašnjem obliku, prijedlog zakona navodi da će škole dobiti status “prosvjetne organizacije”, a ova promjena je važna i ideološka, ​​smatra glavni urednik “Časopisa direktora obrazovnog menadžmenta”.

“Ako se školi pristupi kao bilo kojoj organizaciji, pa i kao neprofitnoj, onda će to nametnuti još veću odgovornost direktoru za organizaciju obrazovnog procesa. On će prvenstveno morati da brine o budžetu i drugim spoljnim, materijalnim uslovima škole, a ne o sadržaju obrazovne aktivnosti“, naglasio je stručnjak.

Čini se da uslovi za rad direktora škole uskoro neće biti lakši. On će, kao i do sada, morati da balansira između svojih direktnih i indirektnih obaveza kako bi našoj djeci omogućio pristojno obrazovanje.

"Direktor škole" - prva stručna publikacija za menadžere obrazovne institucije. Glavni obim materijala je posvećen glavna temačasopis - menadžment u obrazovanju. Osim toga, trudimo se pomoći našim čitateljima da riješe i druge probleme sa kojima se svakodnevno susreću u procesu rada. U svakom broju možete pronaći intervjue, članke, analitiku o organizaciji obrazovnog procesa, vaspitno-obrazovni rad, dodatno obrazovanje, nivo obuke nastavnika, sertifikacija i usavršavanje itd.

Časopis ne ograničava svoju misiju samo na informativno-analitičke aktivnosti. Jedan od projekata časopisa Direktor škole je Sverusko takmičenje direktora škola, koje pokriva većinu škola u ruskim regijama i identifikuje iskustvo upravljanja u rješavanju različitih problemskih situacija u školama.

Izlazi od 1993.

Izlazi 10 puta godišnje.

Distribuira se putem pretplate u svim regijama Rusije i zemalja ZND. Od 2011. godine časopis nudi dizajn elektronska pretplata. Pretplatnici elektronske verzije dobijaju časopis u bilo kom formatu koji im odgovara - za čitanje na računaru, korišćenje e-knjiga, pametni telefon, pa čak i iPhone i iPad!

Naslovi časopisa

• Pismo urednika
  Ne određuje uvijek temu broja niti se odnosi na bilo koji konkretan materijal. To je prije poziv na neformalni dijalog sa čitaocem, poziv da zajedno razmislimo o nekim značajnim detaljima iz života škole.
• Obrazovna politika
  Rubrika o interesima škole u okviru države. Poboljšanje kvaliteta obrazovanja, NSOT, prijedlozi i izmjene i dopune Saveznog zakona o obrazovanju, usavršavanje nastavnog kadra, organizacija Jedinstvenog državnog ispita, autonomija škola i još mnogo toga
• Umetnost upravljanja
  Načini efikasnog upravljanja nastavnim osobljem, unutarškolskim organizacijama i procesima, rutinama i sopstveno vreme: od osnova do složenih upravljačkih odluka.
• Organizacija obrazovnog procesa
  Kako organizovati online seminar u školi? Trebamo li konačno odustati od papirnog časopisa u korist elektronskog? Šta je potrebno za pokretanje novog obrazovnog projekta? U ovom dijelu ćete pronaći odgovore na ova i mnoga druga pitanja vezana za obrazovni proces.
• Edukacija i dodatna edukacija
  Koja se vrsta obrazovanja zapravo smatra osnovnim: osnovnom ili dodatnom? Šta je važnije - naučiti pravila iz udžbenika ili se snaći u društvu? Šta i kako dodatno obrazovanje uči danas?
• Škola i roditelji
  Odnos škole i roditelja nije lak. Roditelji su uvijek na strani djece, a ponekad škola mora da dokaže da je na strani učenika. Materijali u ovom odeljku pomažu vam da se razumete i pronađete pravim putevima komunikacija između direktora škole i roditelja, djece i nastavnika.
• Ekonomija i pravo
  Profesionalni pravnici i ekonomisti pomažu u rješavanju problematičnih situacija i sprječavanju mogućih pravnih grešaka u radu.
• Persona grata
  Intervjui sa značajnim ljudima koji nisu ravnodušni prema problemima škola, čija se mišljenja smatraju autoritativnim ne samo u obrazovnoj zajednici, već iu mnogim oblastima bliskim obrazovanju: nauci, kulturi, ekonomiji, politici.
• Zdravstvene lekcije
  Očuvanje i jačanje zdravlja učenika sastavni je zadatak škole. U pomoć direktorima, tu su materijali ljekara i predstavnika medicinskih odjela o mjerama i tehnologijama za očuvanje zdravlja.

Osoba koja želi da preživi u savremenom svijetu, po mom mišljenju, mora biti uspješna.

Šta je potrebno da biste bili uspješan lider, koji nosi ogroman teret i odgovornost na svojim plećima? Najvažnije je gledati naprijed i vidjeti cilj, donositi ispravne odluke, djelovati ispravno i sigurno uspješno i pobjednički završiti zadatak. Uspješni direktori postavljaju visoke interne standarde učinka. Imaju velika očekivanja od svojih učenika i osoblja; oni saopštavaju ova očekivanja ljudima unutar i izvan svoje škole.

Glavne kvalitete koje lider mora imati su sljedeće:

• Kompetencija.
• Komunikacijske vještine.
• Pažljiv odnos prema podređenima.
• Hrabrost u donošenju odluka.
• Sposobnost kreativnog rješavanja problema.

Poslednji je najvažniji. Savremeni lider je kreativna osoba koja je u stanju da prevaziđe stereotipe i pronađe nekonvencionalne načine za rešavanje problema sa kojima se škola suočava, kreira i koristi inovativne tehnologije upravljanja.

Savremeni lider je osoba koja neprestano radi na sebi, na svojim profesionalnim i ličnim kvalitetima.

Savremeni lider je strateg koji na osnovu postojećih društvenih uslova i resursa vidi izglede za razvoj svoje organizacije za nekoliko godina unapred.

Savremeni lider je nosilac organizacionih promena, razvija nove pristupe rešavanju problema, promoviše nove vrednosti među zaposlenima, opsednut idejom i spreman da prevaziđe dugoročne poteškoće kako bi je oživeo.

Savremeni menadžer je lider koji ne nastoji da naređuje, već da sluša kolege, koji je psihički sklon odobravanju predloga, koji je entuzijasta i priprema i podržava entuzijaste.

Savremeni lider je osoba koja integriše napore zaposlenih u široku upotrebu kulturnih i etničkih alata upravljanja. Dakle, savremeni direktor škole mora posjedovati i imati navedene ljudske kvalitete sledeće osobine menadžera-lidera:

• Dostupan svakom zaposleniku, ton razgovora o svim problemima je uvijek prijateljski.
• Razumije da upravljanje znači raditi stvari rukama drugih. Odavde većina Svoje vrijeme posvećuje radu sa osobljem, stalno obraćajući pažnju na sisteme nagrađivanja. On lično poznaje značajan dio radnika.
• Protivnik stila kancelarijskog upravljanja, radije raspravlja o problemima lokalno, zna čuti i saslušati, odlučan je i uporan.
• Tolerantan prema izražavanju otvorenog neslaganja, vješto delegira autoritet izvođačima, a odnose gradi na povjerenju.
• U teškim trenucima ne teži da pronađe krivca, već traži uzrok neuspjeha i odstupanja.
• On ne zapovijeda niti zapovijeda, već uvjerava; strogu kontrolu zamjenjuje povjerenje.
• Nastoji da razvija kolektivne oblike rada kao jedinstven tim.
• Uvijek otvoren za nove ideje, stvara atmosferu u kojoj slobodno izražavanje ideja postaje norma.
• Formira dobru psihološku klimu u timu, ne zadovoljava interese jednih radnika na račun drugih.
• Lako, i što je najvažnije, javno prepoznaje zasluge zaposlenih.
• Ne oponaša promjene, već zapravo teži pozitivnim promjenama.

Istovremeno, menadžer-lider misli:

• protokol - razlikuje činjenice od mišljenja, stvarno od prividnog, stvarno od željenog;
• bez inercije - akumulirano iskustvo i znanje ga ne sprečavaju da prihvati originalno rješenje kada se razmatraju novi, netradicionalni problemi;
• metodično - dosljedno, bez odvraćanja od cilja, shvatiti komercijalne, menadžerske i psihološko-pedagoške situacije;
• mobilni – prenosi stečeno iskustvo u nova područja znanja, uzimajući u obzir njihove karakteristike, mjesto, vrijeme, uslove;
• dominantan – ističe glavnu stvar i ne gubi se u detaljima;
• konstruktivno - ne samo da otkriva uzroke nedostataka, već i zna pronaći najracionalnije načine i sredstva za njihovo otklanjanje, zna kvalitativno poboljšati stvari.

Menadžer-lider ne razmišlja po principu "ili-ili" (ili ovo ili ono), već po principu "i-i" (oboje) - sve zavisi od konkretnih okolnosti i uslova. Sam život i situacija na tržištu tjeraju ga da bude spontani dijalektičar. On operiše sa naizgled međusobno isključivim konceptima kao što su: „kvantitet kvaliteta“, „kreativni učinak“, „inicijativna disciplina“, „organizovana neorganizovanost“ itd.

Lider ne samo da mora organizirati i voditi promjene, već mora biti i "promjena" koju želi vidjeti u drugima. „Vođa ima funkciju „društvenog arhitekte“, „proučava i stvara ono što se zove „radna kultura“ – one nematerijalne elemente koje je teško identifikovati, ali koji su izuzetno važni: ponašanje, vrednosti i norme. “ Posebnost modernog pogleda na vođu je u tome, - piše M.V. Grachev, A.A. Sobolevskaya, D.V. Kuzin, A.R. Sterlin u svojoj knjizi "Kapitalistički menadžment: lekcije iz 80-ih" - da se smatra nosiocem inovativne organizacione kulture, glavnim agentom doslednih promena u korporaciji”(12, str. 36-37).

Ovo je opšti pregled menadžera-lidera. Oživotvorenje ovog modela nije lako, ali kako kažu Amerikanci: “Sposobnost hodanja po vodi ne dolazi preko noći.”

I. Direktor škole mora voditi, podučavati kako se učiti i stvarati sliku budućnosti. Supervizor obrazovni sistem treba da utiče na vrednosne aspekte svesti ljudi, njihovu kulturu i viziju budućnosti. Liderstvo se ne svodi samo na sposobnost da se postigne dogovor sa nastavnicima ili nađe kompromis sa njima, već se radi o transformaciji kulture školske organizacije i fokusiranju na unutrašnje promjene.

II. Direktor škole je strateg, kreator „Općih pravila igre“, novih ideja na osnovu kojih se razvija koncept škole. Omogućavanje nastavnicima kreativne i profesionalne nezavisnosti, inicijative i „pedagoškog preduzetništva“.

Na osnovu detaljnog proučavanja literature o teoriji menadžmenta, konstruisao sam sledeći koncept unutarškolskog menadžmenta, čiji su metodološki temelji:

1. Povećanje nivoa saradnje unutar upravljačkog aparata, između uprave i nastavnika, između nastavnika i učenika. Prenošenje unutarškolskog upravljanja na demokratske osnove, tj. uključivanje nastavnika i učenika u proces upravljanja. Škola zapošljava 12 kreativne grupe, u kojoj učestvuje 40 nastavnika (oko 65%).

2. Duboko analitičko prodiranje vođe u suštinu pedagoškog fenomena, u lekciju, u pedagoški proces za kvalifikovanu, dubinsku procenu rada nastavnika.

Šema upravljanja u školi je sljedeća:

Ovaj model vam omogućava da sistematski, organizovano, naučno zasnovano, sistematski utičete na inovativne, eksperimentalne procese, uključujući u upravljanje najveći broj nastavnici. Inovacije i pozitivno radno iskustvo nastavnika uvode se kroz mini timove, koji se formiraju za rješavanje određenih problema u određenom trenutku.

3. Posjedovanje od strane menadžera potrebnog obima znanja, upravljačkog iskustva i posebne menadžerske obuke.

Imamo uspješno funkcionišuće ​​samostalno dječije i omladinsko udruženje “Dobrograd”.

“Dobrograd” je kreativna organizacija koja na dobrovoljnoj bazi ujedinjuje upravu, nastavnike i djecu od 1. do 11. razreda, koja se odlikuju organizacionim sposobnostima, aktivnošću, željom za djelovanjem i stvaranjem, koja nisu ravnodušna prema našem školskom životu, koji imaju želju da ga učine zaista zanimljivim, vedrim i radosnim.

Udruženje svoj rad gradi na principima:

• Dobrovoljnost
• Otvorenost
• Kreativan pristup svakom poslu
• Kolektivno donošenje odluka

Ciljevi udruženja su:

• Formiranje novog stila odnosa u sistemu administrator-nastavnik-učenik
• Stvaranje uslova za ličnu samorealizaciju, prelazak sa odnosa podređenosti na odnose saradnje dece i odraslih.
• Razvoj kreativne inicijative učenika i nastavnika.
• Udruženje individualne akcije i ideje, dajući organizovan karakter kreativnom traganju.

4. Duboko analitičko prodiranje voditelja u suštinu pedagoškog fenomena, u nastavu, u pedagoški proces za kvalifikovanu, dubinsku ocjenu rada nastavnika.

5. Posjedovanje od strane menadžera potrebnog obima znanja, upravljačkog iskustva i posebne menadžerske obuke.

Prilikom donošenja odluka i obavljanja upravljačkih funkcija fokusiram se na sljedeće: principe upravljanja timom:

1. Princip poštovanja i povjerenja u osobu:

• poštovati lično dostojanstvo osobe;
• omogućiti pojedincima slobodu izbora;
• vjerovati osobi na osnovu međusobnog poštovanja;
• ne pokazuju dovoljno visoke zahtjeve prema osobi;
• doprinose otkrivanju ljudskih sposobnosti i razvoju inicijative;
• podsticati postignuća i lični doprinos svakoga u poslovima škole;
• garantuju ličnu sigurnost svakom zaposlenom i učeniku u timu.

2. Princip holističkog pogleda na osobu:

• gradite svoje odnose sa nastavnicima ne kao službenik sa podređenim, već kao osoba do osoba;
• uroniti u život duhovni svijet i aspiracije zaposlenih;
• učinite sve što je moguće da vrijeme provedeno na poslu bude svijetlo i radosno;
• sastati se sa nastavnicima u neformalnom okruženju.

3. Princip saradnje:

• poznaju i uzimaju u obzir lične kvalitete nastavnika;
• cijeniti kompetenciju, inicijativu i odgovornost nastavnika;
• s pažnjom se odnosi prema ispoljavanju svake pedagoške svrsishodne inicijative.

Ovaj princip se realizuje kroz tehnologiju pedagoških interakcija. Jedan oblik takve interakcije su kreativne grupe.

Obično se sami nastavnici udružuju u kreativne grupe na osnovu kriterijuma blizine metodološka tema i doći na sjednicu naučno-metodološkog vijeća sa planom rada. Plan rada kreativne grupe izrađuje se za godinu dana, a dugoročni plan za 3 godine. Priroda komunikacije između članova grupe je neformalna.

Glavni fokus grupe je rad u potrazi.

Oblici nastave - radionice, teorijski seminari, debate itd.

4. Princip socijalne pravde:

• ravnomjerno rasporediti ne samo obrazovno, već i društveno opterećenje među nastavnicima;
• sistematski prati aktivnosti uprave u timu;
• pružiti nastavnicima jednake “početne” mogućnosti;
• dovode zasluge rada nastavnika u sklad sa njihovim javnim priznanjem.

5. Princip individualnog pristupa u unutarškolskom menadžmentu:

• duboko proučiti sistem rada svakog nastavnika;
• sistematski poboljšavati kvalitet i dubinu pedagoška analiza nastavnička lekcija;
• pomoći nastavniku da stvori sopstvenu kreativnu laboratoriju;
• uliti profesionalno povjerenje nastavnicima;
• postepeno podizati profesionalne vještine nastavnika, dovodeći one koji zaostaju na nivo naprednih;
• uzeti u obzir i korigovati privremena emocionalna stanja članova nastavnog osoblja;
• odrediti za svakog nastavnika njegove individualne ciljeve i prekretnice za njihovo postizanje i na taj način mu osigurati put do uspjeha.

6. Princip obogaćivanja rada nastavnika:

• pratiti unapređenje kvalifikacija nastavnika;
• održavati seminare, “ okrugli stolovi“, simpozijumi o problemima nastavnih metoda pojedinačnih predmeta;
• konsultovati se sa nastavnicima o njihovim trenutnim i budućim profesionalnim potrebama;
• sistematski raspravljati o književnim i poetskim novinama u nastavnom kadru.

7. Princip lične stimulacije:

• pravično koristiti moralne i materijalne podsticaje;
• imaju dobro osmišljen sistem podsticaja. Učtivost, osmeh, pažljiv i senzibilan odnos prema osobi su snažniji podsticaji od nagrada;
• zapamtite da su podsticaji efikasan alat za stvaranje podsticajne, zdrave mikroklime u nastavnom osoblju.

8. Princip jedinstvenog statusa: svi zaposleni u školi, nastavnici i učenici, bez obzira na njihov položaj i položaj u školi, treba da budu u istim demokratskim uslovima.

9. Princip stalnog stručnog usavršavanja:

• obezbijediti stalno stručno usavršavanje nastavnika kroz rad metodičkih komisija, kreativnih seminara, problemskih kreativnih grupa, samoobrazovnog rada nastavnika u okviru škole;
• formirati stimulativne motive za razvoj unutarškolskog sistema usavršavanja nastavnika.

10. Princip konsenzusa:

• objektivno vrednovati gledišta članova tima prilikom diskusije o problemima i donošenja odluka;
• jasno i logično argumentovati stanovište i logično argumentovati tačku gledišta tako da je prihvati većina u timu;
• izvršiti logičku analizu pogrešnih sudova, otkriti kontradikcije, tražiti reviziju suprotstavljenih gledišta;
• „mobilizirati“ mišljenje najuticajnijeg dijela nastavnika.

11. Princip kolektivnog odlučivanja:

• donose kolektivne odluke samo o važnim, obećavajućim, strateškim pitanjima;
• donose vitalne odluke uz aktivno učešće onih koji će morati da ih sprovedu;
• uključiti neslaganje „manjine“ u proces provođenja odluke.

12. Princip učešća u upravljanju nastavnicima i delegiranju ovlašćenja:

• ne uključuju nastavnike u upravljanje bez njihove želje;
• uključiti nastavnika u upravljanje, vodeći računa o njegovom individualne karakteristike;
• osigurati da nastavnik učešće u procesu upravljanja smatra činom povjerenja, kao jednom od mogućnosti za svoj profesionalni razvoj;
• pružiti nastavniku pažnju i pomoć u oblasti koja mu je dodeljena;
• postići javno priznanje rezultata menadžerskih aktivnosti nastavnika.

13. Princip ciljane harmonizacije:

• bez obzira šta se radi u školi, sve se mora raditi na osnovu smislenog, unaprijed formulisanog, pedagoški primjerenog cilja;
• nastoji da formira ciljano jedinstvo nastavnog osoblja.

14. Princip horizontalnih veza: ohrabriti nastavnike da se međusobno povežu kako bi postigli konačni rezultat– razvoj djetetove ličnosti.

Ovaj princip funkcioniše u okviru aktivnosti škole. Nastavnici koji kreativno rade ujedinjeni su u „mini timove“ sa specifičnim zadacima.

15. Princip autonomije kontrole:

• Na čelu autonomnih oblasti upravljanja treba da budu visokokvalifikovani nastavnici, izabrani na sednici celokupnog osoblja, koji su prošli odgovarajuću obuku;
• Za ovaj rad potrebno je utvrditi materijalnu naknadu.

16. Princip stalnog obnavljanja:

• sve veće promjene moraju biti pripremljene unaprijed, stvarajući određeno psihološko raspoloženje u timu;
• ako nema povjerenja u uspjeh promjena, onda ih je bolje ne provoditi;
• ne plašite se otpora prema promenama od strane nastavnika;
• zapamtite da je proces promjena u školi proces promjene pogleda, metoda, rješenja organizacionih problema itd. nastavnici.

“Tehnologija” uspješnog upravljanja školom sastoji se od tri glavne faze:

• prikupljanje informacija o stanju upravljanog objekta;
• njegova obrada;
• izdavanje informacija od strane tima.

To znači da uspjeh upravljanja zavisi od dostupnosti unutarškolskog informacionog sistema.

Svaki direktor škole mora imati „obavezni minimum informacija“ o ljudima kojima rukovodi, o njihovim odnosima i vezama, o stanju, napretku razvoja onih procesa, veza, oblasti rada škole za koje je odgovoran i za koje pokušava da izvrši menadžerski uticaj.

Koordinacija – glavni zadatak aktivnosti upravljanja.

Uspješno upravljanje– ovo je ostvaren cilj. Cilj je željeni i unaprijed programirani rezultat koji se može postići u budućnosti.

Glavna stvar u menadžmentu– jasno vidi cilj. Cilj prouzrokuje organizaciju, potrebu za programski ciljanim planiranje i razvijanje posebnog programa za postizanje svakog cilja.

Glavna svrha vođe– kreirati sisteme: sistem unutarškolske kontrole, sistem vannastavnog i vannastavnog obrazovnog rada, sistem rada sa roditeljima itd.

Modernom školom moguće je uspješno upravljati samo ako svoje djelovanje podredite određenim pravilima i jasnom režimu. Sistematski pristup menadžmentu sastoji se od jasne, skrupulozne raspodjele funkcionalnih odgovornosti ne samo među menadžerima, već i među svim članovima nastavnog osoblja. Prilikom dodjele funkcionalnih odgovornosti moraju se poštovati sljedeći zahtjevi:

• definicija odgovornosti i prava zaposlenih mora biti jasna, definisana i u pisanoj formi;
• svako mora odgovarati određenoj osobi za rezultate svog rada;
• odgovornosti moraju biti jasno definisane;
• prava odlučivanja delegiraju se naniže u najvećoj mogućoj mjeri.

Da bi menadžment bio demokratski i efikasan, a da bi zaposleni napredovali intelektualno, neophodno je delegiranje ovlasti.

Delegacija- ovo je manifestacija povjerenja, to je alat za uključivanje zaposlenika u proces upravljanja, a samim tim i demokratizaciju potonjeg.

Jedna od najvažnijih funkcija upravljanja je kontrola.

Kontrolu, u određenoj mjeri, treba posmatrati kao USLUGU koju menadžer pruža svojim zaposlenima.

Prilikom kontrole, menadžer je dužan da svakom zaposlenom usađuje „osećaj uspeha“, osećaj pobednika i da ga stalno podržava, jer pobeda je život i kretanje napred!

Nijedna funkcija upravljanja (prikupljanje informacija, analiza i procjena stanja, formiranje i odabir upravljačkih odluka, izdavanje zadataka i prilagođavanje toka rada, evaluacija rezultata) ne može se realizovati bez poslovne komunikacije. Da biste uspješno upravljali ljudima, morate stvoriti sve uslove da ljudi žele da se njima upravlja. Glavna uloga ovdje pripada komunikaciji.

Osoba koja je nesposobna za komunikaciju nikada neće postati dobar vođa, jer komunikacijom i ličnim primjerom vrši neophodan uticaj na ljude.

IN poslovnu komunikaciju važna informacija:

Personalizovano – izgled;

Vanjske reakcije -> emocionalno stanje partnera.

Informacije o statusu– fizičko i emocionalno stanje partnera (slabost, umor, emocionalno uzbuđenje, uznemireni osjećaji, pokvareno raspoloženje).

Informacije o životnoj sredini(mesto, ambijent, okruženje, „atmosfera“, buka, mirisi, temperatura, prisustvo stranaca, nedostatak vremena).

Uzimajući u obzir „tokove“ informacija poslovne komunikacije, možete pridobiti i „osvojiti“ pažljivog i prijateljskog sagovornika. Ne uzimajući ih u obzir, možete ga, naprotiv, uvrijediti, ogorčiti, traumatizirati - i tada se sagovornik pretvara u neprijatelja.

Da bi komunikacija bila poslovna, morate:

1. Budite u stanju da se kontrolišete. Ne donosite ishitrene zaključke.
2. Budite sposobni da sve pažljivo slušate, razumete, dobro razmislite.
   Donosite odluke i postupajte samo kada se vaše mišljenje sa sigurnošću potvrdi.
3. Budite nepristrasni. Emocije su neprikladne u upravljanju.

Glavna zapovest upravljanja– privući (privući, privući) podređene.

Uzajamno poštovanje između vođe i podređenih je neophodan uslov njihove radne odnose.

Pravo liderstvo je umjetnost komunikacije, umjetnost utjecaja na ljude kroz primjer i uvjerenje kako bi lidera prepoznali kao najsposobniju i najdostojniju osobu u organizaciji.

Da pridobiju čoveka, da ga obrazuju emocionalni stav(naklonost, simpatija, prijateljstvo, ljubav), osoba mora biti iskreno poštovana i cijenjena.

Uspjeh direktora škole ne zavisi toliko od prisustva poslovnih kvaliteta, koliko od sposobnosti da ih jasno predstavi drugima.

80% uspjeha se odnosi na razvoj komunikacijskih vještina.

Važno je da se predstavite vedro i zanimljivo, da ostavite dobar utisak i da prepoznate karakter i namere drugih ljudi po njihovim gestovima.

III. Direktor škole odgovoran je za sudbinu, zdravlje i dobrobit djece.

Ova pozicija uključuje ne samo ogromne intelektualne i moralne, već i emocionalne i fizičke troškove. Koja sredstva se mogu iskoristiti da se nosi sa tako ogromnim teretom? Morate biti sposobni stalno se mijenjati: ne prilagođavati se nekome, već razvijati funkcije samoregulacije, samokorekcije, samoorganizacije, tj. morate upoznati sebe, prevazići svoje stereotipe, otkriti svoja prirodna bogatstva. Na bilo koji teška situacija Ne oslanjajući se ni na koga, trebali biste koristiti vlastite resurse. Resursi bilo koje osobe su praktično neograničeni. Vjerujući u neograničene resurse svojih resursa, osoba započinje proces stalnog samopoboljšanja, ali to se događa samo kada:

• iskreno i duboko vjeruje u svoje resurse;
• poznaje odlike fizičkog i psihičkog razvoja, ima vještine upravljanja različitim stanjima i korištenje vlastitih potencijala;
• ima volje, jer proces unapređenja mora biti sistematičan i svrsishodan.

Dakle, da biste kontrolisali svoje bihevioralne i emocionalne reakcije, prepoznali i procijenili situaciju, dostojanstveno izašli iz konfliktne situacije, bili u stanju da se brzo oporavite i prebacite, doveli se u kreativno stanje, potrebno je:

1. Prihvatite sebe onakvima kakvi jeste, pronađite ljubav prema sebi, prepoznajući svoju jedinstvenost.

2. Prepoznajte jedinstvenost drugih. Pronađite kvalitete u sebi koji vam pomažu da razumete mišljenje, tačku gledišta, ponašanje drugog.

3. Proučavajte svoje sklonosti, reakcije, stanja u raznim životnim okolnostima, situacijama, vremenskim periodima, istražujte svoj karakter, karakteristike njegovog ispoljavanja u različitim oblastima njegovog delovanja, stalno pratite rad svog tela.

4. Pronađite svoj vlastiti algoritam za postizanje ravnoteže.

5. Prestanite da brinete i naučite da živite sada.

6. Nauči oprostiti.

7. Naučite se riješiti straha i izabrati ljubav umjesto straha.

Direktori se ne rađaju, režiseri se prave!

Direktor škole je ključna ličnost u oblasti obrazovanja, koja određuje uspješnost implementacije promjena koje su u toku Rusko obrazovanje. Dakle, kakav bi trebao biti direktor moderne ruske škole: iskusan učitelj ili efikasan menadžer?

Prema mnogim stručnjacima iz oblasti pedagoškog menadžmenta, direktor moderne škole je efikasan lider koji ima kvalitete kao što su:

• kompetentnost;
• komunikacijske vještine;
• pažljiv odnos prema podređenima;
• hrabrost u donošenju odluka;
• sposobnost kreativnog rješavanja problema.

Efikasan direktor škole je:

• kreativna osoba sposobna da prevaziđe stereotipe i pronađe nekonvencionalne načine za rešavanje problema sa kojima se škola suočava, kreirajući i koristeći inovativne tehnologije upravljanja;
• osoba koja stalno radi na sebi, na svojim profesionalnim i ličnim kvalitetima;
• strateg koji razvoj svoje škole vidi za nekoliko godina unapred;
• osoba koja svojim primjerom inspiriše nastavno osoblje.

Direktorica Centra za istraživanje liderstva na Institutu za obrazovanje Univerziteta u Londonu, profesorica Alma Harris, smatra da postoje mnoge vještine i kompetencije koje moderan direktor škole mora posjedovati, ali je najvažnija sposobnost formiranja tima nastavnici. Nastavnik je taj koji radi direktno sa učenikom, te stoga direktor mora vjerovati u nastavnika, vjerovati njegovom mišljenju i pretpostaviti da on može bolje razumjeti neka pitanja od njega.

IN poslednjih godina U ruskim školama dešavaju se značajne promjene. Tako je Zakon „O obrazovanju u Ruska Federacija» obrazovne organizacije data je autonomija, što znači samostalnost u sprovođenju obrazovne, naučne, administrativne, finansijske i ekonomske delatnosti, izradi i donošenju lokalnih propisa, kao i u određivanju sadržaja obrazovanja, izboru nastavno-metodičke podrške, obrazovnih tehnologija za obrazovne programe koje sprovode.

Princip se promijenio finansijsku sigurnostškole - sada novac ide učeniku (finansiranje po glavi stanovnika) u skladu sa državnim (opštinskim) zadatkom. Sve što se proda mimo ovog zadatka je plaćeno, a prihodi od toga plaćeni obrazovne uslugeškole i trošio po svom nahođenju.

Kao rezultat restrukturiranja i optimizacije nastale su škole sa više od 1.000 učenika, škole su kompleksi kojima je mnogo teže upravljati.

Obrazovni proces je zasićen modernim obrazovnim, tehnološke opreme, nastavna sredstva i obrazovnim kompleksima.

Inovativne obrazovne tehnologije se uvode u obrazovni proces, ne na nivou zamjene pojedinih dijelova, već na nivou konceptualnih promjena koje zahtijevaju obuku kvalifikovanih nastavnika nove formacije.

Školarci 21. veka značajno se razlikuju po razvoju od školaraca dvadesetog veka.

U ovim uslovima značajno se mijenjaju funkcije i uloga direktora škole. S jedne strane, direktor škole je efikasan menadžer, jer danas direktor škole mora da obavlja mnogo upravljačkih funkcija – upravljanje budžetom, interakciju sa javnošću, interakciju sa menadžmentom itd. Vještine upravljanja organizacijom svakim danom postaju sve važnije, a direktor nema vremena baviti se pedagogijom.

Peter Drucker, osnivač modernog menadžmenta, na osnovu dugogodišnjeg zapažanja došao je do paradoksalnog zaključka: „jaki profesionalci“, odlični stručnjaci u svojoj oblasti, izuzetno rijetko postaju dobri lideri. To je zbog činjenice da je menadžment vrlo posebna vrsta profesionalne aktivnosti, čiji je rezultat direktno povezan s ličnom djelotvornošću osobe.

S druge strane, u okviru velike slobode – finansijske i sadržajne – direktor savremene škole, pored teorije menadžmenta, mora razumjeti savremene obrazovne paradigme i prioritete, te perspektivne obrazovne tehnologije.

Da, potpredsjedniče Ruska akademija obrazovanje Viktor Bolotov smatra da nije bitno kakvo obrazovanje ima direktor škole, već mora imati nastavničko iskustvo: „Svaki direktor škole mora „stajati za mašinom“, za tablom u učionici – imati nastavničko iskustvo. Inače neće moći da bude efikasan direktor škole. Možda će moći dobro da upravlja školskim budžetom, ali neće biti direktor škole, u pravom smislu te riječi.”

Profesorka Alma Haris, direktorica Centra za studije liderstva na Institutu za obrazovanje Univerziteta u Londonu, dijeli slično gledište: „Moderni direktori moraju biti u stanju da efikasno, efikasno i inteligentno upravljaju svojim školama. Ali za školu koja ima ozbiljne poteškoće, samo dobar menadžer nije dovoljan. Potreban joj je režiser koji može svojim primjerom pokazati šta dobra lekcija, jer u problemskim školama, po pravilu, ima malo dobri učitelji, a nastavnici jednostavno nemaju gdje uzeti primjere kvalitetne nastavne prakse. Direktor mora biti u stanju da sve sam uradi u ovoj situaciji.”

U praksi, kada direktor ima mnogo menadžerskih i drugih zadataka, teško je tražiti da on bude efikasan menadžer i efikasan inovator u pogledu obrazovnih tehnologija. Prema brojnim istraživačima, danas u Rusiji postoje četiri glavne vrste direktora škola:

• “autoritarni poslovni rukovodilac”;
• “demokratski poslovni rukovodilac”;
• “autoritarni lider”;
• "demokratski lider"

Istovremeno, najčešće se susreću dva od njih: „autoritarni poslovni rukovodilac“ i „autoritarni lider“, od kojih je najpopularniji „autoritarni poslovni rukovodilac“.

Nažalost, takva kombinacija, kada je direktor i talentovan nastavnik i efikasan menadžer, moguća je samo idealno. U blizini su i originalne škole, gdje je sam direktor generator inovacija. Prema riječima rektora Visoke škole ekonomije Nacionalnog istraživačkog univerziteta Ya.I. Kuzminova „Ključni su lični primjer i lični odnosi koje direktor gradi. Odličan menadžer, ne voli ljude, odličan menadžer koji nije bio učitelj ne može voditi školu.”

Uglavnom, efektivni lideri se ne rađaju, već se stvaraju. Znanja i vještine efikasnog upravljanja možete steći prolaskom posebne obuke. Istovremeno, to se može postići samoobrazovanjem. U svim slučajevima potrebna je odgovarajuća motivacija: lične ambicije (nisam gori od drugih), želja za karijerom (vojnik koji ne želi da postane general je loš), školski patriotizam (moja škola je bolja ), želja za zaradom (ako bolje radite, dobijate više).

Postoji mnogo metoda i treninga kako da postanete efikasan direktor škole - izaberite po svom ukusu. Na primjer, metode Petera Druckera, koji smatra da da biste postali uspješan lider, prije svega morate naučiti upravljati sobom, jer „sposobnost upravljanja je različita za sve ljude, ali oni koji znaju kako upravljaju sobom, svojim postupcima i odlukama uspješno upravljaju drugima.” Evo nekoliko njegovih savjeta:

— Lična efikasnost nije urođena kvaliteta. Ali to se može naučiti razvijanjem i pravilnom upotrebom svojih snaga.

— Svi efektivni menadžeri stalno prate svoje aktivnosti upravljanja vremenom.

— Menadžer koji sebi ne postavlja pitanje ličnog doprinosa rezultatu, nema pravo to zahtijevati od svojih podređenih.

— Koncentrisanje prvenstveno na slabosti i nedostatke dovodi do problema, dok se fokusira na snage podređenih, partnera, višeg rukovodstva i vlastitog čini rad tima što produktivnijim.

- Ako postoji glavna tajna efikasnost, onda je ovo koncentracija. Što je jači i uspešnija osoba ako koncentriše svoje vrijeme, trud i resurse, više različitih problema će moći riješiti.

Efikasan vođa je lider koji donosi efektivne odluke.

— Tim posluša doneta odlukašto se lakše objašnjava svakom pojedinom zaposleniku.

Efikasan vođa rješava problem samo jednom. Ali on odlučuje tako da na kraju postoji jasan scenario kojeg svako može slijediti, ili pravilo koje svi razumiju.
— Efikasnost u radu nije samo navika da se radi ispravno i svrsishodno, već i skup određenih praktičnih tehnika. Praćenje ovih tehnika je još jedna dobra navika koju lider svakako mora naučiti.

Direktor ruske škole prema rezultatima međunarodne studije TALIS

Gotovo svi ispitani direktori (u istraživanju je učestvovalo 198 direktora iz 14 regiona) prošli su obuku iz menadžmenta, ali ju je samo trećina završila prije preuzimanja dužnosti. Poređenja radi: u većini drugih zemalja kadrovska rezerva počinje da se priprema unapred, Singapur i Južna Koreja, koje pokazuju visoku obrazovnim rezultatima studenti međunarodnih studija, skoro tri četvrtine direktora prolazi kroz opsežnu obuku prije nego što budu imenovani na tu funkciju.

Ruski menadžeri, u poređenju sa svojim stranim kolegama, više su fokusirani na njih administrativni posao i provode manje vremena radeći sa nastavnicima, roditeljima i učenicima - jednostavno nemaju vremena za to.

Uprkos činjenici da Rusija u poređenju sa drugim zemljama prednjači po broju upravnih timova i upravnih saveta stvorenih u školama, direktori su skloni autoritarnom odlučivanju.

Referenca.

„Efektivan menadžer“ je konvencionalni koncept koji označava idealnog menadžera koji poznaje osnovne principe teorije menadžmenta, sposoban je da ih efikasno implementira u praksi, a karakteriše ga visoka profesionalna kompetencija. Efikasan lider u modernog društva- neko ko zna kako pravilno postaviti i riješiti probleme.

TALIS (Teaching and Learning International Survey) je prva međunarodna studija koja analizira okruženje za učenje, uslove rada i procjenjuje kvalitet nastavnog osoblja. Rusija učestvuje u TALIS-u od 2013. godine u skladu sa Državni program"Razvojno obrazovanje". Operater istraživanja bio je Institut za obrazovanje Visoke škole ekonomije Nacionalnog istraživačkog univerziteta.

Ko je direktor moderne ruske škole?