32.belge

Yerel yönetim yapısının oluşturulmasına yönelik genel yaklaşımlar

Kentsel bölgelerin ve belediye bölgelerinin yerel yönetim yapısı genellikle şunları içerir:

· İdare başkanı;

· Biri birinci olabilecek başkan yardımcısı (milletvekili) başkanları;

· belediye ekonomisinin belirli sektörleriyle (örneğin konut ve toplumsal hizmetler, kültür vb.) ilgilenen sektörel yapısal bölümler;

· idarenin tamamı için belirli bir işlevi kapsayan fonksiyonel yapısal birimler (ekonomik hizmet, mali, hukuki, belediye mülk yönetimi, vb.);

· büyük şehirlerde veya nüfuslu bölgelerde oluşturulan ve birlikte kentsel veya kırsal bir yerleşim oluşturan bölgesel yapılar;

· Faaliyetlerini sağlayan yerel yönetim aygıtı (hukuk departmanı, personel, muhasebe, iş üretimi vb.);

· Tesisin, sürücülerin, temizlikçilerin vb. bakımını sağlayan destek hizmetleri.

Yasa koyucu, Federal Kanun N'nin 37. maddesinin 8. bölümünde yer alıyor! 131-FZ sadece yerel yönetim yapısının yerel yönetimin sektörel (fonksiyonel) ve bölgesel organlarını içerebileceğine dair yasal normu oluşturmuş ve belediyenin temsil organına ilgili konunun daha ayrıntılı düzenlenmesine olanak sağlamıştır.

Altında yerel yönetim yapısının oluşturulması Bu, belediye tüzüğüyle bir bütün olarak yerel yönetim için belirlenen yetkiler çerçevesinde komitelerin, dairelerin, hizmetlerin ve diğer yapısal birimlerin oluşturulması ve kendi yetkilerinin verilmesi anlamına gelir. Yerel yönetim yapısını oluştururken aşağıdakileri dikkate almak gerekir:

· spesifik özellikler belediye(büyüklüğü, nüfus yoğunluğu, hizmet sunumu organizasyonunun özellikleri vb.);

· ilgili belediye oluşumu türü için oluşturulmuş yerel öneme sahip konuların bir listesi, tüzükte belirlenen diğer konular, devredilen devlet yetkilerinin varlığı vb.;

· Yerel öneme sahip sorunların çözümüne katılabilecek nüfusun çeşitli öz-örgütlenme biçimlerinin gelişme derecesi.

Yerel yönetimin yapısını ve birimleri arasındaki yetki dağılımını belirlerken aşağıdaki ilkelerden hareket etmek gerekir:

· amaca uygunluk ve mantık, işlevsel blokların açık bir şekilde tanımlanması; . çoğaltma ve paralellikten kaçınmak;

Kapsamın eksiksizliği 104 ve yerel öneme sahip konuların bir bütün olarak yerel yönetim tarafından çözülmesinde boşlukların önlenmesi; . elde edilen iş sonucunu değerlendirme (ölçme) olanağı sağlayan etkinlik;

· Yapısal birime, işlevsel sorumluluklarının uygun şekilde yerine getirilmesi için yeterli miktarda maddi, hukuki, bilgi ve diğer türde desteğin sağlanmasını içeren desteğin yeterliliği;

· diğer departmanlarla tutarlılık ve ilişki, ör. bir yapısal birimin işlevlerini açıklarken, diğer yapılarla olan ilişkilerini dikkate alarak;

· yapılandırma (detaylandırma), yani yapısal bir birimin işlevlerini, kendilerine iş sorumlulukları şeklinde atanan bireysel uzmanların işlevlerine bölmek;

· verimlilik, yani belirlenen hedefe ulaşmak anlamına gelir

Ve departman sorunlarını en düşük maliyetle çözmek; · “insanlar için” yapılar yaratma ilkesinin engellenmesi;

· Yerel yönetim organlarının yapılarının oluşturulması ve personel düzeylerinin belirlenmesine yönelik birleşik bir yaklaşım.

^ Çeşitli büyüklükteki yerleşim birimleri için yerel yönetim yapısı

İdarenin Başkanı ve Başkan Yardımcıları. Yerel yönetim şu kişi tarafından yönetilmektedir: yerel yönetim başkanı, bir belediye kuruluşunun başkanı olan veya bir sözleşme kapsamında bir göreve atanan kişi (Federal Yasanın 37. Maddesinin 1. ve 2. Bölümleri). Başkanın faaliyetlerini organize etmek için yerel yönetim, ofis işlerinden sorumlu bir sekreterin pozisyonunu sağlayabilir. Büyük yerleşim yerlerinde sekreterliğin varlığı kabul edilebilir. Küçük yerleşim yerlerinde, başkanın sekreterinin görevleri, nezaret eden bir uzmana devredilebilir. Genel Konular, ofis işleri ve arşivleme. İdari yapıda bir başkan yardımcısı bulunması durumunda, başkan sekreterine, vekilin sekretarya görevlerini yerine getirmesi yönünde talimat verilmesi mümkündür.

Daha büyük yerleşim yerlerinde (3.000'den fazla kişi), idare başkan yardımcılığı pozisyonu getirilmektedir. İdare başkanı ile yardımcısı arasındaki görev dağılımı farklı şekillerde düzenlenebilmektedir. Başkan doğrudan sorumlu olabilir en önemli yönler- ekonomik ve mali bloklar, kalkınma planlaması. Ayrıca örgütsel ve idari konularda görev alan tüm uzmanların doğrudan başkana bağlı olduğu bir yapı da mümkündür. Başkan yardımcısı, mülk yönetimi ve belediye hizmetlerinin sağlanması konularını denetleyebilir veya sosyal konulardan sorumlu olabilir.

Nüfusu 5.000'in üzerinde olan yerleşim yerlerinde, biri ilki olmak üzere iki yerleşim yeri başkan yardımcısı pozisyonu getirilebilir. İki başkan yardımcısı arasında aşağıdaki sorumluluk dağılımı mümkündür: ilk milletvekili mülk yönetiminden ve belediye hizmetlerinin sağlanmasından, ikincisi ise sosyal konulardan veya sosyal ve organizasyonel konulardan sorumludur.

Nüfusu 10 binin üzerinde olan ve idarenin büyük miktarda yetki kullandığı büyük yerleşim yerlerinde, yerleşimin temsili organı, kural olarak kalkınma konularını, sorunları denetlemek üzere üç idari başkan yardımcısı pozisyonu oluşturabilir. mevcut durum faaliyetleri ve etkileşimi sağlama konuları; milletvekillerinden biri aynı zamanda yerleşim idaresinin ilgili yetkilere sahip birinci başkan yardımcısıdır.

Devredilen devlet yetkileri (varsa) açısından bakıldığında, bu konuların başkanın kendisi veya yardımcısı ya da (daha büyük yerleşim yerlerinde) özel bir çalışan tarafından denetlenebileceği görülmektedir.

Sorunları çözmek amacıyla değil, “belirli bir kişi için” başkan yardımcılarına ek kadro oluşturulması uygulamasından kaçınılmalıdır. Bu, idari aygıtın büyümesine, işlevlerin çoğaltılmasına yol açar, bu da tüm idarenin verimliliğinde bir azalmaya ve bütçe fonlarının makul olmayan ek harcamalarına neden olur.

^ Yerel yönetimlerin yapısal bölümleri. Yerel yönetimlerin yapısal bölümleri için en uygun isim “daire”dir (orta ve büyük yerleşim yerlerinde). Görünüşe göre “yönetim”, “ana müdürlük”, “daire” terimleri organların daha karakteristik özelliğidir. Devlet gücü(bakanlıklar, bölgesel hükümetler veya Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşlarının idareleri) ve belediye düzeyinde kullanılması tavsiye edilmemelidir.

Uygulamada yerel yönetimlerde bölüm çalışanlarının sayısının genellikle çok az (bazen 2-3 kişi) olduğunu belirtmekte fayda var, ancak uzmanlar bağımsız bölüm sayısının en az 10 birim olması gerektiğini düşünüyor. Bu nedenle küçük yerleşim yerleri için yönetim yapısında öncelikle belirli konu bloklarından sorumlu uzmanların yer almasını, gereksiz departmanlar oluşturulmamasını öneriyoruz. Aksi halde yönetim personeli sayısında mantıksız bir artış olur. Ek olarak, çoğu zaman birçok bölüm başkanı aslında uzmanların işlevlerini yerine getirir; faaliyetlerinde yönetim kararlarının alınmasına ilişkin bir çalışma yoktur ve bu, herhangi bir yöneticinin işlevlerinin tam olarak ana içeriğidir.

Yerel öneme sahip sorunları çözmek için Yerleşmeler Yerel yönetimde bölümler (veya ilgili uzmanlar) bulunmalıdır:

· ekonomi, stratejik gelişim ve belediye mülkiyeti üzerine;

Finans için;

Belediye hizmetleri için, sosyal konular;

Organizasyon sorunları için.

Belediye idarelerinin bölümlerinin faaliyet alanları toplu olarak şu şekilde sunulabilir.

Ekonomi ve Stratejik Kalkınma Bölümü aşağıdaki konu bloklarını denetler: sosyo-ekonomik kalkınma, tahmin ve stratejik planlama, kalkınma planlaması, arazi yönetimi ve arazi kullanımının kontrolü ile belediye mülklerinin yönetimi, iş geliştirme ile ilgili ilişkiler, - uygun bir yatırım ortamının yaratılması vb.

Finans departmanı bütçe sürecinin ana katılımcılarından biridir. Yetkileri arasında bir bütçe taslağı oluşturulması, bir bütçe taslağı hazırlamak için gerekli ana belgelerin hazırlanmasına katılım (harcama yükümlülüklerinin kaydı, uzun vadeli mali plan vb.); bütçe yürütme, bütçe yürütme kontrolü vb.

Belediye hizmetleri bölümü, kamu hizmetlerinin sağlanmasından, yoksullara sosyal konut sağlanmasından, ulaşım hizmetlerinden, yol bakımından, iletişimden, yemek servisi, ticaret ve tüketici hizmetleri. Ayrıca bu birimin sorumluluk alanı çevre düzenlemesi, çevre düzenlemesi, evsel atıkların toplanması ve uzaklaştırılması, defin alanları ve cenaze hizmetleri konularını da kapsamaktadır.

Sosyal işler bölümü vesayet ve mütevelliliği, kültürel gelişimi, kütüphane hizmetlerini, beden eğitimi ve sporu ve kitlesel eğlence organizasyonunu denetler.

Organizasyonel konular bölümü esas olarak yerel yönetimin tüm bölümlerinin işleyişini organize eder. Burada hukuki sorunlar çözümlenir, ekonomik-örgütsel ilişkiler düzenlenir, personel konularında kararlar alınır ve yerel yönetim, başta temsil organı olmak üzere diğer yerel yönetim organlarıyla iletişim kurar. Bu birim aynı zamanda halkla ilişkiler ve medya ilişkilerinden de sorumludur. bilgi çalışması. Kayıt tutma ve arşiv oluşturma işlemleri de burada gerçekleştirilmektedir. Büyük yerleşim yerlerinde acil durumlar ve birincil yangın güvenliği konuları bu birimin yetkinliğine devredilebilir.

Devredilen devlet yetkilerinin icrası niteliğine göre farklı şekillerde organize edilebilir. Bu işlevler idare başkanı veya vekili tarafından üstlenilebilir, bu sorunları çözmek için ayrı bir uzman (veya birkaç uzman) görevlendirilebilir veya devlet yetkilerinin uygulanması, bunların özellikleri dikkate alınarak çeşitli kişiler arasında paylaştırılabilir. Yerel yönetimdeki uzmanlar.

Bu bölümün amacı yerel yönetimleri belediye yönetim sistemindeki yönetim halkası olarak incelemektir. Yürütme organlarının organizasyonel yapılarının oluşturulması ve iyileştirilmesi konuları değerlendiriliyor yerel hükümet, modern belediye yönetimi teknolojilerine dayalı faaliyetlerini planlamak ve organize etmek, belediye yönetimi için personel ve bilgi desteği, belediyede kontrolün organizasyonu. Belediye yönetiminin etkinliğini değerlendirmeye yönelik kriterler ve yöntemler karakterize edilir.

Bu bölümdeki materyale hakim olmak, okuyucunun yerel yönetimlerin rasyonel modellerini ve örgütsel yapılarını oluşturma yöntemlerine ve belirli bir belediye biriminin özellikleriyle ilgili olarak belediye yönetiminin sorunlarına pratik çözümlere hakim olmasına olanak sağlayacaktır.

Yerel yönetimin organizasyon yapısını etkileyen faktörler

Belediye otoritelerinin genel yapısı, güçler ayrılığı ve üç ana bağlantısı (temsil organı, belediye başkanı, yerel yönetim) arasındaki ilişkiler sistemi Bölüm 1'de esas olarak hukuki açıdan ele alınmıştır. Burada pratik organizasyondan bahsediyoruz ve teknolojik süreç Belediye. Bu süreçte en önemli rolü belediyenin yürütme ve idare organı olarak yerel yönetimler oynamaktadır. Bu nedenle belediye yönetiminin örgütlenmesine ilişkin konuların sunumu yerel yönetimin örgütsel yapısının dikkate alınmasıyla başlar.

Organizasyon yapısı, belediye yönetim sürecinin uygulandığı biçim olan yerel yönetim organının faaliyetlerinde en önemli faktördür.

Organizasyon yapısı, ilgili hedef yönetim işlevlerini yerine getirmek için belirli hak ve sorumluluklarla donatılmış birbiriyle ilişkili organizasyon birimlerinin (bireysel pozisyonlar), birimlerin (yönetim birimleri) ve adımların (seviyelerin) bileşimi ve tabi kılınması olarak anlaşılmaktadır.

Kontrol bağlantısı, kesin olarak yönlendirilmiş kontrol fonksiyonlarına sahip ayrı bir hücredir ve kontrol aşaması (seviye), belirli bir hiyerarşik seviyede bulunan bir dizi kontrol bağlantısıdır.

Yukarıda belediyelerin bölgelerinin büyüklüğü, nüfusun büyüklüğü ve bileşimi, bölgesel işbölümü sistemindeki konumları, ekonomik potansiyel, belediye ekonomisinin bileşimi ve kalkınma düzeyi bakımından önemli ölçüde farklılık gösterdiği gösterilmiştir. mühendislik ve sosyal altyapı. Belediye oluşumunun türü, yerel yönetim konularının kompozisyonunu önceden belirler ve bu da idare dahil tüm belediye yönetimi organlarının görev ve işlevlerinin kapsamını belirler.

Belediye yönetiminin amaçları, hedefleri ve işlevleri, yerel yönetimin yapısını doğrudan etkiler ve yerel yönetimde belirli hedeflerin gerçekleştirilmesinden ve bireysel sorunların çözülmesinden sorumlu olan bağımsız birimlerin belirlenmesine temel oluşturur. özel görevler. Belirli bir belediyedeki ekonomik kompleks ne kadar karmaşıksa, tüm bileşenlerinin birbirine bağlanması da o kadar önemlidir. kapsamlı çözüm Sosyo-ekonomik kalkınma ve koruma sorunları çevre. Buna göre, bu hedeflere ulaşmak için idare içerisinde uygun yapısal birimler organizasyonel olarak tahsis edilir veya güçlendirilir.

Yerel yönetimin organizasyon yapısını etkileyen ana faktörlerin bileşimi Şekil 1'de sunulmaktadır. 8.1.1.

Çözülmesi gereken görevlerin ve yönetim fonksiyonlarının bileşimi ve gerekli yönetim işi hacmi bakımından farklılık gösteren belediye birimleri, yürütme organlarının sayısı ve iç yapısı bakımından farklılık gösterir. Büyük bir kentsel bölgenin idare personeli yüzlerce çalışan ve düzinelerce yapısal birimden oluşabilirken, küçük bir kırsal yerleşimin idare personeli yalnızca 5-7 çalışandan oluşur.

Listelenen dış faktörlerin yanı sıra, idarenin yapısını etkileyen iç faktörleri de vurgulamak gerekir: personel, ekipman, yönetim teknolojisi, iş organizasyonu. Bir yandan yönetimin organizasyon yapısını etkilerler, diğer yandan kendileri de onun tarafından belirlenirler. Dolayısıyla yönetim personeli, departmanlar ve bireysel çalışanlar arasında işlevlerin yeniden dağıtılması açısından yönetim yapısını etkiler. Ancak temel olarak pozisyonların bileşimini ve gereklilikleri belirleyen yönetim yapısıdır. kişisel nitelikleri işçiler. Bilgi teknolojisinin devreye girmesi, hem bireysel departmanlardaki çalışan sayısının azalması hem de yeni departmanların (bilgi hizmetleri) ortaya çıkması açısından idarenin yapısını etkilemektedir. İdarenin organizasyon yapısını oluştururken hem dış hem de dış unsurları dikkate almak gerekir. iç faktörler.

Bir organizasyon yapısının oluşumunu etkileyen en önemli faktör kontrol edilebilirlik normudur (kontrol aralığı).

Kontrol edilebilirlik normu, faaliyetleri belirli organizasyonel ve teknik koşullar altında bir yönetici tarafından etkin bir şekilde yönetilebilen izin verilen maksimum çalışan sayısıdır.

Hem belirli bir birimdeki çalışan sayısı hem de idari birimlerin sayısı, kontrol standardına bağlıdır. Buna karşılık, kontrol edilebilirlik oranı bir dizi faktöre bağlıdır (Şekil 8.1.2).

İdarenin organizasyon yapısını oluşturma esasları

Yerel yönetim yapısının oluşumu, belediye yönetiminin belirli işlevlerinin bireysel yönetim birimlerine ve yetkililere örgütsel olarak devredilmesidir. Bu karmaşık sorunun çözümü bir kombinasyona dayalı olarak sağlanmaktadır. bilimsel yöntemler uzmanların öznel faaliyetleriyle. Bu nedenle, organizasyon yapılarını tasarlarken, bunları içeren inşaat kurallarına (ilkelerine) uymak önemlidir: hedeflere ulaşmaya, beklentilere, geliştirme yeteneğine (uyarlanabilirlik), karmaşıklığa, bireyselleştirmeye, verimliliğe odaklanma. Şimdi bu ilkelere bakalım.

Organizasyon yapısı belediye yönetiminin hedeflerine ulaşmasına katkıda bulunmalıdır. Bu şu şekilde sağlanır: kendisine verilen görevlerin yerine getirilmesi için her yönetim seviyesinin haklarının ve gerekli sorumluluk tamlığının oluşturulması; bir yönetim seviyesindeki birimlerin görevlerini daha yüksek seviyedeki görevlerle dengelemek; Yönetimin bağlantıları ve düzeyleri ile bunların etkileşimi arasında rasyonel işbölümü ve işbirliği.

2. Perspektif.

Yerel yönetimler operasyonel sorunları çözerken aynı zamanda belediyenin sosyo-ekonomik kalkınmasına ilişkin strateji belirlemeye de çalışmalıdır. Bu amaçla organizasyon yapısında operasyonel ve mevcut yönetim bloğundan ayrılarak uzun vadeli, stratejik bir yönetim bloğunun sağlanması gerekmektedir. Uygulamada bu, yetkilerin temsili ve yürütme organları arasında bölünmesi ve idarenin organizasyon yapısında belediyenin kalkınma stratejisiyle ilgilenen özel birimlerin oluşturulması yoluyla sağlanmaktadır.

3. Geliştirme yeteneği (uyarlanabilirlik).

Organizasyon yapısının geliştirilmesi ihtiyacı, dış koşullardaki sürekli değişim eğilimi ve belediye yönetim sisteminde ortaya çıkan dengesizlikler ile açıklanmaktadır. Bu koşullar altında organizasyon yapısının yeterince esnek olması ve düzeltici etkilerin algılanmasına uyum sağlayabilmesi gerekir. Uygulamada bu, periyodik olarak değişiklikler yapılarak sağlanır. Örgütsel yapılar yerel yönetim organlarının yanı sıra geçici hedef birimlerin (merkez, komisyonlar, komiteler) oluşturulması yoluyla.

4. Karmaşıklık.

Yerel yönetimin organizasyon yapısını oluştururken, yönetim faaliyetlerinin tüm aşamalarının yapısal olarak sağlanması gerektiğini dikkate almak gerekir:

♦ analitik aşama (problem analizi, tanım olası yollarçözümler);

♦ görev belirleme (faaliyet önceliklerinin belirlenmesi);

♦ yönetim kararı vermek (bir sorunu çözmek için bir teknoloji ve algoritma seçmek, nihai ve ara sonuçları belirlemek);

♦ kararın uygulanması (yönetim kararının uygulanmasına yönelik spesifik faaliyetler);

♦ sonuçların değerlendirilmesi (performans sonuçlarının analizi, bir sonraki analitik aşamaya ve yeni bir döngüye hazırlık).

Karmaşıklık ilkesi, bir yapıyı analiz ederken öncelikle belirli bir işlevin bütünlüğünden hareket etmeyi gerektirir. Bu, özellikle bir işlevin yürütülmesinin farklı yapılar arasında "bölündüğü" veya belirli bir işlevin yürütülmesinin idarenin çeşitli yapısal bölümlerinin kullanılmasını gerektirdiği durumlarda önemlidir. İdarenin bir veya başka yapısal biriminin yetki alanına verilen konuların mümkün olduğu kadar eksiksiz olması arzu edilir, bu özellikle sektörel yapısal birimler için önemlidir.

5. Kişiselleştirme.

Bir organizasyon yapısının oluşumu, belirli bir belediyenin bireysel özelliklerinin dikkate alınmasına dayanmalıdır. Bu bakımdan her türlü standart organizasyon yapısı ancak tavsiye ve yol gösterici olarak kullanılabilir. Uygulamada görüldüğü gibi, birleşik modellerin reddedilmesi, analiz ve muhasebeye güvenilmesi yerel özellikler olumlu sonuçlar verin.

6. Uygun maliyetli.

Organizasyon yapısı, belediye yönetim sürecinin etkin ve verimli bir şekilde uygulanmasını, gerekli sonuçların en ekonomik şekilde elde edilebilmesini sağlamalıdır. Maliyet etkinliği, pozisyonların başlatılması da dahil olmak üzere çeşitli önlemlerle sağlanabilir ( sistem yöneticisi, bilgi teknolojisi uzmanı vb.), görevleri mevcut organizasyon yapısının analizini, işlevsel ve hiyerarşik yetki dağılımını, belediye çalışanlarının ücretlendirilmesini, yönetim süreçlerinin iyileştirilmesi amacıyla mekanizasyonunu ve otomasyonunu içermektedir.

Organizasyonel yapıların inşasına ilişkin ilkeler açıklığa kavuşturulabilir ve bu ilkelerin kullanılma biçimleri ve yöntemleri, değişen dış koşullar, amaç ve hedeflere bağlı olarak değişebilir. Ancak, temel ilkelere saygı duyulması gerekir, çünkü bunlar ifade etmektedir. Genel Gereksinimler belediye yönetiminin organizasyonu.

Yerel yönetimin organizasyon yapısının oluşumuna yönelik yaklaşımlar

Yerel yönetimin yürütme ve idare organı olarak organizasyon yapısı, komuta birliği ve hiyerarşik itaat ilkeleri üzerine inşa edilmiştir. Yerel yönetimin organizasyon yapısını oluşturma süreci, amaçların, hedeflerin ve işlevlerin oluşturulmasını, bölümlerin bileşiminin ve konumunun belirlenmesini, kaynak sağlanmasını (çalışan sayısı dahil) ve uygun düzenleyici prosedür ve belgelerin geliştirilmesini içerir. .

Bu süreç birkaç aşamaya ayrılmıştır (Şekil 8.1.3).

Pirinç. 8.1.3. Yerel yönetimin organizasyon yapısını oluşturma süreci

Gerçek belediye yönetimi sistemleri, çok çeşitli yönetim organizasyon yapıları ile farklılık gösterir. Ancak aynı zamanda organizasyon yapılarının inşasına yönelik genel yaklaşımlar da vardır. En umut verici olanı, sistemin nihai sonuçlarına odaklanan, sistem hedefli bir yaklaşımdır. Belediye faaliyetlerinde hedef belirleme konuları 3. Bölüm'de tartışılmıştır. Hedefler sisteminin (“hedefler ağacı”) ve belirli bir belediye kuruluşunun görevlerinin belirlenmesi, organizasyon yapısının oluşumunda ana kılavuz görevi görür. Bir “hedef ağacı”na dayalı bir organizasyon yapısı oluştururken, belediye yönetiminin amaç ve hedeflerinin belirli yönetim fonksiyonlarına ayrıştırılması gerekir.

Böylece, sistem hedefi yaklaşımıyla, belirli bir belediye biriminin özelliklerine göre bir organizasyon yapısı oluşturma sürecinin bireyselleştirilmesi için gerçek koşullar yaratılır.

Bu durumda sistem hedefi yaklaşımı, belediye yönetiminin nihai hedeflerine dayalı olarak şöyledir:

♦ hedeflerin uygulanmasının eksik kalacağı yönetim görevlerinden hiçbirini gözden kaçırmayın;

♦ bu görevlerle ilgili olarak dikey yönetim boyunca işlevler, haklar ve sorumluluklardan oluşan bir sistem belirleyin ve bunları birbirine bağlayın;

♦ yatay yönetim boyunca bağlantıları ve ilişkileri araştırmak ve kurumsallaştırmak, yani ortak görevlerin uygulanmasında farklı birimlerin ve organizasyonel birimlerin faaliyetlerini koordine etmek;

♦ Dikey ve yatay yönetimin organik bir kombinasyonunu sağlamak, belirli koşullar için karar almada merkezileşme ve merkezileşmenin optimal oranını bulmak.

Bir "hedef ağacına" dayalı bir organizasyon yapısı oluştururken, amaç ve hedeflerin niteliksel ve niceliksel bir tanımını vermek önemlidir. Niteliksel bir özellik, yönetim işlevlerini tanımlamak için bir gerekçe olarak hizmet eder, niceliksel bir özellik ise organizasyon biriminin türünü (bölüm, bölüm, bölüm vb.) belirlemek için kullanılır.

Yerel yönetimin departmanları arasındaki görev dağılımı çeşitli kriterlere göre gerçekleştirilebilir:

♦ belirli türdeki belediye hizmetlerinin sağlanmasını sağlayan yönetim nesneleri (belediye faaliyet dalları) grupları tarafından: eğitim, sağlık, inşaat, gençlik politikası vb.;

♦ tarafından işlevsel işaret yönetim faaliyetlerinin ve yönetim döngüsünün niteliği, işlevleri ve aşamaları tarafından belirlenir: analiz ve planlama, kontrol, mülk yönetimi, finans, hukuki destek, bilgi desteği vb.;

♦ bölgesel bazda (şu anda kırsal bölgelerdeki belediyeler ve büyük şehirler için ve 2003 Federal Kanununun yürürlüğe girmesinden sonra - yalnızca büyük şehirler için).

Yerel yönetimlerin organizasyon yapılarının oluşturulması uygulaması

Modern belediye uygulamasında, yerel yönetimin organizasyon yapısının tipik kısımları şunlardır:

♦ idare başkanı;

♦ aralarında bir veya iki birinci yardımcının bulunabileceği, belediye faaliyet alanlarındaki yardımcıları;

♦ idare başkanına, onun yardımcılarından birine veya birbirine bağlı olabilen çeşitli türlerdeki yapısal birimler (örneğin, bir departman içindeki bir departman);

♦ meslektaş danışma organları: yönetim kurulu, ekonomi ve diğer konseyler;

♦ yönetim aparatı.

Yukarıdaki görev ve faaliyet hedefleri dağılımı açısından, idarenin yapısal bölümleri dört gruba ayrılmıştır (Şekil 8.1.4).

Sektörel yapısal bölümlerin sorumluluğu, belediye faaliyetinin belirli sektörlerinin yönetimine ilişkin konuları içerir.

Bu bölümler, işin yürütülmesi ve belediye hizmetlerinin sağlanması için müşterinin işlevlerini yerine getirir. Ana rolleri, yaşam desteğinin ve bölgenin gelişiminin amaç ve hedeflerinin uygulanması aşamasında ortaya çıkar.

İşlevsel (personel, genel yeterlilik) yapısal birimlerin faaliyet konuları, idarenin tamamı ve yapısal birimleri için belirli bir işlevi kapsar. Başlıca özellikleri, işlevlerin uzmanlaşmasıyla ilgili avantajların kullanılması ve idarenin tüm bölgeyi işlevi çerçevesinde görebilmesidir. Belediye faaliyetlerinin hedeflerinin sınıflandırılmasına göre (bkz. Bölüm 3), işlevsel birimler destekleyici birimler olarak sınıflandırılır. Genellikle diğer yapısal birimlerin kararlarını, örneğin yasaya uygunluk veya finansman olasılığı konusunda koordine etme hakkı verilir.

Bölgesel yapısal bölünmelerin yaratılması, yerel yönetim organlarını nüfusa yaklaştırma ihtiyacı ile ilişkilidir ve en önemli işlevlerin belediye yönetiminin en üst düzeyinde merkezileştirilmesini mevcut sorunların çözümünde artan verimlilikle birleştirmeyi mümkün kılar. Aynı zamanda belediye yönetim organlarının işlevlerinin parçalanmasının ve uzmanlaşmayla bağlantılı avantajların kaybının önlenmesi de önemlidir. Bölgesel yapısal birimlerin inisiyatifini teşvik etmek için bunlara maliyet tahmini kapsamında özerklik verilebilir.

Yardımcı birimlerin (cihazların) yerel öneme sahip sorunları çözme ve işlevleri yerine getirme konusunda kendi yetkileri yoktur. hizmetİdarenin yönetimi ve yapısal bölümleri. Aygıt, idarenin çalışmalarını organize etmede önemli bir rol oynar. Alt sistemi olarak belediyenin diğer alt sistemleriyle ilgili olarak belediye yönetimiyle aynı rolü oynar. Cihaz özellikle şunları sağlar:

♦ tüm idari yapıların çalışmalarının planlanması ve koordinasyonu;

♦ belgelerle (evrak işleri) çalışmak;

♦ toplantıların, toplantıların, kurulların ve diğer etkinliklerin hazırlanması ve gerçekleştirilmesi;

♦ medyayla iletişim, basın konferanslarının düzenlenmesi;

♦ kararların uygulanması üzerinde kontrol;

♦ vatandaşların kabulünü organize etmek, şikayet ve önerilerle çalışmak;

♦ idarenin faaliyetlerine yönelik lojistik, hukuki, personel, bilgi ve mali destek;

♦ idare ile temsil organı arasındaki etkileşim ve sıklıkla ekonomik hizmetler.

Genelkurmay başkanı genellikle idari başkan yardımcısının statüsüne eşittir.

Yönetim aygıtı, genel bir departman (dokümantasyonla çalışan), bir personel servisi (bazen doğrudan idare başkanına rapor verir), vatandaşlar için bir resepsiyon, bir hukuk servisi, bir bilgi servisi, ekonomik hizmetler, bir basın servisi, kendi muhasebe departmanı ve kontrol aparatı vb.

İdare başkanı ve yardımcılarının, özellikle sekreterler, asistanlar, asistanlar ve danışmanlardan oluşan kendi personeli olabilir.

Bu tür organizasyon yapılarına doğrusal (endüstri) ve fonksiyonel yapısal birimler arasındaki belirli bir etkileşim sistemine ve fonksiyonel olanlarla uyumlu olarak doğrusal birimler tarafından karar almaya dayandıkları için doğrusal-fonksiyonel denir.

Görev ve fonksiyonların hacmine ve dağılımına uygun olarak, yönetim içinde belirli organizasyon birimleri oluşturulur: departmanlar, departmanlar, komiteler, departmanlar vb. Yönetim sorunlarını çözmek için, büyük organizasyon birimleri daha küçük birimlere bölünerek yeni seviyeler oluşturulur. Büyük şehirler için büyük aparat yönetim, yönetim işlevlerinin mümkün olduğunca ayrıntılı olarak sınırlandırılması ve bunların uygulanması için özel birimler oluşturulması tavsiye edilir. Küçük yerleşim yerleri için en kabul edilebilir şema, gerçekleştirilen işlevlerin gruplandırıldığı ve her şeyden önce sanayi bölümlerinin işlevlerinin birleştirildiği şemadır. Ancak çıkarları birbiriyle çelişen departmanların işlevlerinin tek bir departmanda birleştirilmesi istenmemektedir.

Hükümet organları tarafından devredilen işlevleri yerine getirmek için bazen ayrı ayrı yapısal birimlerin kullanılması tavsiye edilir. Bu önemlidir çünkü devredilen yetkilerin uygulanması açısından yerel yönetimler ilgili hükümet organları tarafından finanse edilir ve kontrol edilir.

İdarenin başkanlığı altındaki bir veya başka bir danışma organı olan kurul, İdarenin çalışmalarında özel bir rol oynar. Temsilci organın yetki alanına giren kararlar haricinde, belediye yönetiminin en önemli konularına ilişkin kararlar alır. Kurulun kararları, gerektiğinde üst yönetimin karar ve emirleriyle resmileştirilir.

Yerel yönetimlerde program-hedef yapıları

Ekonomik ve politik reformların uygulanması bağlamında, doğrusal-fonksiyonel örgütsel yönetim yapıları, bazı durumlarda, belediye yönetiminin giderek daha karmaşık hale gelen amaç ve hedeflerinin yönetilmesine ilişkin gereklilikleri karşılamamaktadır. Bu farklılığı ortadan kaldırmak için, yönetimlerin doğrusal-işlevsel yapıları yeni tip yapılarla (program hedefli) desteklenebilir. Belirli hedef sorunları çözmek için yaratılmışlardır ve kalıcı veya geçici olabilirler. Bu ekleme sonucunda belediye yönetiminin matris organizasyon yapıları oluşur.

Her ne zaman yeni sorun Belirli bir süre içerisinde çözüm gerektiren durumlarda çalışma programı hazırlanır, programın uygulanması için gerekli kaynaklar tahsis edilir ve geçici bir işçi ekibi oluşturulur. Hedef programın uygulanması için geçici ekipte yer alan belediye yönetim organının çalışanları, programın uygulanması sırasında çifte bağlılık içindedir: idari olarak bölüm yöneticilerine bağlı (dikey iletişim) ve işlevsel olarak program yöneticisine bağlı (yatay iletişim).

Belediye yönetim sisteminde komisyon, genel merkez, çalışma grubu vb. şeklinde program-hedef yapıları uygulanmaktadır. Bu birimlerin listesi dönemsel olarak değişmektedir. Bazıları yok oluyor, bazıları yeniden ortaya çıkıyor, birçoğu ise yıllardır varlığını sürdürüyor.

Komisyonlar oluşturuldu belirli bir süre Artan herhangi bir sorunu çözmek için. Komisyon oluşturmanın amacı mevcut yönetim durumundan bir çıkış yolu bulmaktır. Komisyonlar çalışmalarında durum analizi yöntemlerini kullanıyor.

İdare bünyesinde çalışma gruplarının oluşturulması belirli yönetim görevlerinin çözümü ile ilişkilidir ve geçicidir. Tipik olarak çalışma grupları tasarım görevlerini yerine getirir. Örneğin bir devlet kurumunu yeniden düzenlerken, idari yapının organizasyonel tasarımı ve yeni iş teknolojilerinin geliştirilmesi için özel bir grup oluşturmak etkilidir.

Program hedefli yönetim yapılarını oluştururken, doğrusal işlevsel ve program hedefli yapıların organları arasındaki hak ve sorumlulukların dağılımına ilişkin haritaların (matrislerin) geliştirilmesi tavsiye edilir. Ayrıntılı ve net bir şekilde kayıt yapıyorlar Genel kurallar karar verme, bir sonucun farklı yönleri için çeşitli organların sorumluluklarının bölünmesi, karar alma sürecinde meslektaşlar ve danışma organlarının rolü.

Program hedefli işlevleri uygulama ihtiyacı, yönetim yapısında ayrı bir stratejik yenilik bloğunun oluşturulmasını gerektirir. Faaliyetleri, problem durumlarını tespit ederek problem ortaya koymayı, problemleri görev paketlerine dönüştürerek sanayi ve fonksiyonel birimlere aktarmayı amaçlamalıdır. Stratejik bloğun ana görevleri aşağıdaki gibidir.

1. Mevcut durumun, yerleşik normların ve ilişkilerin sürekli izlenmesi Çeşitli bölgeler Yerel yaşam: Durumun analizi, tutarsızlıkların ve çatışmaların kaydedilmesi, araştırmanın organizasyonu.

2. Kriz durumlarını önlemeye yönelik programların yanı sıra, yaşamın çeşitli alanlarındaki durumu yeniden düzenlemeye ve değiştirmeye yönelik projelerin geliştirilmesi, ana parametrelerin çözüme ilişkin nesnel fikirlere karşılık gelen bir düzeye getirilmesinin sağlanması. Bu çalışma geliştirmeyi içerir teknik görevler program ve projeler için bunların analitik ve hukuki desteği, idare başkanının onayına sunulan stratejik kararların incelenmesi, alt program ve projelerin uygulanmasına yönelik plan ve programların geliştirilmesi, bütçelendirilmesi, iş planlarının geliştirilmesi vb. yanı sıra iç yönetim denetimi.

Belediye yönetiminin organizasyon yapılarının iyileştirilmesi

Belediye yönetiminin mevcut doğrusal-fonksiyonel yapılarının ana dezavantajları yalnızca bunlarla ilgili değildir. organizasyon yapısı, ama aynı zamanda belediye yönetiminin en köklü ideolojisine de sahip. Bu eksiklikler aşağıdakilere özetlenebilir.

1. Belediyeye ve buna bağlı olarak belediyenin bir üretim veya toplumsal üretim sistemi olarak yönetimine yönelik yerleşik bir yaklaşım.

Ana vurgu, belirli bir belediye hizmeti için nüfusun ihtiyaçlarının karşılanma derecesi ve kalitesi değil, idarenin yapısal bölümlerinin (konut ve toplumsal hizmetler, ulaşım, sağlık vb.) performansının iyileştirilmesidir. Başka bir deyişle, bir hizmetin etkinliğinin kriteri, faaliyetlerinin nihai sonucu değil, kendi göstergeleridir.

2. Belediyenin yaşam desteği ile ilgili mevcut sorunların çözümüne odaklanılması ve yönetimde stratejik yaklaşım eksikliği.

Belediye yönetiminin mevcut özel görev ve hedeflerinin çeşitliliği, öncelikle sınırlı maddi ve mali kaynaklar nedeniyle kaçınılmaz olarak bunlar arasında çelişkilere yol açmaktadır. Her yapısal birim kendi görevini çözmeyi hedefler ve bunun için maksimum kaynak elde etmeye çalışır. Bu durumda kontrol sisteminin tamamı çoğu zaman verimsiz çalışır.

3. Bireysel yapısal bölümler arasındaki işlevsel bağlantı sisteminin belirsizliği, işlevlerin çoğaltılması, işçilerin eşit olmayan iş yükü, bölümlerin birbirleriyle etkileşime girdiği açık örgütsel prosedürlerin eksikliği.

Sonuç olarak işin büyük kısmı, birçok koordinasyon sorununu çözmek zorunda olan idare başkanının omuzlarına düşüyor.

4. Yönetim fonksiyonları ile doğrudan ekonomik faaliyetlerin karıştırılması. Tüzel kişilik olan idarelerin birçok yapısal bölümü, çeşitli ücretli hizmetler sağlar ve varlıkları için para kazanır, yani özünde, ticari faaliyetler. Bu iş belediye mülkiyeti esas alınarak yürütüldüğü için risksizdir. etkili kullanım uygun denetimden yoksundur. Bu nedenle idarenin bazı yapısal bölümleri, faaliyet türlerine göre belediye yönetim organlarından mali ve endüstriyel gruplara dönüşmeye başlamıştır.

Yukarıdakilerden dolayı belediye yönetim yapılarının yeniden düzenlenmesi karmaşık ve karmaşık bir iştir.

Her kuruluş gibi yerel yönetim de sosyal bir sistemdir. Sosyal organizasyon (mesleki organizasyondan farklı olarak) gelişim odaklı değildir; temel kriterleri istikrar ve değişmezliktir. Bir sosyal organizasyonun durumunu değiştirmeye yönelik her türlü girişim, onun tarafından varoluşsal bir tehdit olarak algılanır ve mümkünse reddedilir. Yenilikler, sosyal sistemlerde dengede belirli bir değişikliğe neden olur ve her zaman öngörülemeyen sonuçlar doğurur. Bu nedenle gerekli özel yöntemler inovasyon süreçlerinin etkinleştirilmesi.

Uygulamada geleneksel ve yenilikçi faaliyetler arasındaki çelişkilere ek olarak, yenilikçi faaliyetlerin kendi içindeki radikal ve gelişen türler arasındaki çelişkiler daha da önemlidir. Herhangi bir yapıyı içeriden radikal bir şekilde yeniden düzenlemek imkansızdır, çünkü mecazi anlamda sorunun üzerine çıkıp ona "yukarıdan" bakmayı gerektirir.

Yerel yönetimlerin gerçek organizasyon yapılarından bahsedersek, yeniden yapılanmalarının ana yönleri aşağıdaki gibi olabilir.

1. Ekonomik faaliyetlerde bulunan ve dolayısıyla tüzel kişilik statüsüne sahip olan yapıların yönetim çerçevesinden çıkarılması ve bunlara belediye kurumu şekli verilmesi. 2003 Federal Yasası, tüzel kişilik statüsü verilen yerel yönetim organlarının belediye kurumları Yönetim işlevlerini yerine getirmeyi amaçlayan ve tüzel kişilik olarak devlet tesciline tabi olan.

2. İdare yapısında, ilgili alanlarda belediye politikasının uygulanmasında ve nihai hedeflerine ulaşılmasında tüm sorumluluğun liderlerine ait olduğu büyük organizasyonel ve idari blokların oluşturulması. Bu bloklar ekonomi ve finans bloğu, belediye gayrimenkul yönetimi bloğu, belediye hizmetler bloğu, sosyal politika bloğu, kamu güvenliği bloğu vb. olabilir. Bu konulara önceki bölümlerde kısmen değinmiştik. Büyük blokların oluşturulması, mevcut sorunların çözümünde idare başkanının üzerindeki yükü önemli ölçüde azaltmayı mümkün kılarak, zamanının ve çabasının büyük kısmını stratejik yönetim görevlerine ayırmasına olanak tanır.

3. Yukarıda bahsedildiği gibi, klasik doğrusal-fonksiyonel organizasyon yapılarının yanı sıra, program-hedef veya program-fonksiyonel tipte yapıların oluşturulması.

Hedeflere ulaşmak için farklı türdeki organizasyonel yapıları ve yöntemleri birleştirme ihtiyacı, etkili bir belediye yönetimi sisteminin geliştirilmesi ve uygulanması ve idarenin organizasyonel yapısının yeniden düzenlenmesi görevinin karmaşıklığını belirler. Yeniden yapılanma için bir model ve organizasyon projesinin, bireysel yapılar ve faaliyet alanları için bir düzenleyici gereklilikler paketinin geliştirilmesi gerekmektedir. İdari çalışanları yeniden yapılanmanın gerekliliği ve tavsiye edilebilirliği konusunda ikna etmek ve bazı uzmanları yeniden eğitmek de gereklidir (ve bu en önemli şeydir). Aynı zamanda, belediye yönetim yapılarının yeniden düzenlenmesi birkaç paralel hat boyunca eş zamanlı olarak gerçekleşmelidir:

♦ yeniden yapılanma için bir model ve organizasyonel projenin geliştirilmesi;

♦ geliştirme Yasal çerçeve yerel yönetimin faaliyetleri;

♦ belediye faaliyetinin çeşitli alanlarına yönelik düzenleyici gereklilikler paketinin geliştirilmesi;

♦ ana organizasyonel ve idari bloklara ilişkin düzenlemelerin geliştirilmesi;

♦ çeşitli yönetim yapıları, ana işler ve hazırlık arasındaki tüm etkileşim alanının organizasyonel prosedürlerinin ve işlevsel bağlantılarının tanımı iş tanımları;

♦ idari çalışanların yeniden eğitimi ve ileri eğitimi;

♦ belediye idaresi için personel rezervinin hazırlanması.

Kendini kontrol etmeye yönelik sorular

1. Yerel yönetimin organizasyon yapısının oluşmasında hangi faktörler etkili oluyor?

2. Yerel yönetimin yapısal bölümleri arasında görev ve işlevler nasıl dağıtılmaktadır?

3. Belediye yönetiminde ne tür organizasyon yapıları kullanılıyor?

4. Yerel yönetimin organizasyon yapısının oluşturulmasında temel ilkeler nelerdir?

5. Yerel yönetimin organizasyon yapısının oluşturulması süreci hangi aşamaları içerir?

6. Yerel yönetimin ana yapısal birimleri nelerdir?

7. Yerel yönetimin organizasyon yapılarını iyileştirmenin ana yönleri nelerdir?

Yerel özyönetim, yerel öneme sahip konuların belirli bir bölgenin nüfusu ve temsilcileri tarafından bağımsız olarak çözülmesini içerir. Yerel yönetim, belediye yönetiminin önemli bir unsurudur; Belediyedeki yaşam düzeyi ve kalitesi büyük ölçüde çalışmalarının etkinliğine bağlıdır. Buna karşılık, idarenin etkinliği büyük ölçüde organizasyon yapısına bağlıdır. Bu makalede, idarenin organizasyon yapısının iyileştirilmesi, maliyetlerin düşürülmesi ve yerel bütçeye ek gelir kaynağı yaratılması amacıyla dış kaynak kullanımının kullanımı tartışılacaktır.

Bir belediye yönetimi, yerel sorunların halk ve onların temsilcileri tarafından bağımsız bir şekilde çözümlendiğini varsayar; yerel yönetim, belediye yönetiminin önemli bir parçasıdır; etkinliği belediyedeki yaşam düzeyini ve kalitesini büyük ölçüde etkilemektedir. Yerel belediye yönetiminin etkinliği de onun organizasyon yapısına bağlıdır. Belediye teşkilat yapılarının mükemmelliği önemli ve gereklidir. Bu makale, yapıların iyileştirilmesi, giderlerin azaltılması ve yerel bütçe için yeni gelir kaynaklarının yaratılması için organizasyonel dış kaynak kullanımının kullanımını açıklamaktadır.

Yerel yönetim, bir belediyenin yönetimindeki kilit halkalardan biridir; yönetilen bölgedeki yaşam kalitesi büyük ölçüde faaliyetlerinin etkinliğine bağlıdır. Aynı zamanda idarenin etkinliği sadece birimlerinin verimliliğine, alınan kararlara ve kanunların lafzına bağlılığa değil, aynı zamanda organizasyon yapısına da bağlıdır.

Organizasyon yapısı, organizasyonun tek bir bütün olarak işleyişini ve gelişmesini sağlayan, birbiriyle ilişkili unsurların düzenli bir kümesidir. . Özünde organizasyon yapısı, organizasyonun bölümlerini ve bunlar arasındaki bağlılığı temsil eder. Farklı türde organizasyon yapıları vardır ve bunlardan bazıları daha önce ortaya çıkmıştır: doğrusal, işlevsel, doğrusal-işlevsel, hat-personel; diğerleri - 20. yüzyılın ortalarında: matris, bölünmüş.

R. Babun, E. Starchenko'nun yaptığı araştırmaya göre , D. Ptakhin Belediye yönetimindeki en yaygın yapı doğrusal-işlevseldir. Bu yapının hem avantajları hem de dezavantajları vardır. Avantajları arasında baş müdürün (belediye başkanı) önemsiz iş yükü, açık bir karşılıklı bağlantılar, işlevler ve bölümler sistemi yer alır. Dezavantajları: departmanların sorumluluklarının yeterince açık olmaması alınan kararlar, kaynaklar (genellikle finansal) konusunda çatışmalar mümkündür, ayrıca bu tür organizasyon yapısı yeterince esnek değildir ve değişen koşullara hızlı bir şekilde uyum sağlayamaz. dış ortam.

Belediye yönetiminde daha modern türdeki organizasyon yapılarının (matris, bölümsel) kullanımı çeşitli nedenlerden dolayı sınırlıdır veya imkansızdır:

Belediye yönetişimi, bölgesel yönetişimin imkansız olması nedeniyle bölgesel varlığın idari sınırlarıyla sınırlı olan belirli bir bölgede gerçekleştirilir;

Öncelikle belediyenin ürün üretmemesi, ikinci olarak belediye hizmetlerinin ticari nitelikte olmaması nedeniyle ürün odaklı bir yönetim sistemi de uygun değildir; ana görevleri belirli bir belediyenin topraklarında insana yakışır yaşam koşulları sağlamak, belediyenin ekonomik, kültürel ve sosyal kalkınmasına katkıda bulunmaktır;

Belediye idaresinin organizasyon yapısı, kaynakların sınırlı olduğu durumlarda etkin yönetime katkı sağlamalı ve bu yapıyı sürdürmenin maliyeti geliri aşmamalıdır (burada gelir, kaynakların kullanımındaki verimlilik, bütçe fonları, vergi dışı gelirlerin alınması, vergi dışı gelirlerin alınması, vb.) faaliyetlerinden kaynaklanmaktadır.

Bu nedenle dikkate alınması gerekir Çeşitli seçenekler Kullanılan yönetim yapılarının iyileştirilmesi.

Bu makalenin temel amacı, yerel yönetim yapısını geliştirmek için dış kaynak kullanımının kullanımını ele almaktır. yeni nokta Vizyon – Belediye dış kaynak işletmelerinin oluşturulması yoluyla, bu yöntemin avantajlarını ve dezavantajlarını belirlemek, belirli bir örnek kullanarak uygulamasını değerlendirmek.

Ancak organizasyon yapısının iyileştirilmesinden bahsetmeden önce, onu analiz etmek gerekir, bu da onun etkinliğini belirlememize ve darboğazları, aşırı yüklenmiş veya az yüklenmiş alanları belirlememize olanak tanır.

Organizasyon yapısını analiz etme yöntemleri farklı olabilir: hem genel bilimsel (analoji, karşılaştırma, analiz vb.) hem de yönetim alanında kullanılan özel yöntemler (senaryo yöntemi, Delphi, beyin fırtınası, komisyonlar vb.) ).

Organizasyon yapısının iyileştirilmesi çeşitli şekillerde uygulanabilir: küçültme, departmanların birleştirilmesi, yeni departmanların oluşturulması, belediye-özel ortaklık programlarının geliştirilmesi ve bazı belediye hizmetlerinin üçüncü taraf kuruluşlara devredilmesi; dış kaynak kullanımı.

Murmansk bölgesinin Kovdorsky ilçe belediyesi örneğini kullanarak idarenin organizasyon yapısının analizini ve iyileştirilmesini daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Kovdorsky bölgesi 23,2 bin nüfuslu küçük bir belediyedir.

Kovdor şehri, Murmansk bölgesi

Yerel yönetimin organizasyon yapısı Şekil 1'de gösterilmektedir.

Şekil 1. Kovdorsky ilçe belediyesinin idaresinin organizasyon yapısı

Bir idarenin herhangi bir organizasyon yapısını analiz etmenin temel amacı, bu yapının ekonomik ve yönetsel etkinliğini analiz etmektir.

Ana hedefler:

Belirli bir belediye için organizasyon yapısının türünü, avantajlarını ve dezavantajlarını belirlemek;

Departmanlar arasındaki fonksiyon dağılımını analiz etmek;

Yetkilerin gerçekleştirilen işlevlerle uyumunu analiz etmek;

Belediyenin ve bölümlerinin hedeflerini analiz edin, bir hedef ağacı çizin.

Sonuç olarak, her departmanın organizasyon yapısını, fonksiyonlarını ve hedeflerini yansıtan tam bir resmin elde edilmesi, olası sorunlar ve bunları çözmenin yollarını geliştirin.

Analiz birkaç aşamadan oluşur:

1. Aşama. Organizasyon yapısının türünün belirlenmesi.

2. aşama. Organizasyon yapısının doğrudan analizi.

Sahne 3. Mevcut sorunların belirlenmesi.

Murmansk bölgesi, Kovdorsky bölgesi belediye oluşumunun idaresi

1. Aşama. Bu aşamada organizasyon yapısının tipinin belirlenmesi gerekmektedir - Şekil 3'teki şemadan görülebileceği gibi, Kovdor ilçesi idaresinin organizasyon yapısı doğrusal-fonksiyonel tipe aittir. Bu bakımdan belediye başkanı için bir yandan yükün eşit olarak dağıtıldığını ve önemsiz olduğunu, bölümlerin kendi faaliyet alanlarında belirli işlevler yerine getirdiğini ancak diğer yandan alınan kararların sorumluluğunun kendisine ait olduğunu söyleyebiliriz. Her zaman açıkça tanımlanamayan bütçe fonlarının kullanımında bölümler arasında çatışmalar mümkündür. Ayrıca, bütçenin gelir tarafının (KUMI) oluşumuna departmanların yalnızca küçük bir kısmının katıldığını, geri kalanının ise yalnızca maliyet merkezleri olarak değerlendirilebileceğini belirtmekte fayda var.

2. aşama. Bu aşamada her departmanı ayrı ayrı ele almak, fonksiyonlarını işlevsel yaklaşım ve bunların yürütülmesi için mevcut yetkiler açısından analiz etmek gerekir. Bu örnekten bahsederken şunu söyleyebiliriz:

Bölümler kendi yetki alanları dahilinde çok çeşitli işlevleri yerine getirmektedir;

Birimler görevlerini yerine getirmek için gerekli yetkilere sahiptir;

Her bölüm kendi yetki alanı dahilinde sorumluluk taşır;

Çalışan sayısı departmandan departmana büyük farklılıklar göstermektedir; bazı departmanlar ek personele ihtiyaç duyarken, diğerlerinin personel sayısını azaltması gerekebilir.

Belediyenin ve alt bölümlerinin karşı karşıya olduğu hedefleri ele alalım, bir hedef ağacı çizelim, Şekil 2'de gösterilmektedir.

Şekil 2. Kovdorsky ilçe belediyesinin hedef ağacı
(büyütmek için resmin üzerine tıklayın)

Analize dayanarak aşağıdaki sonuçlar çıkarılabilir:

Belediye başkanının önündeki temel amaç üç ana alana ayrılabilir: ekonomik kalkınma, belediyenin sosyo-kültürel gelişimi ve idarenin etkin işleyişi;

Her yönde uzmanlaşmış birimler vardır;

Her departmanın belirli hedefleri, hedef grupları ve alt hedefleri vardır;

Her bölüm hedeflerine ulaşmak için yeterli yetkiye sahiptir.

Organizasyon yapısını, fonksiyonlarını ve hedeflerini şematik olarak sunalım - Şekil 3.

Şekil 3. Kovdorsky ilçe belediyesinin idaresinin organizasyon yapısı, işlevleri ve hedefleri
(büyütmek için resmin üzerine tıklayın)

Bu şekil, tüm departmanların karşı karşıya oldukları görevlere uygun şekilde konumlandırılmadığını göstermektedir. Ayrıca sağlığın geliştirilmesinden sorumlu bir birim bulunmamaktadır.

İdarenin bazı bölümleri ayrı tüzel kişiliklere ayrılmış olup, diğer bölümlerle karşılaştırıldığında önemli bir çalışan kadrosuna sahiptir. Bu bölümlere daha ayrıntılı olarak bakalım.

Milli Eğitim Müdürlüğü aynı zamanda İlçe Milli Eğitim Müdürlüğü'ne bağlı Ekonomi Dairesi'ni de kapsamaktadır - toplam 10 çalışan. Bu departmanın organizasyon yapısı Şekil 4'te gösterilmektedir.

Şekil 4. İlçe Milli Eğitim Müdürlüğünün organizasyon yapısı - Kovdorsky ilçe belediyesi

Kültür departmanı da oldukça karmaşık yapıŞekil 5'te sunulmuştur.

Şekil 5. Kültür departmanının organizasyon yapısı - Kovdorsky ilçe belediyesi

Belediye mülk yönetimi komitesinin yapısı Şekil 6'da gösterilmektedir.

Şekil 6. Belediye mülk yönetimi komitesinin (KUMI) organizasyon yapısı - Kovdorsky ilçe belediyesi

Finans Departmanının yapısı Şekil 7'de gösterilmektedir.

Şekil 7. Maliye Departmanının organizasyon yapısı - Kovdorsky bölgesi

Yapı Konut ve Toplum Hizmetleri İdaresi Şekil 8'de gösterilmektedir.

Şekil 8. Konut ve Toplumsal Hizmetler Dairesi'nin (UZHKH) organizasyon yapısı - Kovdorsky ilçe belediyesi

Bu bölümler tek bir amaç için ayrı tüzel kişiliklere ayrılmıştır; çıkarlarını bağımsız olarak temsil edebilmek için, ancak tüzel kişilik olarak bir muhasebeciye ihtiyaçları vardır. Ayrıca, bu tür birimlerin (KUMI hariç) her birinde bir BT uzmanı bulunmaktadır; bu gerekli değildir, çünkü idari yapı, sorumlulukları iş istasyonlarına ve yazılıma bakım yapmayı da içeren bir Bilgi Teknolojisi Departmanına sahiptir.

Kovdor ilçesinin yönetim yapısını “maliyet-kar” açısından ele alalım. Belediye bütçesine gelir getirebilecek bölümleri ve sadece bütçe fonlarını harcayan bölümleri belirleyelim. Kovdorsky bölgesinin belediye oluşumunun yönetim yapısına yakından bakarsanız, yalnızca KUMI'nin belediye bütçesine gelir getirebileceğini görebilirsiniz, çünkü Bu birim belediye mülklerinin yönetimiyle ilgilenmektedir; kiralama, özelleştirme, satış vb. Geri kalan bölümler, faaliyetlerinin özellikleri nedeniyle bütçe gelirlerinin elde edilmesine katkıda bulunamaz (Kültür Bakanlığı, Eğitim Bakanlığı vb.) veya bütçe fonlarının yeniden dağıtımıyla (Maliye Bakanlığı) meşgul olamaz.

Sahne 3. Kovdorsky ilçe belediyesinin organizasyon yapısının analizi sonucunda tespit edilen temel sorunlar şu şekilde özetlenebilir:

Organizasyon yapısı irrasyoneldir, bazı departmanlar kendi faaliyet alanlarında yer almamaktadır: BT departmanı bölgede yer almaktadır. ekonomik gelişme idarenin etkin işleyişi alanına atfedilmesi gerekse de; Departmanı fiziksel Kültür, Spor ve Gençlik İşleri ile Küçükler Komisyonu idaresinin etkin işleyişi alanında, sosyo-kültürel kalkınma alanında sınıflandırılması gerekirken;

Sağlık hizmetlerinin geliştirilmesinden sorumlu bir birim bulunmamaktadır;

İdare içerisinde yalnızca bir birim bütçe gelirlerinin artırılmasına katkıda bulunabilir;

Tüzel kişi statüsündeki birimler, gözden geçirilmesi gereken karmaşık bir yapıya sahiptir.

Aşama 4. Yukarıdaki sorunları çözmek için aşağıdaki öneriler uygulanabilir:

İdarenin yapısı, her bölümün kendi sorumluluk alanında yer alacağı şekilde dönüştürülmelidir - bu, Savunma Bakanlığı başkan yardımcısının çalışmasını kolaylaştırır ve ona gereksiz görevlerle aşırı yükleme yapmaz;

Sağlık hizmetlerinin geliştirilmesinden sorumlu bir birimin oluşturulması gerekiyor;

Ayrı tüzel kişiliklere ayrılmış bölümlerin yapısının gözden geçirilmesi gerekmektedir;

İdari yapının dönüşümü maliyetlerin azaltılmasına ve bütçe gelirlerinin artırılmasına yardımcı olmalıdır; organizasyon yapısının en verimli şekilde dönüştürülmesi gerekmektedir.

Kovdorsky bölgesinin belediye oluşumunun idaresinin organizasyon yapısını iyileştirmek için, hedefleri yapılandırma yöntemleri ve organizasyonel modelleme yöntemi, özellikle organizasyon yapısının grafik modelleri kullanıldı.

Bu örnekte organizasyon yapısını iyileştirmenin ana yolu dış kaynak kullanımının kullanılmasıdır. Bu konsepte daha detaylı bakalım. Dış kaynak kullanımı:

• Bir kuruluşta yürütülen süreçlerin kaynağının veya temel nedeninin dışsallaştırıldığı bir sözleşme ilişkileri biçimi. Başka bir deyişle dış kaynak kullanımı, eksik kaynakların sağlanması için dış kaynak kullanılması anlamına gelir. ;
• Bir şirket tarafından faaliyetlerinin (süreçlerinin) veya bir kısmının başka kişilere veya üçüncü taraf kuruluşlara (taşeron) devredilmesi ;
• Bu, doğrudan işletme başkanı tarafından alınan ve herhangi bir ticari fonksiyonun veya işletmenin iş sürecinin bir bölümünün üçüncü taraf bir yükleniciye devredilmesine ilişkin organizasyonel konularla doğrudan ilgili bir karardır. Dış kaynak kullanımı, şirket tarafından gerçekleştirilen ana işlevlerin dağıtılmasından oluşur. İkincisi, diğerlerinden daha iyi ve en düşük maliyetle gerçekleştirdiği işlevlerin sorumluluğunu alır ve geri kalanını diğer kuruluşlar arasında dağıtır. .

Dış kaynak kullanmanın temel amaçları:

Maliyet azaltma;

Kendi kaynaklarınızı serbest bırakmak;
- Gerçekleştirilen süreçlerin kalitesinin iyileştirilmesi.

Dış kaynak kullanımı ilişkileri aşağıdaki ana özelliklerle karakterize edilir:

Dış kaynak kullanımı ilişkileri bir sözleşme temelinde kurulur - dış kaynak kullanımı, belirli iş türlerinin üçüncü bir tarafça sözleşme şartlarına uygun olarak planlanması, yönetilmesi ve uygulanması uygulaması olarak tanımlanır;

Dış kaynak kullanımı, sözleşmeye dayalı ilişkilere dayanan sürekli bir işbirliğidir;

Belirli iş türlerinin üçüncü bir tarafa devredilmesi uzun bir süre boyunca gerçekleştirilir;

Dış kaynak kullanımı yalnızca kuruluşun kendi bünyesinde gerçekleştirilebilecek bu tür işleri harici bir yükleniciye devretmekten bahsettiğimiz durumlarda ortaya çıkar.

Günümüzde muhasebe ve BT'de dış kaynak kullanımı yaygındır; kuruluşların kadrosunda muhasebeciler ve BT uzmanları bulunmamakta, ancak uzman kuruluşların hizmetlerine başvurulmaktadır; işbirliği sürekli olarak yürütülmektedir.

İdarenin organizasyon yapısını, dış kaynak kullanımı - kullanımı yardımıyla, kesintilere izin vermeden, maliyetleri düşürecek ve bütçenin gelir tarafını artıracak şekilde dönüştürmek mümkündür. standart şema Temel olmayan işlevlerden bazılarının üçüncü bir tarafa devredildiği , uygun değildir çünkü bütçe gelirlerinin arttırılmasına katkıda bulunmaz ve çalışanların işten çıkarılmasını içerir. Bu hedefe ulaşmak için, belirli bir hizmet türünde (BT hizmetleri, muhasebe) uzmanlaşmış, bu hizmetleri hem idareye hem de diğer şehir kuruluşlarına sözleşme temelinde sağlayacak belediye işletmelerinin oluşturulması gerekmektedir. Sonuç olarak, hem uzman departmanların hem de bireysel tüzel kişiler (Kültür, Eğitim Bakanlığı vb.) tarafından istihdam edilen çalışanlar, yeni oluşturulan belediye işletmelerine devredilecek ve bu da idarenin ücretlerden ve devlet ekstralarına yapılan ödemelerden tasarruf etmesine olanak tanıyacak. bütçe fonları; Aynı zamanda işletmelerin kârlarının bir kısmı da belediye bütçesine aktarılacak. Şekil 9 bu modeli göstermektedir.

Şekil 9. Belediye üniter işletmelerinin yardımıyla Kovdorsky ilçe belediyesinin idaresinin organizasyon yapısının iyileştirilmesi
(büyütmek için resmin üzerine tıklayın)

Avantajları:

Organizasyon yapısını basitleştirecek şekilde bölüm sayısının azaltılması;

Emeklilik, sağlık ve sosyal sigorta fonlarına yapılan maaş ve ödemelerin maliyetinin azaltılması;

Bütçeye gelir getirebilecek yeni belediye işletmeleri oluşturuluyor;

Bu yöntem işsizlik oranını artırmaz çünkü Tasfiye edilen departmanların çalışanları yeni oluşturulan işletmelerde istihdam edilecek;

Ekonomi ve muhasebe alanındaki bazı uzmanların ve BT uzmanlarının yeni oluşturulan işletmelere aktarılması, bu departmanların yapısını önemli ölçüde basitleştirecek.

Dezavantajları: uygulanması oldukça zordur.

Kendi belediye işletmelerimizin yardımıyla, idareyle dış kaynak kullanımı temelinde işbirliği yapan bir organizasyon yapısı modelini ele alalım.

Dönüşümler sonucunda idari çalışan sayısının 24 kişi azaldığını belirtmekte fayda var. Bütçe dışı emeklilik, sosyal ve sağlık sigortası fonlarının sayısı, ücretleri ve ödemelerine ilişkin veriler Tablo 1'de verilmektedir. İdarenin organizasyon yapısının dönüştürülmesi, yılda yaklaşık 8 milyon ruble tasarruf yapılmasına olanak sağlamaktadır.

Tablo 1. Oradaki ödemelerin maliyetlerinin hesaplanması ve Kovdorsky ilçe belediyesinin idaresindeki devlet bütçe dışı fonlarına yapılan ödemeler

Ücretlerdeki tasarruf miktarı: 5.004.000 ruble.

Devlet bütçe dışı fonlarına yapılan ödemelerdeki tasarruflar: 2.717.482 ruble.

Toplam: 7.721.482 ruble.

Bu tablo yalnızca ücretlerdeki tasarrufları ve devlet bütçe dışı fonlarına yapılan ödemeleri gösterir. Belediye yönetiminin organizasyon yapısının modernleştirilmesi elbette bazı masraflar gerektirecektir ancak belediye dış kaynak işletmelerinin kâr elde edeceği ve bunun büyük kısmının kurucu olarak belediye bütçesine gideceği de dikkate alınmalıdır. bu işletmenin. Aynı zamanda ödeme masrafları ücretler bu işletmelerin çalışanları ve devlet bütçe dışı fonlarına katkılar belediyenin değil, işletmelerin omuzlarına düşecektir.

Daha sonra, bazı işlevlerini dış kaynak kullanımı temelinde üçüncü taraf kuruluşlara devreden bir belediyedeki basitleştirilmiş bir iş süreçleri modelini ele alacağız. İdare ile muhasebe hizmetleri sağlayan üniter belediye işletmesi arasındaki etkileşim modeli Şekil 10'da gösterilmektedir.

Şekil 10. Kovdorsky ilçe belediyesinin idaresindeki iş süreçleri modeli

İdare ile BT hizmetleri sağlayan üniter belediye işletmesi arasındaki etkileşim modeli Şekil 11'de gösterilmektedir.

Şekil 11. Kovdorsky ilçe belediyesinin idaresi ile BT hizmetleri sağlayan belediye üniter kuruluşu arasındaki etkileşim modeli

Bu rakamlar, belediye yönetiminin temelini oluşturmayan iş süreçlerinin üçüncü taraf kuruluşlar tarafından oldukça başarılı bir şekilde yürütülebildiğini, bunun sonucunda da idarenin faaliyetlerinin doğrudan kendi yetkisi dahilindeki sorunları çözmeye odaklandığını göstermektedir.

Bu örnek, yerel yönetimin organizasyon yapısını iyileştirmek için belediye dış kaynak kullanım işletmelerini kullanmanın faydalarını açıkça göstermektedir: maliyetlerin azaltılması ve yeni oluşturulan belediye işletmelerinin faaliyetlerinden ek gelir elde etme fırsatı.

Edebiyat

1. http://www.kovadm.ru - Kovdorsky bölgesi İdaresinin web sitesi
2. Anikin B.A., Rudaya I.L. Dış kaynak kullanımı ve personel alımı: yüksek teknoloji yönetim / 2. baskı, revize edildi. ve ek - M .: Infra-M, 2009 – 320 s.
3. Babun, R. Şehir yönetimlerinin organizasyon yapıları: optimizasyon sorunları / R. Babun, E. Starchenko // [Elektronik kaynak] http://emsu.ru/babun/view.asp?c=1422&p=1
4. Ignatieva A.V. Kontrol sistemlerinin araştırılması: Ders kitabı. üniversiteler için el kitabı./ A.V. Ignatiev, M.M. Maksimtsov. - M.: BİRLİK-DANA, 2000. - 157 s.
5. Ptakhin, D.I. Belediye sosyo-ekonomik sistemlerinin yönetimine yönelik organizasyon yapılarının iyileştirilmesi: Dis. Doktora ekon. Bilimler: 08.00.05 / D.I. Ptakhin.: St. Petersburg, 2010
6. Efimova S., Peshkova T., Konik N., Rytik S. Dış Kaynak Kullanımı / “Personel Yönetimi”, Bilimsel Kitap, 2006
7. Semibratov A.Yu. Dış kaynak kullanımı geleceğe giden yoldur! / Kayıt-Danışmanlık [Elektronik kaynak] http://www.regcon.ru/jo/images/stories/ct_cemibratov_autcorcing.pdf
8. Sparrow E. Başarılı BT dış kaynak kullanımı / Trans. İngilizceden – M.: KUDİTS-OBRAZ, 2004. S. 9.
9. Sheremetov P.V., Petukhova S.V. Organizasyon teorisi: ders kitabı / P.V. Şeremetov, S.V. Petukhova. – 3. baskı, silindi. – M.: Omega-L, 2008.
10. Shestoperov A.M. Devlet organlarındaki idari ve yönetim süreçlerini optimize etmenin bir yolu olarak dış kaynak kullanımı (FAS Rusya örneğini kullanarak) / Ulusal Girişimcilik Sorunları Araştırma Enstitüsü, Moskova, 2007

23. Yerel yönetimin organizasyon yapısı

Organizasyon yapısı, belediye yönetim sürecinin uygulandığı biçim olan yerel yönetim organının faaliyetlerinde en önemli faktördür.

Organizasyon yapısı, ilgili hedef yönetim işlevlerini yerine getirmek için belirli hak ve sorumluluklarla donatılmış birbiriyle ilişkili organizasyon birimlerinin (bireysel pozisyonlar), birimlerin (yönetim birimleri) ve adımların (seviyelerin) bileşimi ve tabi kılınması olarak anlaşılmaktadır.

Yerel yönetimlerin yapısı, kadrosu ve sayısı, yerel yönetim başkanı tarafından belirlenir ve belediye oluşumu başkanı ve bazen de belediye oluşumunun temsilci organı tarafından onaylanır. İdarenin yapısı, belediye mülklerini, yerel finansı, konut ve toplumsal hizmetleri vb. yönetme birimleri dahil olmak üzere çeşitli departmanları, bölümleri, sektörleri, komiteleri ve sektörel, işlevsel, bölgesel nitelikteki diğer yapısal birimleri içerir. Büyük belediyelerde sağlık, eğitim, ulaşım ve iletişim vb. departmanlar oluşturulur.Yerel idarenin kendi hizmet aygıtı vardır (idare, muhasebe, personel departmanı, hukuk hizmeti vb.). Yerel öz yönetimin yürütme organının her yapısal biriminin bileşimine bir direktör (bölüm başkanı, bölüm başkanı vb.) başkanlık eder.

Belediye yönetiminin amaç, hedef ve işlevleri, yerel yönetimin yapısını doğrudan etkiler ve bünyesinde belirli hedeflere ulaşmaktan ve belirli belirli görevleri çözmekten sorumlu olan bağımsız birimlerin belirlenmesine temel oluşturur.

Modern belediye uygulamasında, yerel yönetimin organizasyon yapısının tipik kısımları şunlardır:

İdare Başkanı;

Aralarında bir veya iki birinci milletvekilinin bulunabileceği, belediye faaliyet alanlarındaki yardımcıları;

İdare başkanına, yardımcılarından birine veya bağlı olabilecek (örneğin, bir bölüm içindeki bir bölüm) çeşitli türlerdeki yapısal birimler;

Meslektaşlara ait danışma organları: yönetim kurulu, ekonomi ve diğer konseyler;

Yönetim aparatı.

Yukarıdaki görev ve faaliyet hedefleri dağılımı açısından, idarenin yapısal bölümleri dört gruba ayrılmıştır: sektörel, işlevsel, bölgesel ve yardımcı.

Sektörel yapısal bölümlerin sorumluluğu, belediye faaliyetinin belirli sektörlerinin (bölgelerinin) yönetimiyle ilgili konuları içerir. İşin yürütülmesi ve belediye hizmetlerinin sağlanması için müşterinin işlevlerini yerine getirirler. Ana rolleri, yaşam desteğinin ve bölgenin gelişiminin amaç ve hedeflerinin uygulanması aşamasında ortaya çıkar.

İşlevsel (personel, genel yeterlilik) yapısal birimlerin faaliyet konuları, idarenin tamamı ve yapısal birimleri için belirli bir işlevi kapsar. Ana özellikleri, işlevlerin uzmanlaşmasıyla ilgili avantajların kullanılması ve idarenin tüm bölgeyi kendi işlevi çerçevesinde ele alabilmesidir. Belediye faaliyetlerinin hedeflerinin sınıflandırılmasına göre (bkz. Bölüm 3), işlevsel birimler destekleyici birimler olarak sınıflandırılır. Genellikle diğer yapısal birimlerin kararlarını, örneğin yasaya uygunluk veya finansman olasılığı konusunda koordine etme hakkı verilir.

Bölgesel yapısal bölünmelerin oluşturulması (bölge büyük şehirler vb.) yerel yönetim organlarını nüfusa yaklaştırma ihtiyacı ile ilişkilidir ve en önemli işlevlerin belediye yönetiminin en üst düzeyinde merkezileştirilmesini mevcut sorunların çözümünde artan verimlilikle birleştirmeyi mümkün kılar. Aynı zamanda belediye yönetim organlarının işlevlerinin parçalanmasının ve uzmanlaşmayla bağlantılı avantajların kaybının önlenmesi de önemlidir. Bölgesel yapısal birimlerin inisiyatifini teşvik etmek için bunlara maliyet tahmini kapsamında özerklik verilebilir.

Yardımcı birimler (cihazlar), yerel öneme sahip sorunları çözme ve idarenin ve yapısal birimlerinin yönetim faaliyetlerini destekleme işlevlerini yerine getirme konusunda kendi yetkinliğine sahip değildir. Aygıt, idarenin çalışmalarını organize etmede önemli bir rol oynar. Alt sistemi olarak belediyenin diğer alt sistemleriyle ilgili olarak belediye yönetimiyle aynı rolü oynar.

İdare başkanı ve yardımcılarının, özellikle sekreterler, asistanlar, asistanlar ve danışmanlardan oluşan kendi personeli olabilir.

Bu tür organizasyon yapılarına doğrusal (endüstri) ve fonksiyonel yapısal birimler arasındaki belirli bir etkileşim sistemine ve fonksiyonel olanlarla uyumlu olarak doğrusal birimler tarafından karar almaya dayandıkları için doğrusal-fonksiyonel denir.

Görev ve fonksiyonların hacmi ve dağılımına uygun olarak, yönetim içinde bölümler, bölümler, komiteler, bölümler vb. gibi belirli organizasyonel birimler oluşturulur. Yönetim sorunlarını çözmek için büyük organizasyon birimleri daha küçük birimlere bölünerek yeni düzeyler oluşturulur. Güçlü bir yönetim aygıtına sahip büyük şehirler için, yönetim işlevlerinin mümkün olduğunca ayrıntılı olarak sınırlandırılması ve bunların uygulanması için özel bölümler oluşturulması tavsiye edilir. Küçük yerleşim yerleri için en kabul edilebilir şema, gerçekleştirilen işlevlerin gruplandırıldığı ve her şeyden önce sanayi bölümlerinin işlevlerinin birleştirildiği şemadır. Ancak çıkarları birbiriyle çelişen departmanların işlevlerinin tek bir departmanda birleştirilmesi istenmemektedir.

Ekonomik ve politik reformlar bağlamında, doğrusal-fonksiyonel örgütsel yönetim yapıları, bazı durumlarda, belediye yönetiminin giderek daha karmaşık hale gelen amaç ve amaçlarını yönetme gerekliliklerini karşılamamaktadır. Bu farklılığı ortadan kaldırmak için, yönetimlerin doğrusal-işlevsel yapıları yeni tip yapılarla (program hedefli) desteklenebilir. Belirli hedef sorunları çözmek için yaratılmışlardır ve kalıcı veya geçici olabilirler. Bu ekleme sonucunda belediye yönetiminin matris organizasyon yapıları oluşur.

Belediye yönetim sisteminde program-hedef yapılar komisyonlar, genel merkezler, çalışma grupları vb. şeklinde uygulanmaktadır. Bu tür birimlerin listesi periyodik olarak değişir. Bazıları yok oluyor, bazıları yeniden ortaya çıkıyor, birçoğu ise yıllardır varlığını sürdürüyor.

Yerel yönetim organlarının yapısı, belediyenin temsil organı, belediye başkanı, yerel yönetim (belediyenin yürütme ve idari organı), belediyenin kontrol organı ve sağlanan diğer yerel yönetim organlarından oluşur. çünkü belediye tüzüğüne göre ve yerel öneme sahip sorunları çözme konusunda kendi yetkilerine sahipler.

Yerel yönetim organlarının yapısında belediyenin temsili organının, belediye başkanının, yerel idarenin (belediyenin yürütme ve idari organı) bulunması, bu Federal Yasanın öngördüğü durumlar dışında zorunludur.

Yerel yönetim organlarının oluşumu, yetkileri, görev süresi, hesap verebilirliği, kontrolü ile bu organların organizasyon ve faaliyetlerine ilişkin diğer hususlar belediye tüzüğü ile belirlenir.

Yerleşim bölgelerinde yeni oluşturulmuş bir belediye biriminin oluşması veya mevcut bir belediye biriminin dönüştürülmesi durumunda yerel yönetim organlarının yapısı, yerel referandumda nüfus tarafından belirlenir (nüfuslu bir belediye biriminde) 100 kişiden az - vatandaşlar toplantısında) veya belediye kuruluşunun temsilci organı tarafından ve sözleşmeli belediyede yer almaktadır.

Yerel yönetim organlarının yapısının değiştirilmesi yalnızca belediye tüzüğünde değişiklik yapılmasıyla gerçekleştirilir. Belediye oluşumunun temsili organının yerel yönetim organlarının yapısını değiştirme kararı, belirtilen kararı veren belediye oluşumunun temsili organının görev süresinin sona ermesinden daha erken olmamak üzere yürürlüğe girer.

Yerel yönetim organlarının bakım giderlerinin finansmanı, yalnızca ilgili belediyelerin bütçelerinin öz gelirlerinden gerçekleştirilir.

Yerel yönetim organlarının organizasyon yapısının oluşumuna ilişkin ilke ve yaklaşımlar

Yerel yönetimin organizasyon yapısı komuta birliği ve hiyerarşik itaat ilkelerine dayanmaktadır. Bir organizasyon yapısı oluşturma süreci, amaçların, hedeflerin ve işlevlerin formüle edilmesini, bölümlerin bileşiminin ve konumunun belirlenmesini, kaynak sağlanmasını (çalışan sayısı dahil) ve uygun düzenleyici prosedür ve belgelerin geliştirilmesini içerir. Bu süreç birkaç aşamaya ayrılmıştır (bkz. Ek 1).

Gerçek belediye yönetimi sistemleri, çok çeşitli yönetim organizasyon yapıları ile farklılık gösterir. Ancak aynı zamanda organizasyon yapılarının inşasına yönelik genel yaklaşımlar da vardır. En umut verici olanı, sistemin nihai sonuçlarına odaklanan, sistem hedefli bir yaklaşımdır. Hedefler sisteminin (“hedefler ağacı”) ve belirli bir belediyenin görevlerinin belirlenmesi, organizasyon yapısının oluşumunda ana kılavuz görevi görür. Bir “hedef ağacı”na dayalı bir organizasyon yapısı oluştururken, belediye yönetiminin amaç ve hedeflerinin belirli yönetim fonksiyonlarına ayrıştırılması gerekir.

Böylece, sistem hedefi yaklaşımıyla, belirli bir belediye biriminin özelliklerine göre bir organizasyon yapısı oluşturma sürecinin bireyselleştirilmesi için gerçek koşullar yaratılır.

Bir "hedef ağacına" dayalı bir organizasyon yapısı oluştururken, amaç ve hedeflerin niteliksel ve niceliksel bir tanımını vermek önemlidir. Niteliksel özellikler organizasyon biriminin türünü (bölüm, bölüm, bölüm vb.) belirlemek için yönetim işlevlerini, niceliksel olarak tanımlamak için bir gerekçe görevi görür.

Yerel yönetim birimleri arasındaki görev dağılımı çeşitli kriterlere göre yapılabilir Belediye yönetim sistemi: Üniversiteler için ders kitabı. Düzenleyen: V.B. Zotova, St. Petersburg: Lider, 2005 - s.305. :

1. belirli türdeki belediye hizmetlerinin sağlanmasını sağlayan yönetim nesneleri grupları (belediye faaliyet dalları) tarafından: eğitim, sağlık, inşaat, gençlik politikası vb.;

2. yönetim faaliyetlerinin ve yönetim döngüsünün niteliği, işlevleri ve aşamaları tarafından belirlenen işlevsel bir temelde: analiz ve planlama, kontrol, mülk yönetimi, finans, yasal destek, bilgi desteği vb.;

3. bölgesel bazda (yalnızca büyük şehirler için).

Modern belediye uygulamasında, yerel yönetimin organizasyon yapısındaki tipik bağlantılar Wikipedia - özgür ansiklopedi http: //ru'dur. wikipedia.org/:

· İdare başkanı;

· aralarında bir veya iki birinci yardımcının bulunabileceği, belediye faaliyet alanlarındaki yardımcıları;

· idare başkanına, onun yardımcılarından birine veya birbirlerine bağlı olabilecek çeşitli türdeki yapısal birimler;

· Mesleki danışma organları: yönetim kurulu, ekonomi ve diğer konseyler;

· yönetim aparatı.

Yukarıdaki görev ve faaliyet hedefleri dağılımı açısından, idarenin yapısal bölümleri, Tablo 1 Belediye yönetim sistemi: Üniversiteler için ders kitabı'nda sunulan dört gruba ayrılmıştır. Düzenleyen: V.B. Zotova, St. Petersburg: Lider, 2005 - s. 310.

tablo 1

Yerel yönetimin yapısal birim türleri

İşlevsel (personel, genel yeterlilik) yapısal birimlerin faaliyet konuları, idarenin tamamı ve yapısal birimleri için belirli bir işlevi kapsar. Başlıca özellikleri, işlevlerin uzmanlaşmasıyla ilgili avantajların kullanılması ve idarenin tüm bölgeyi kendi işlevi çerçevesinde görebilmesidir. Belediye faaliyetlerinin hedeflerinin sınıflandırılmasına göre fonksiyonel birimler destekleyici birimler olarak sınıflandırılmaktadır. Genellikle diğer yapısal birimlerin kararlarını, örneğin yasaya uygunluk veya finansman olasılığı konusunda koordine etme hakkı verilir.

Sektörel yapısal bölümlerin sorumluluğu, belediye faaliyetinin belirli sektörlerinin (bölgelerinin) yönetimiyle ilgili konuları içerir. Bu bölümler, işlerin yürütülmesi ve belediye hizmetlerinin sağlanması için müşterilerin işlevlerini yerine getirir. Ana rolleri, yaşam desteğinin ve bölgenin gelişiminin amaç ve hedeflerinin uygulanması aşamasında ortaya çıkar.

Bölgesel yapısal bölünmelerin (büyük şehirlerde ilçe vb.) oluşturulması, yerel yönetim organlarını nüfusa yaklaştırma ihtiyacıyla ilişkilidir ve en önemli işlevlerin merkezileştirilmesini belediye yönetiminin en üst düzeyinde birleştirmeyi mümkün kılar. Mevcut sorunların çözümünde artan verimlilik. Aynı zamanda belediye yönetim organlarının işlevlerinin parçalanmasının ve uzmanlaşmayla bağlantılı avantajların kaybının önlenmesi de önemlidir. Bölgesel yapısal birimlerin inisiyatifini teşvik etmek için bunlara maliyet tahmini kapsamında özerklik verilebilir.

Yardımcı birimler (cihazlar), yerel öneme sahip sorunları çözme ve idarenin ve yapısal birimlerinin yönetim faaliyetlerini destekleme işlevlerini yerine getirme konusunda kendi yetkinliğine sahip değildir. Aygıt, idarenin çalışmalarını organize etmede önemli bir rol oynar. Alt sistemi olarak belediyenin diğer alt sistemleriyle ilgili olarak belediye yönetimiyle aynı rolü oynar. Cihaz özellikle şunları sağlar:

· tüm idari yapıların çalışmalarının planlanması ve koordinasyonu;

· belgelerle çalışmak (evrak işleri);

· toplantıların, oturumların, kurulların ve diğer etkinliklerin hazırlanması ve gerçekleştirilmesi;

· medyayla iletişim, basın toplantılarının düzenlenmesi;

· kararların uygulanması üzerinde kontrol;

· vatandaşların kabulünü organize etmek, şikayet ve önerilerle çalışmak;

· idarenin faaliyetleri için lojistik, hukuki, personel, bilgi ve mali destek;

· idare ile temsil organı arasındaki etkileşim çoğunlukla onun ekonomik hizmetleridir.

Genelkurmay başkanı genellikle idari başkan yardımcısının statüsüne eşittir.

İdare şu hizmetleri içerebilir: genel bir departman (belgelerle çalışma), personel servisi (bazen doğrudan idare başkanına rapor verir), vatandaşların kabulü, hukuk servisi, bilgi servisi, ekonomik hizmetler, basın hizmetleri, kendi muhasebe departmanı ve kontrol aparatı vb.

İdare başkanı ve yardımcıları, özellikle sekreterler, asistanlar, asistanlar ve danışmanlardan oluşan kendi aygıtlarına sahip olabilir.

Bu tür organizasyon yapılarına doğrusal (endüstri) ve fonksiyonel yapısal birimler arasındaki belirli bir etkileşim sistemine ve fonksiyonel olanlarla uyumlu olarak doğrusal birimler tarafından karar almaya dayandıkları için doğrusal-fonksiyonel denir.

Görev ve fonksiyonların hacmi ve dağılımına uygun olarak, yönetim içinde bölümler, bölümler, komiteler, bölümler vb. gibi belirli organizasyonel birimler oluşturulur. Yönetim sorunlarını çözmek için büyük organizasyon birimleri daha küçük birimlere bölünerek yeni düzeyler oluşturulur. Büyük yönetim aygıtına sahip büyük şehirler için, yönetim işlevlerinin mümkün olduğunca ayrıntılı olarak sınırlandırılması ve bunları yürütecek özel birimlerin oluşturulması tavsiye edilir. Küçük yerleşim yerleri için en kabul edilebilir şema, gerçekleştirilen işlevlerin gruplandırıldığı ve her şeyden önce sanayi bölümlerinin işlevlerinin birleştirildiği şemadır. Ancak çıkarları birbiriyle çatışan tek bir bölüm içerisinde birleşme arzu edilmeyen bir durumdur.

Yetkililer tarafından devredilen görevleri yerine getirmek hükümet kontrolü Bazen ayrı ayrı yapısal birimlerin kullanılması tavsiye edilir. Bu önemlidir, çünkü yetki devrinin uygulanması açısından yerel yönetimler ilgili hükümet organları tarafından finanse edilmekte ve kontrol edilmektedir.

İdarenin başkanlığında bir danışma organı olan kurul, idarenin çalışmalarında özel bir rol oynamaktadır. Temsilci organın yetki alanına giren kararlar haricinde, belediye yönetiminin en önemli konularına ilişkin kararlar alır. Kurulun kararı, gerekirse, idare başkanının kararları ve emirleri ile resmileştirilir. Wikipedia - özgür ansiklopedi http: //ru. wikipedia.org/.

Ekonomik ve politik reformların uygulanması bağlamında, doğrusal-fonksiyonel örgütsel yönetim yapıları, bazı durumlarda, belediye yönetiminin giderek daha karmaşık hale gelen amaç ve hedeflerinin yönetilmesine ilişkin gereklilikleri karşılamamaktadır. Bu tutarsızlığı ortadan kaldırmak için, yönetimin doğrusal-fonksiyonel yapıları yeni tip yapılarla (program hedefli) desteklenebilir. Belirli hedef sorunları çözmek için yaratılmışlardır ve kalıcı veya geçici olabilirler. Bu ekleme sonucunda belediye yönetiminin matris organizasyon yapıları oluşur.

Belirli bir süre içinde çözüm gerektiren yeni bir sorun ortaya çıktığında bir çalışma programı hazırlanır, programın uygulanması için gerekli kaynaklar tahsis edilir ve geçici bir işçi ekibi oluşturulur. Hedef programın uygulanması için geçici ekipte yer alan belediye yönetim organının çalışanları, karar süresi boyunca çifte bağlılık altındadır: idarede, bölüm yöneticilerine bağlılık (dikey iletişim) ve programa işlevsel bağlılık yönetici (yatay iletişim).

Belediye yönetim sisteminde program-hedef yapılar komisyonlar, genel merkezler, çalışma grupları vb. şeklinde uygulanmaktadır. Bu tür birimlerin listesi periyodik olarak değişir. Bazıları yok oluyor, bazıları yeniden ortaya çıkıyor, birçoğu ise yıllardır varlığını sürdürüyor.

Ağırlaşan sorunların çözümü için belirli bir süre için komisyonlar oluşturuluyor. Komisyon oluşturmanın amacı mevcut yönetim durumundan bir çıkış yolu bulmaktır. Komisyonlar çalışmalarında durum analizi yöntemlerini kullanıyor.

İdare bünyesinde çalışma gruplarının oluşturulması belirli yönetim görevlerinin çözümü ile ilişkilidir ve geçicidir. Tipik olarak çalışma grupları tasarım görevlerini yerine getirir. Örneğin bir devlet kurumunu yeniden düzenlerken, idari yapının organizasyonel tasarımı ve yeni iş teknolojilerinin geliştirilmesi için özel bir grup oluşturmak etkilidir.

Program hedefli yönetim yapılarını oluştururken, doğrusal işlevsel ve program hedefli yapıların organları arasındaki hak ve sorumlulukların dağılımına ilişkin haritaların (matrislerin) geliştirilmesi tavsiye edilir. Karar vermenin genel kurallarını, bir sonucun farklı yönleri için çeşitli organların sorumluluk dağılımını, karar alma sürecinde meslektaşlar ve danışma organlarının rolünü detaylandırır ve açıkça kaydederler.

Program hedefli fonksiyonların hayata geçirilmesi ihtiyacı, yönetim yapısı içerisinde ayrı bir stratejik yenilik biriminin oluşturulmasını gerektirir. Faaliyetleri, problem durumlarını tespit edip problem ortaya koymayı, problemleri görev paketlerine dönüştürerek endüstri fonksiyonel birimlerine aktarmayı amaçlamalıdır. Stratejik bloğun ana görevlerini sıralayalım.

Yerel yaşamın çeşitli alanlarında mevcut durumun, yerleşik normların ve ilişkilerin sürekli izlenmesi: durumun analizi, tutarsızlıkların ve çatışmaların kaydedilmesi, araştırmanın organizasyonu.

Kriz durumlarını önlemeye yönelik programların yanı sıra, yaşamın çeşitli alanlarındaki durumu yeniden düzenlemeye ve değiştirmeye yönelik projelerin geliştirilmesi, ana parametrelerinin çözüme ilişkin nesnel fikirlere karşılık gelen bir düzeye getirilmesinin sağlanması. Bu çalışma, program ve projeler için teknik şartnamelerin geliştirilmesini, analitik ve hukuki desteklerini, idare başkanının onayına sunulan stratejik kararların incelenmesini, alt program ve projelerin uygulanmasına yönelik programların geliştirilmesini, bütçelendirilmesini, iş geliştirmeyi içermektedir. planlar vb. ve ayrıca iç yönetim denetimi.

Belediye yönetiminin doğrusal-fonksiyonel yapılarının ana dezavantajları yalnızca örgütsel yapılarıyla değil aynı zamanda belediye yönetiminin yerleşik ideolojisiyle de ilişkilidir. Bu dezavantajlar aşağıdakilere özetlenebilir:

1. Belediyeye ve buna bağlı olarak belediyenin bir üretim veya toplumsal üretim sistemi olarak yönetimine hızlandırılmış bir yaklaşım.

Ana vurgu, belirli bir belediye hizmeti için nüfusun ihtiyaçlarının karşılanma derecesi ve kalitesi değil, idarenin yapısal bölümlerinin (konut ve toplumsal hizmetler, ulaşım, sağlık vb.) performansının iyileştirilmesidir. Başka bir deyişle, bir hizmetin etkinliğinin kriteri kendi göstergeleridir, değil son sonuç aktiviteler.

2. Belediyenin yaşam desteği ile ilgili mevcut sorunların çözümüne odaklanılması ve yönetimde stratejik yaklaşım eksikliği.

Belediye yönetiminin mevcut özel görev ve hedeflerinin çeşitliliği, öncelikle sınırlı maddi ve mali kaynaklar nedeniyle kaçınılmaz olarak bunlar arasında çelişkilere yol açmaktadır. Her departman kendi sorununu çözmeyi hedefler ve bunun için maksimum kaynağı elde etmeye çalışır. Bu durumda kontrol sisteminin tamamı çoğu zaman verimsiz çalışır.

3. Bireysel yapısal bölümler arasındaki işlevsel bağlantı sisteminin belirsizliği, işlevlerin çoğaltılması, işçilerin eşit olmayan iş yükü, bölümlerin birbirleriyle etkileşime girdiği açık örgütsel prosedürlerin eksikliği.

Sonuç olarak işin büyük kısmı, birçok koordinasyon sorununu çözmek zorunda olan idare başkanının omuzlarına düşüyor.

4. Yönetim fonksiyonları ile doğrudan ekonomik faaliyetlerin karıştırılması. Tüzel kişilik olan idarenin birçok yapısal bölümü, çeşitli ücretli hizmetler sağlar ve varlıkları için para kazanır; ticari faaliyetlerde bulunmaktadırlar. Bu iş risksizdir çünkü belediye mülkiyeti esas alınarak yürütülmekte olup, etkin kullanımı gerektiği gibi denetlenmemektedir. Bu nedenle bazı idareler, faaliyet türlerine göre belediye yönetimi organlarından mali ve endüstriyel gruplara dönüşmeye başlamıştır.

Ne yazık ki bu tür kusurların düzeltilmesi çok zordur. Ancak çalışmaların her bir yerel yönetimde ve daha üst düzeyde sürekli olarak yürütülmesi gerekiyor.