Rekabet stratejisi türleri. Rekabet, taktik ve strateji

Rekabet stratejisi, şirketin sektörde rekabetçi bir pazar konumu alma arzusudur. Rekabet stratejisi, şirketin sektördeki rekabeti belirleyen güçlerin baskısına dayanmasına olanak tanıyan istikrarlı ve avantajlı bir konuma ulaşmayı amaçlamaktadır.

Firmaların kullandığı altı ana rekabet stratejisi vardır:

1. Maliyet minimizasyonu stratejisi (mümkün olan maksimum sayıda alıcıyı çekmenize olanak tanıyan, malların üretim ve satış maliyetlerinde mümkün olan maksimum azalmayı içerir);

2. Farklılaştırma stratejisi (ürüne, onu rakibin ürününden ayıran belirli özellikler kazandırmayı amaçlayan);

3. Odaklanmış strateji (özel ihtiyaçları ve zevkleri olan müşterilere odaklanmış);

4. İnovasyon stratejisi (bu, pazardaki oyunun kurallarını değiştiren ve tüketiciler ve şirketler için önemli değer yaratan büyüme stratejilerinin, yeni tür ürün, hizmet veya iş modellerinin oluşturulmasıdır);

5. Hızlı yanıt stratejisi (kuruluşun hizmet verdiği satış pazarı segmentinde üretimin değişen talebe hızla uyum sağlamasını içerir);

6. Sinerji stratejisi (iki veya daha fazla iş birimini tek elde birleştirerek rekabet avantajı elde etmeye yönelik bir stratejidir).

Maliyet minimizasyonu stratejisi.

Buradaki fikir, maliyetleri minimum düzeyde olan bir kuruluşun, diğer koşullar eşit olmak üzere, rakiplerine kıyasla daha yüksek satış getirisi sağlamasıdır. Böyle bir organizasyon, daha fazla karlılık ve bunun sonucunda da üretilen malların daha düşük fiyatları nedeniyle önemli bir pazar payı kazanma fırsatına sahiptir.

Maliyet minimizasyon stratejisinin kullanılmasını destekleyen faktörler:

Endüstri oldukça standartlaştırılmış bir ürün üretiyor ve farklılaşma olanakları sınırlı;

Talep fiyat açısından esnektir;

Tüketicilerin başka ürünlere yönelme olasılığı yüksektir.

Tedarikçilerle doğru şekilde kurulan ilişkiler sayesinde minimum maliyetlere büyük ölçüde ulaşılabilir. Ancak bu durumda kuruluşun, tedarikçilerine ve onların teslimat koşullarına ve aynı zamanda pazardaki refahına büyük ölçüde bağımlı hale geldiğini anlamak gerekir. Ancak firma büyük bir alıcıysa ve pazar payı önemliyse, daha fazla satın alma yoluyla tedarikçileri bir dereceye kadar etkileyebilir. karlı koşullar tedarik.

Minimum maliyet stratejisi uygulayan bir kuruluşun, daha sonra kendi üretiminde uygulamak üzere en etkili ve ekonomik olanları seçebilmesi için endüstri teknolojilerindeki her türlü değişikliği dikkatle ve sürekli olarak izlemesi gerekir. Şirket sürekli modernizasyon veya hatta tamamen değiştirme yapmakla yükümlüdür üretim ekipmanı mümkün olan en kısa sürede, böylece rakipler onun önüne geçemez.

Maliyet minimizasyonu stratejisindeki zayıf nokta, üretim kapasitesi kullanım düzeyi ve tekdüzeliğidir. Üretim ekipmanının %95 kullanımının optimal olduğu kabul edilir. Daha yüksek bir yükte ekipmanın aşınması ve yıpranması haksız yere arttığından, daha düşük bir yükte, bu ekipmana yatırılan sermayenin bir kısmının kullanılmaması nedeniyle mal ve hizmetlerin maliyeti önemli ölçüde artar; Atıl durumdaki ekipmanlar, kar elde etmeden, depolama ve işlevselliğini sürdürme maliyetlerini artırır; üstelik ekipman eskir ve sonunda tamamen işe yaramaz hale gelir.

Stratejinin temel zayıflığı belirli bir ürünün üretimine odaklanmasıdır; ürün ve hizmetlerin farklılaştırılmasının yetersiz düzeyde olması. Bunun nedeni, üretim hacimleri büyük olduğunda maksimum ölçek ekonomisine ulaşılmasıdır.

Farklılaşma stratejisi.

Farklılaştırma stratejisi, işlevsel olarak birbirinden çok farklı olmayan ürünler yapmayı içerir. Ve ürün yelpazesinin genişliği sayesinde elde edilir küçük değişiklikler renk, şekil, teknik özellikler vb. açısından Bu, şirketin alıcıya daha geniş bir seçenek sunarak daha fazla sayıda tüketiciye hizmet vermesine ve bunun sonucunda ihtiyaçlarının daha iyi karşılanmasına olanak tanır.

İki tür farklılaşma vardır:

Yatay;

Dikey.

Yatay olduğunda, bir ürün veya hizmetin fiyatı ve tüketicilerin ortalama gelir düzeyi pratikte değişmez. Bu durumda ürünün farklılaşması önemli olmamalıdır: renk, şekil vb.

Dikey farklılaşma, hem fiyatların hem de tüketicilerin ortalama gelir düzeylerinin farklı olduğunu ifade etmektedir. Bu durum kuruluşun erişim sağlamasına olanak tanır. çeşitli gruplar işlevsellik, fiyat-kalite oranı, müşterinin bireysel özellikleri dikkate alınarak mal üretimi vb. açısından üründeki önemli farklılıklar nedeniyle satış hacmini artıran müşteriler.

Talebin fiyat esnekliği olmadığı ve sanayi pazarının karmaşık bir yapıya sahip olduğu durumlarda farklılaştırma stratejisi uygulamakta fayda vardır. Başarı şansının en yüksek olduğu koşullar budur.

Bu stratejinin temel zayıflığı, fiyat dışı rekabetin yüksek maliyetleriyle (reklam, imaj yaratma, taklit ürünlerle mücadele vb.) bağlantılı olduğundan, mal satarken ortaya çıkan zorluklardır.

Odaklanmış strateji.

Ortalamadan farklı özel ihtiyaçların varlığıyla karakterize edilen dar bir pazar segmentindeki tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlamaktadır; piyasada belli bir niş yakalayıp bu nişin ihtiyaçlarını tam olarak karşılayarak kar elde etmektir.

Aşağıdaki durumlarda odaklanmış bir strateji kullanılması tavsiye edilir:

Pazar tamamen kapsanamayacak kadar büyük;

Segment kârlı olabilecek kadar büyük ve büyüme potansiyeli var;

Segment pek çok rakip için cazip değil;

Bir segmentte çalışmaya başlayan bir şirketin, o segmenti tam anlamıyla karşılayabilecek yeterli deneyime ve kaynağa sahip olması;

Bir firma, bir segment için yüksek engeller oluşturabilir ve kendisini Porter'ın beş rekabet gücünün tamamından koruyabilir.

Bu stratejinin uygulanması aşağıdaki risklerle ilişkilidir:

1. Segmentteki rekabet düzeyinin her zaman artma olasılığı vardır;

2. Bir segmentteki tüketicilerin ihtiyaç ve tercihlerinin tüm pazara yayılması tehlikesi her zaman vardır;

3. Şirketi tarafından geliştirilme aşamasında olan bir segment, rakipler nezdinde çekicilik düzeyini artırabilir.

İnovasyon stratejisi.

Bu strateji, temelde yeni ürün ve teknolojilerin geliştirilmesi ve uygulanması yoluyla veya mevcut bilinçli veya bilinçsiz müşteri ihtiyaçlarının yeni yollarla karşılanması yoluyla rekabet avantajı elde etmeyi içerir.

İnovasyon stratejisi uygulayan işletmelerin, işletmenin ve toplumun çeşitli alanlarında radikal biçimde yeni malzemeler, ürünler ve teknolojiler geliştirmek için Ar-Ge maliyetlerini (araştırma ve geliştirme) önemli ölçüde artırması gerekir. Ar-Ge ürünlerinin uygulanması sonucunda işletmeler, satış karlılığını artırarak veya yeni bir segment, hatta yeni bir tüketici pazarı oluşturarak karlarını on kat artırabilirler.

Ekonomik olarak gelişmiş ülkelerden alınan istatistikler, inovasyon faaliyetinin bir yandan yüksek düzeyde riskle, diğer yandan başarıyla uygulanan fikirler için yüksek düzeyde kârlılıkla, bazen ortalama kârlılığın 3 katından daha yüksek bir kârlılıkla karakterize edildiğini göstermektedir. yatırımların.

Hızlı yanıt stratejisi.

Hızlı müdahale stratejisi başarıya ulaşmayı içerir. hızlı cevap değişikliklere dış ortam(teknolojik, tüketici ve diğerleri). Bu stratejiyi seçen bir şirket, bunu sağlamak için her türlü çabayı gösterir. kısa zamanÜrünleri pazara uyarlamak. Bunu rakiplerinden daha hızlı yaparsa, yeni ürün (hizmet) rakiplerinin geçici olarak yokluğundan dolayı ek kar elde etme fırsatına sahip olacaktır.

Bu strateji en basit haliyle dünyaca ünlü üreticilerin markalı ürünlerinin taklitlerini yapan taklitçi firmalar tarafından uygulanıyor. tam olarak karmaşık versiyon- uygun ortamı yaratan şirketler

Stratejinin avantajları:

Kıt olan ürünlerin yüksek fiyatları nedeniyle aşırı kar elde etmek;

Ürünü satın almaya yönelik yüksek tüketici ilgisi;

Az sayıda ikame ürün;

Ortaya çıkan müşteri ihtiyaçlarını anında karşılamak için her şeyi feda etmeye hazır bir şirket imajı yaratmak.

Stratejinin riskleri:

Yüksek birim maliyetler;

Belirli bir işte uzun vadeli beklentilerin olmaması;

Kâr garantisinin olmaması;

İflas riski yüksek.

Sinerji stratejisi.

Bir sinerji etkisinin varlığı ve bu etkiyi yönetebilme yeteneği, bir bütün olarak şirket düzeyinde gerçekleşen ve sonuçta farklı ürün pazarlarında maliyetlerin azaltılması veya maliyet düşürme şeklinde kendini gösteren belirli bir rekabet avantajı yaratır. Ürünlere göre benzersiz özelliklerin kazanılması. Sinerji stratejisi, kaynakların (teknoloji ve maliyet sinerjisi), pazar altyapısının (ortak satışlar) veya faaliyet alanlarının (planlama ve yönetim sinerjisi) paylaşımı yoluyla operasyonel verimliliğin artırılmasını içerir.

Sinerji stratejisi, ilgili veya ilgisiz faaliyet çeşitlendirmesinin uygulanmasını içerir; Yatay veya dikey entegrasyon veya sanayi üretimiyle ilgili olmayan diğer alanlara nüfuz yoluyla sektördeki pozisyonların güçlendirilmesi.

Bu nedenle, özünde bu stratejilerin alternatif olduğu göz önüne alındığında, herhangi bir kuruluş, ne tür bir rekabet avantajı elde etmek istediğine ve bunun gerçekte hangi alanda elde edilebileceğine açıkça karar vermelidir.

İkinci bölümde mevcut ve potansiyel rakiplerin belirlenmesine yardımcı olacak iki yaklaşım sunulmaktadır. Rakiplerin faaliyetlerini analiz ederek zayıf ve güçlü Ayrıca rekabet stratejisi kavramını da inceleyerek rekabet stratejilerini detaylı bir şekilde sunuyor.

1. Farklılaştırma, kuruluşun çabalarını, özellikleri bakımından farklılık gösteren ürünler yaratma ve bir pazarlama programı geliştirme üzerinde yoğunlaştırdığı bir rekabet stratejisidir. daha iyi taraf rakiplerden. Bir kuruluşa belirli bir ürün grubu için sektörde lider olma fırsatını veren şey nedir (ürüne özel nitelikler kazandırmak, yüksek kalite göstergelerine ulaşmak vb.).

2. Tam maliyet liderliği, kuruluşun en düşük üretim maliyetlerine ulaşmasını ve ürünü tüketiciye ulaştırmasını ("en ucuz" çözümlerin kullanılması yoluyla) sağlayan rekabetçi bir stratejidir. Bu sayede rakiplerine göre daha düşük fiyatlar belirleyerek daha büyük bir pazar payı elde etmektedir.

3. Uzmanlaşma veya odaklanma, bir kuruluşun çabalarını dar bir tüketici yelpazesine yönelik ürünler üretmeye yoğunlaştırmasını takip eden rekabetçi bir stratejidir.

4. Çeşitlendirme, şirketin ana ürün türlerinin üretimi ile ilgili olmayan yeni ürünleri piyasaya sürmeyi ve geleneksel olmayan pazarlara girmeyi amaçlayan bir strateji türüdür. Bu strateji büyük başarısızlık olasılığını azaltır.

32.Tipol. çeşitli stratejiler yaşam döngüsü aşamaları

Hayat Yudanov'un organizasyon döngüsü. 1) Şiddet uygulayanlar– seri üretime sahip, gelişmiş altyapıya ve önemli bir araştırma tabanına sahip büyük şirketler. Şiddetin gelişim aşamaları: aşama 1 - gururlu aslan." Yüksek gelişme dinamiği ve istikrarsız durum. Zamanla şiddetin gelişimi yavaşlar ve pazardaki konumu istikrara kavuşur, "gururlu aslan" "güçlü fil" ( yaygın olarak gelişmiş bir altyapıya ve şube ağına sahip bir şirket). Gelecek vaat eden çeşitli alanlara yatırım yapmak. Son aşama - "halsiz su aygırı" faaliyetlerinin aşırı çeşitlenmesinden kaynaklanmaktadır. Yönetilmesi zordur. Bu aşamada şiddet uygulayan tarafın, çeşitlendirilmiş portföyün yapısını değiştirmeye yönelik eylemler de dahil olmak üzere, finansal istikrarını yeniden sağlamak için adımlar atması gerekiyor. Hastalar– benzersiz yeni ürünlerin üretiminde uzmanlaşmış şirketler. Hasta dar bir pazar nişini işgal eder ve standart dışı tüketicilere hizmet eder. Bunlar büyük, küçük veya orta ölçekli şirketlerdir. Frieswinkel'e göre hastalara çağrıldı "sinsi tilkiler". Patent şirketi, belirli özelliklere sahip bir ürün yaratarak farklılaştırma stratejisi kullanıyor. Şirket segmentin sınırlarına kadar gelişiyor. Daha sonra hastanın iki seçeneği vardır: ya çeşitlendirin, yani ustalaşın. yeni tür aktiviteye dönüşerek şiddete dönüşür veya giderek azalır. faaliyet ölçeğini değiştirin ve ardından piyasadan çıkın. Faaliyetlerinin dar uzmanlaşması nedeniyle hasta büyük ölçüde piyasaya bağımlıdır. görünen koşullar Zayıf taraf"kurnaz tilki" Dr. Sorun şiddete başvuran tarafından emilmektir.

Ekspresentler– şirket, mevcut sonucun amacı. postada radikal yenilikleri piyasaya sürüyor. Bunlar küçük yenilikçi şirketlerdir (start-up). "ilk kırlangıçlar"Özel bir özellik, yenilikçi ürünlerin geliştirildiği entelektüel kaynaklardır. Geliştiricinin yeterli finansal ve lojistik desteği yok, bu nedenle geliştirmesinin tanıtımını ve geniş ölçekli dağıtımını gerçekleştiremiyor.

Komütatörler– yeni ürünleri taklit eden veya yeni ürünlere dayalı yeni hizmet türleri sunan firmalar. Taklit stratejisi birçok küçük şirket için tipiktir. "gri fareler" Faaliyetleri esas olarak birbiriyle bağlantılıdır. ünlü ürünlerin yasal kopyalarının üretimi ile. şirketlerin yanı sıra satış sonrası hizmetler de sağlıyoruz. yenilikçi ürünlerin servisi.

Küçük Firma Stratejileri:“sahte mantar” - şirketlerin sunduğu analoglar; "bukalemun" serisi; “bilge minnow” - küçük bir işletme yalnızca kendi çerçevesinde faaliyet gösterir. pazar nişler, "sokan arı" - daha büyükler için mal üreten küçük bir şirket. Stratejist. ortalama şirketler:-tasarruf (pazar büyümesi öldü/şirket büyümesi öldü), -nişin ötesine geçmek (hızlanma/öldü), -istilacı aramak (öldü/hızlanma), -niş alanda liderlik (hızlanma/hızlanma)

33. Şirketin uluslararası pazarlara girişinin özellikleri. pazarlar ve rekabet stratejisinin uluslararası hale getirilmesi

Yarışma konuları: 1) birleşik. ülkeler; 2) ülkeler; 3 ülke; 4) bölgeler. Rekabet faktörleri: - kaynaklara erişim (doğal, bilgi, finans, insanlar); - nüfus (ödeme, nitelikler, maliyet, sayılar, cinsiyet ve yaş yapısı); -piyasa yapısı --- strateji. Uluslararası erişim Pazar, rakiplerin yanı sıra aşağıdaki faktörlerle de sınırlıdır: 1) Ekonomi. faktörler (diğer ülkelerin ekonomik kalkınma düzeyi, şirketin malları için pazar hacmi, pazarın doygunluk derecesi vb.); 2) Ulusala ilişkin faktörler. kültür ve yaşam tarzı (tüketici zevkleri, satın alma biçimleri, teknolojik açıdan karmaşık ürünleri kullanma yeteneği vb.); 3) Siyasi faktörler (işe yönelik tutumun yanı sıra şirketin faaliyet göstermesi gereken haklar, kurallar ve kısıtlamalar). Bir firma yurt dışında riskli bir işe girdiğinde ihtiyaç duyduğundan çok daha fazla bilgi elde etmek zorundadır. ticari çözümler kendi ülkenizde.
1. Uluslararası nüfuz genellikle karşılaştırılabilir yurt içi çeşitlendirmeden daha maliyetlidir ve daha uzun sürer. 2. Ticari ve diğer başarı faktörleri arasındaki farklılıklar, belirsiz bilgilerin önemi, vergi sistemlerindeki farklılıklar, gelir kısıtlamaları ve döviz engelleri, ülkede karşılanması gereken yasal gereklilikler, tüm bu koşullar bir firmayı rolünün ötesine geçmeye zorlayabilir. bir ihracatçı olun ve yerel bir girişimci topluluğun üyesi olun. 3. Ürün yelpazesi ve pazarlama stratejisinin kat. başarılıydılar. dahili dış pazarlarda yetersiz veya hatta başarısız olabilir. 4. Yüksek alım maliyetleri. stratejik Kârlılığı değerlendirirken ve bir şirketin faaliyetlerinin uluslararası hale getirilmesine yönelik bir strateji formüle ederken yabancı SZH (stratejik ekonomik bölge) hakkındaki bilgiler dikkate alınmalıdır.
Çeşitlendirme/uluslararasılaştırma yoluyla genellikle aşağıdakilere ulaşılır. hedefler:
1. Şirketin ölçeğinde/büyüklüğünde büyüme:
a) büyümeyi desteklemek ve şirketin geleneksel tarım ürünlerinin doygunluğundan kaynaklanan durgunluğu önlemek; b) geçmişte başlayan ve halen devam eden büyümeyi hızlandırmak;
c) faaliyetleri benzer büyüme beklentisine sahip tarımsal işletmelere dağıtarak şirketin ölçeğini/büyüklüğünü artırmak.

Kazakistan Cumhuriyeti Eğitim ve Bilim Bakanlığı

Uluslararası İşletme Üniversitesi

Yönetim Departmanı

DERS ÇALIŞMASI

Konuyla ilgili:"Rekabet Stratejisi".

Öğrenci tarafından tamamlandı:

Koçetigova Anastasia

gr. 330 numara

Süpervizör tarafından kontrol edildi

Borovskaya I.L.

Almatı, 2011

giriiş

Çözüm

Kaynakça

giriiş

1. Araştırma probleminin uygunluğu

Küresel pazar, şirketlerin rekabet edebilirliğine çok katı talepler getirmektedir. Uluslararası işletme bir dizi zorlukla karşı karşıyadır: kültür farklılıkları, döviz kurları ve para çevirimleri ile ilgili sorunlar, vergilendirme ve fiyatlandırmanın karmaşıklığı, ürünleri yabancı tüketicilerin ihtiyaçlarına göre uyarlamak, uluslararası ticareti yürütmek için en uygun organizasyon yapısını seçmedeki zorluklar ve yüksek politik sorunlar. risk. Aynı zamanda bir şirketin rekabet edebilirlik stratejisinin temel ilkeleri, teknolojinin geliştirilmesinden, yeniliklerin getirilmesinden ve Ar-Ge'nin finansmanından kaynaklanan rekabet avantajıdır. Ayrıca, büyük rakiplerin gelişme sırasındaki düşük karlılıkları ve düşük kapasiteleri nedeniyle ilgi göstermediği pazar nişlerinde genellikle rekabet avantajı yaratılır.

Rekabet, aynı hedefe ulaşmak isteyen kişiler, firmalar, bölgeler ve kuruluşlar arasındaki rekabettir. Ve bu, ekonomik kontrolün en ucuz ve en etkili yöntemidir; topluma minimum maliyete mal olur. Bu tür bir kontrol, üreticiyi üretim maliyetlerini ve fiyatları düşürmeye, satış hacimlerini artırmaya, siparişler ve tüketiciler için mücadele etmeye ve kaliteyi artırmaya iten bir tür güçtür.

Şirketler, müşterilere benzer ürün ve hizmetler için rakiplerinden daha düşük fiyatlar sunarak veya daha yüksek fiyatları haklı çıkaracak önemli faydalar sunarak daha fazla müşteri değeri sağlayabilir. Bu nedenle pazarlama stratejileri sadece müşterilerin ihtiyaçlarını değil aynı zamanda rakiplerin stratejilerini de dikkate almalıdır. Bu yöndeki ilk adım rakip analizidir. Bir sonraki adım, şirketin rakiplere karşı mücadelede güçlü bir pozisyon almasına ve onlara karşı mümkün olan en güçlü avantajı sağlamasına olanak tanıyan spesifik rekabet stratejileri geliştirmektir.

Modern dünyada ve özellikle ülkemizde, rekabet ve rekabet stratejileri konusu çok önemlidir, çünkü Kazakistan'da "sağlıklı" rekabetçi ilişkiler yeni yeni gelişmeye başlamaktadır ve bu nedenle pazara girip hayatta kalabilmek için Bir firma veya işletmenin stratejik planlar geliştirmesi ve rekabet stratejileri uygulaması gerekir.

Şirketler, hedef müşterilerin ihtiyaçlarını rakiplerinin tekliflerinden daha fazla karşılayan teklifler geliştirerek rekabet avantajı elde edebilirler.

2.Araştırmanın amacı ve konusu

Bu çalışmanın inceleme konusu rekabet olgusudur.

Ders çalışmasının konusu modern rekabet stratejileridir.

3.Çalışmanın amaç ve hedefleri

Bu çalışmanın amacı:

“Modern rekabet stratejileri” kavramını genişletin ve analiz edin, bunların ana türlerini ve bunlara yönelik gereksinimleri belirleyin ve bunların etkinliğini belirleyin.

Araştırma hedefleri:

1. “Modern rekabet stratejileri” kavramını bulup analiz edebilecektir

2. Temel rekabet stratejisi türlerini ve bunların uygulanmasına ilişkin gereksinimleri tanımlayabilecektir. Stratejilerin kullanımına örnekler verin.

3. Piyasa ilişkilerinde rekabet stratejilerinin etkinliğini belirleyebilecektir.

Rekabetin özü, biçimleri ve yöntemleri

Arz ve talep arasındaki etkileşim ve fiyat mekanizmasının işleyişi, piyasada alıcılar ve satıcılar arasındaki rekabet koşullarında gerçekleşmektedir. Rekabet (Latince'den çevrilmiş "yakınsama", "çarpışma" anlamına gelir) ekonomik rekabettir, izole emtia üreticileri ile tüketiciler arasındaki maksimum gelir elde etme rekabetidir. A. Smith, bireylerin kendi ekonomik çıkarlarını elde etme yönündeki bencil motivasyonlarının tüm toplumun yararına çevrildiği ve ekonominin ileriye doğru hareketine hizmet ettiği bu süreci mecazi anlamda piyasanın “görünmez eli” olarak adlandırdı.

Kelimenin geniş anlamıyla “rekabet” kavramı, iktisat biliminde, piyasa ekonomisi konularının üretim, mal alım ve satımı süreçlerinde ve aynı zamanda ekonomik faaliyetlerde etkileşimini sağlayan piyasa mekanizmasının bir unsuru olarak kullanılmaktadır. sermaye yatırımı alanı.

Daha dar anlamda “rekabet” kavramı, bir sektör içindeki rekabet, farklı sektörlerdeki bireysel firmalar veya bireysel üreticiler arasında daha uygun iş koşulları ve maksimum kar elde etmek için yapılan rekabet olarak kullanılmaktadır. 1

Rekabet, ekonomik bir sistem olarak piyasanın düzenlenmesinin ve geliştirilmesinin en önemli unsuru olarak kabul edilmektedir.

Yarışmanın katılımcıları, öncelikle pazarlar, en iyi satın alma veya satış koşulları, hem maddi hem de fikri kaynaklar için birbirleriyle rekabet eden ve Ar-Ge alanında rekabet eden firmalar ve ticari kuruluşlardır ( bilimsel araştırma ve geliştirme projeleri) vb. Öte yandan rekabet, insanlar da dahil olmak üzere tüm canlı organizmaların doğasında vardır - işgücü piyasasında rekabet ederler, emeklerini, becerilerini ve yeteneklerini farklı ücretler karşılığında sunarlar, insanlar kuruluşlar içinde belirli bir işi işgal etme fırsatı için birbirleriyle rekabet ederler. pozisyon veya belirli bir görevi tamamlama fırsatı, herhangi bir mülk sahibi olma fırsatı, ücretsiz eğitim alma fırsatı vb. Rekabetçi mücadeleçeşitli grupların, derneklerin ve tüm ülkelerin doğasında var. Her biri, vatandaşları ve yerli girişimciler için daha iyi koşullar mücadelesinde diğer ülkelerin önüne geçmeye (veya önde gidenleri yakalamaya) çabalıyor. Bu nedenle rekabet insan yaşamının ayrılmaz bir parçasıdır.

Rekabetin özü, ekonomik gücün, ekonomiyi oluşturan iki ana küme (işletmeler ve hane halkı) arasında geniş bir şekilde dağılmasında yatmaktadır. Rekabetçi bir piyasada çok sayıda alıcı ve satıcı olduğunda, hiçbir alıcı veya satıcı bir ürünün fiyatını önemli ölçüde etkileyecek kadar talep edemez veya sağlayamaz. Bu tezi emtia piyasasının satış veya arz yönünden ele alalım. Bir ürün alışılmadık derecede az olduğunda fiyatının arttığına dikkat edebilirsiniz. Örneğin Kazakistan'da mevsimsiz don, patates hasadını ciddi şekilde azaltabilir ve fiyatını keskin bir şekilde artırabilir. Benzer şekilde, tek bir üretici veya birlikte hareket eden küçük bir üretici grubu, bir ürünün toplam arzını bir şekilde düzenleyebilir ve sınırlandırabilirse, bu durumda fiyat, satıcının lehine artırılabilir.

Rekabetin piyasanın işleyişindeki önemli rolü, yerine getirmesi gereken işlevler tarafından belirlenmektedir.

Öncelikle rekabet, tüketici egemenliğinin sağlanmasının yanı sıra üretim faktörlerinin en uygun kombinasyonunun ve verimli kullanımının uygulanmasını da sağlamalıdır. Başka bir deyişle rekabet, üretimin değişen koşullara uyumunu sağlamalıdır; Tüketicilerin tercih ettiği çıkarlara ve yeni üretim yöntemlerine. Bu, rekabetin uyarlanabilir işlevidir.

İkincisi, rekabet, işletmelerin maksimum kar elde etme arzusunun teknik ilerlemeye katkıda bulunacak şekilde gelişmesini sağlamalıdır; Rekabet ilerlemeyi sağlama işlevi görür.

Üçüncüsü, rekabet bir dağıtım işlevi görür. Üretim faktörlerinden elde edilen gelir dağılımının verimliliklerine bağlı olarak gerçekleştirileceği koşulları yaratmalıdır. Bu dağıtım, artan üretim verimliliğini teşvik etmek için en iyi temeli oluşturur ve böylece maksimum yüksekliküretilen ürünlerin hacimleri, yani hacimleri sağlayın.

Dördüncüsü, rekabet, üretim verimliliğini ve refahı artırmaya yönelik sıralanan ekonomik işlevlerin yanı sıra, faaliyet özgürlüğünü sağlama işlevini de yerine getirmektedir. Gerçek şu ki, bir piyasa sisteminde piyasa katılımcılarının faaliyetleri ve seçimleri kısıtlamalara tabidir, ancak rekabet bir yandan herhangi bir faaliyet için bir alternatifin varlığını gerektirir, diğer yandan da hareket özgürlüğünün önünü açar. piyasa ilişkileri konuları için.

Rakip firmaların kullanabileceği yöntem yelpazesi oldukça geniştir. Bu yöntemler fiyat ve fiyat dışı yöntemler olarak ikiye ayrılabilir. 2 Fiyatlar şunları içerir: bir rakibi yerinden etmek ve satış pazarını fethetmek için tekelde yüksek veya tekelde düşük fiyatların kullanılması; özellikle hizmetlerin sağlanmasında (doktorların, avukatların, otel sahiplerinin hizmetleri, bozulabilir ürünlerin taşınması) vb. fiyat ayrımcılığının kullanılması.

Modern işletmelerde rekabetin ana yöntemleri fiyat dışıdır, yani; rekabet, ürünlerin teknik düzeyinin, mal kalitesinin artırılması, ürün yelpazesinin iyileştirilmesi ve yaklaşık olarak aynı fiyatın korunması yoluyla gerçekleştirilir. Bu yöntemler arasında reklam, satış sonrası hizmetler, kredili satışlar, kiralama, düzenli müşterilere yönelik teşvikler ve ticari markaların ve şirket adlarının kullanımı yer almaktadır.

Ne yazık ki, bazen zorlayıcı rekabet yöntemleri (bir rakibi hammaddeden, satış pazarından mahrum bırakmak, patent satın almak, işgücü piyasasını ele geçirmek) ve ayrıca yasalarca yasaklanan yöntemler (kundakçılık, tehlikeli rakiplerin öldürülmesi, ekonomik casusluk, rüşvet ve şantaj) kullanılmaktadır. , rakipler hakkında kasıtlı olarak yanlış bilgilerin yayılması, ticari markaların sahteciliği vb.).

Aynı zamanda, toplumun ekonomik merkezi olan devlet normal işleyiş koşullarını sağlayacak ve tekelciliğe karşı korumayı güçlendirecek önlemler almadıkça, çeşitli rekabet yöntemlerinin kullanılması başarı getirmeyecek, rekabeti medeni ve etkili hale getirmeyecektir. Bu durum piyasa ekonomisinin gelişimini olumsuz yönde etkilemektedir. Rekabet politikasının uygulanması ve tekellerin faaliyetlerinin devlet tarafından düzenlenmesi, tekelleşmiş pazarlar üzerinde tekel karşıtı kontrol, örgütsel bir mekanizma (küçük işletmelere destek, lisanslama mekanizmasının basitleştirilmesi, piyasalar vb.) ve tekel karşıtı mevzuat.

\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ \\\\\\\\\\\ Bunlar 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 2 6 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 2 6 26 26 2 6 26

Rekabetçi stratejiler

Bir şirketin gelişimini yönetmenin ana aracı ve stratejik yönetimin temeli stratejidir.

Rekabet stratejisi, şirketin sektörde, yani rakiplerin savaştığı ana alanda rekabetçi bir pazar konumu elde etme arzusudur. Kurumsal strateji, işletmenin hedeflerine ulaşmayı amaçlayan entegre bir eylem modelidir. Formda bir belge olabilir. Özünde ve içeriğinde bir işletmenin faaliyetlerini yönlendirmek için kullanılan bir dizi karar verme kurallarıdır. Stratejik yönetimde kullanılan stratejilerin çeşitliliği bunların sınıflandırılmasını oldukça zorlaştırmaktadır.

Rekabet stratejisi, şirketin sektördeki rekabeti belirleyen güçlerin baskısına dayanmasına olanak tanıyan istikrarlı ve avantajlı bir konuma ulaşmayı amaçlamaktadır.

Modern ekonomide başarıya ulaşmak için bir şirketin rakiplerine odaklanması gerekir; Güçlü yönlerinden kaçının ve zayıf yönlerini arayın, böylece bu zayıf yönlere yönelik bir pazarlama saldırısı başlatabilirsiniz. Bir şirketin mutlaka faaliyet gösterdiği her alanda en iyi olması gerekmez. Çabalarınızı çeşitli alanlara odaklayabilir, bu alanlarda mükemmel sonuçlar elde edebilir, hatta lider olabilir ve geri kalanında "arka planda" kalabilirsiniz.

Bir şirketin pazarlamacılarının rekabet stratejisi seçimi, üç faktörün etkileşimi ile belirlenir:

1. Şirketin rekabetçi konumu. (pazar lideri, rakip, takipçi veya niş sakini olup olmadığı)

2. Stratejik görev. (şirketin pazara hakim olmaya çalışıp çalışmadığı veya uygun, karlı bir niş işgal etmeyi bekleyip beklemediği)

3. Pazar durumu. (Firmanın erken büyüme aşamasında mı yoksa geç olgunluk aşamasında mı olduğu). 3

Ekonomistler, firmaların kullandığı aşağıdaki ana rekabet stratejilerini tanımlar. Bu rekabet yöntemlerinin tümü aynı anda kullanılabilir, ancak genellikle bir şirket tek bir tekniğe güvenir ve diğerlerini ek teknik olarak kullanır.

1. Maliyet minimizasyon stratejisi.

Maliyet minimizasyon stratejisinin kullanılmasını destekleyen faktörler:

endüstri oldukça standartlaştırılmış bir ürün üretiyor ve farklılaşma olanakları sınırlı;

talep fiyat elastiktir;

Tüketicilerin başka ürünlere yönelme olasılığı yüksektir.

Tedarikçilerle doğru şekilde kurulan ilişkiler sayesinde minimum maliyetlere büyük ölçüde ulaşılabilir. Ancak bu durumda kuruluşun, tedarikçilerine ve onların teslimat koşullarına ve aynı zamanda pazardaki refahına büyük ölçüde bağımlı hale geldiğini anlamak gerekir. Ancak şirketin büyük bir alıcı olması ve pazar payının önemli olması durumunda, daha uygun teslimat koşulları elde ederek tedarikçileri bir dereceye kadar etkileyebilir.

Minimum maliyet stratejisi uygulayan bir kuruluşun, daha sonra kendi üretiminde uygulamak üzere en etkili ve ekonomik olanları seçebilmesi için endüstri teknolojilerindeki her türlü değişikliği dikkatle ve sürekli olarak izlemesi gerekir. Şirket, rakiplerinden önde olmamak için sürekli modernizasyon yapmak ve hatta üretim ekipmanlarının mümkün olan en kısa sürede tamamen değiştirilmesini sağlamakla yükümlüdür.

Rakiplerin, kalite açısından kuruluşun mallarından daha düşük olmayan, ancak üretim maliyetleri önemli ölçüde daha düşük olan veya müşteriler tarafından daha çok tercih edilen ikame malların üretiminde ustalaşması durumunda da avantajlar kaybolabilir. Sonuç olarak, kuruluşun yeni tüketici ihtiyaçlarını incelemek ve zamanında belirlemek ve ayrıca müşterilerin ihtiyaçlarını en iyi şekilde karşılamak için üretilen mallarda uygun ayarlamalar yapmak için pazarı sürekli izlemesi gerekir.

Stratejinin temel zayıflığı belirli bir ürünün üretimine odaklanmasıdır; ürün ve hizmetlerin farklılaştırılmasının yetersiz düzeyde olması. Bunun nedeni, önemli üretim hacimleriyle maksimum ölçek ekonomisine ulaşılmasıdır. Başka bir deyişle, çok çeşitli mamul malların varlığı, her bir ürünü ayrı ayrı üretirken minimum maliyetlere ulaşmayı her zaman mümkün kılmaz.

Maliyet minimizasyonu stratejisinin doğasında olan dezavantajlar, üretim esnekliğinin arttırılmasıyla kısmen veya tamamen ortadan kaldırılabilir.

2. Farklılaştırma stratejisi.

Farklılaştırma stratejisi, işlevsel olarak birbirinden çok farklı olmayan ürünler yapmayı içerir. Ve renk, şekil, teknik özelliklerdeki vb. küçük değişiklikler nedeniyle ürün yelpazesinin genişliği elde edilir. Bu, şirketin alıcıya daha geniş bir seçenek sunarak daha fazla sayıda tüketiciye hizmet vermesine ve bunun sonucunda ihtiyaçlarının daha iyi karşılanmasına olanak tanır.

“Bir ürünün tüketici değeri”, bir ürünün fiyatı ile belirli bir tüketici için subjektif değeri arasındaki ilişkidir. Müşteri, ancak kendisine göre ürünün değeri, ürün veya hizmetin piyasa fiyatını aştığında satın alma işlemi yapar. Aynı zamanda, bir kişi için işlevselliğin maksimum öneme sahip olduğunu (çok sayıda varlığın varlığı) iptal etmeye değer. Ek fonksyonlar), başka bir boyut ve teknik özellikler için, üçüncü bir renk için vb. Bu nedenle, bir üründe ne kadar çok değişiklik yapılırsa, o ürünün daha fazla sayıda potansiyel alıcıya hitap etme olasılığı da o kadar yüksek olur.

Farklılaşma iki türdür: yatay ve dikey. Yatay olduğunda, bir ürün veya hizmetin fiyatı ve tüketicilerin ortalama gelir düzeyi pratikte değişmez. Bu durumda ürünün farklılaşması önemli olmamalıdır: renk, şekil vb. Dikey farklılaşma, hem fiyatların hem de tüketicilerin ortalama gelir düzeylerinin farklı olduğunu ifade etmektedir. Bu durum, üründe işlevsellik, fiyat-kalite oranı, müşterinin bireysel özelliklerini dikkate alarak mal üretilmesi vb. açısından önemli farklılıklar nedeniyle kuruluşun farklı müşteri gruplarına erişmesine olanak tanır ve bu da satışları artırır. hacim.

Bir yandan, bir şirket bir üründe ne kadar çok değişiklik yaparsa, satabileceği ürün hacmi o kadar artar, diğer yandan ürün birimi başına maliyeti de o kadar yüksek olur. Küçük partiler halinde, çok sayıda ürün çeşidinin üretiminde ölçek ekonomisinin tüm avantajlarından her zaman yararlanılamaz.

Talebin fiyat esnekliğine sahip olmadığı (fiyat dışı rekabetin hakim olduğu) ve sanayi piyasasının karmaşık bir yapıya sahip olduğu durumlarda farklılaştırma stratejisinin uygulanması faydalı olacaktır. Başarı şansının en yüksek olduğu koşullar budur.

3. Odaklanma stratejisi.

Odaklanma stratejisi, ortalamadan farklı özel ihtiyaçların varlığıyla karakterize edilen dar bir pazar segmentindeki tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlamaktadır; piyasada belli bir niş yakalayıp bu nişin ihtiyaçlarını tam olarak karşılayarak kar elde etmektir. Bu strateji aşağıdaki durumlarda en başarılı şekilde uygulanabilir:

belirli bir amaca yönelik bir ürüne olan ihtiyaçları tüketicilerin çoğunluğundan önemli ölçüde farklı olan oldukça geniş tüketici grupları vardır;

standart dışı ihtiyaçları olan ve piyasadaki mevcut mal ve hizmet arzından tam olarak tatmin edilemeyen küçük potansiyel alıcı grupları vardır;

Kuruluşun kaynakları küçüktür ve bu da standart ihtiyaçları olan büyük potansiyel müşteri gruplarına hizmet vermesine izin vermez.

Bu stratejiyi uygularken aşağıdaki gibi zorluklar ortaya çıkabilir:

Hedef pazar segmentinde üretilen mal veya hizmetlerin alıcılar için özellikle önemli olan özelliklerindeki farklılıklar, çeşitli faktörlerin (modadaki değişiklikler, daha işlevsel bir ürünün ortaya çıkması, ürünün eskimesi, vesaire.);

standart ürünlerin fiyatlarında önemli bir düşüş mümkündür ve bunun sonucunda standart ürünün tüketici değerinde bir değişiklik olur, bu da hedef segmentteki tüketicilerin standart ürünlere geçmesine yol açar;

Pazarda faaliyet gösteren rakipler de ürettikleri ürünü farklılaştırabilir, bu da bazı potansiyel müşterilerin ikame ürünleri tercih etme olasılığını da artıracaktır.

4. İnovasyon stratejisi.

Ekonomik olarak gelişmiş ülkelerden alınan istatistikler, bir yandan inovasyon faaliyetinin yüksek düzeyde riskle karakterize edildiğini göstermektedir (kural olarak, 100 fikirden en fazla 5'i fikirden uygulamaya kadar tüm aşamalardan geçmektedir), diğer yandan Başarılı bir şekilde uygulanan fikirler için yüksek düzeyde karlılık, bazen ortalama yatırım getirisinden 3 kat daha fazla.

5. Hızlı müdahale stratejisi.

Hızlı müdahale stratejisi biraz ayrı bir yere sahiptir, bu nedenle yazarlar tarafından her zaman bu sınıflandırmaya dahil edilmez.

Pazar ihtiyaçlarına anında cevap verme stratejisi uygulayan firmalar, çeşitli iş alanlarında ortaya çıkan ihtiyaçları mümkün olan en kısa sürede karşılamayı amaçlamaktadır. Davranışın temel ilkesi, mevcut piyasa koşullarında en karlı olan projelerin seçilmesi ve uygulanmasıdır. Hızlı müdahaleye güvenen işletmeler, üretimlerinde herhangi bir uzmanlaşmanın olmayışı nedeniyle belirlenen yüksek birim maliyetlere rağmen, kısa sürede maksimum kar elde etmek için üretimi derhal yeniden yönlendirmeye, ölçek değiştirmeye hazırdır.

Stratejinin avantajları:

kıt ürünlerin yüksek fiyatları nedeniyle aşırı kar elde etmek;

mal satın alma konusunda tüketicinin yüksek ilgisi;

az sayıda ikame ürün;

Ortaya çıkan müşteri ihtiyaçlarını anında karşılamak için her şeyi feda etmeye hazır bir şirket imajı yaratmak.

Gerekli koşullar:

Sektöre “girmek” ve “çıkış” zor değil;

az sayıda rakip;

yüksek derecede farklılaşmaya sahip, küçük, esnek, uzman olmayan bir kuruluş;

yüksek derecede personel hareketliliği;

yalnızca yüksek kârlı ve uzun vadeli olmayan projelere odaklanan bir pazarlama hizmetidir.

Stratejinin riskleri:

yüksek birim maliyetler;

belirli bir işte uzun vadeli beklentilerin olmaması;

kâr garantisinin olmaması;

iflas riski yüksek.

Bu strateji, dünyaca ünlü üreticilerin ürünlerini taklit eden taklitçi kuruluşların en “gözdesi”.

6. Açık çatışma stratejisi

Büyük piyasa oyuncuları genellikle açık bir yüzleşme stratejisini tercih eder. Benzer bir ürün sunan ilk iki pazar numarası, aynı pazarda aynı tüketiciler için verilen mücadeleye cesurca dahil oluyor.

Açık yüzleşme stratejisi piyasadaki ikinci oyuncu için çok uygundur. Pazar liderinin yeterli cevabı veremediği bir dönemde yeni bir ürünü piyasaya sürmek gerekiyor. İlk başta yeni bir ürünün fiyatlarını liderin fiyatlarından daha yüksek belirlemek önemlidir. Bu, misilleme saldırısını biraz geciktirmemize ve edinilen müşterilerin etrafında savunma yapıları inşa etmemize olanak tanıyacak.

7. Sıralı yakalama stratejisi

Ancak açık rekabet avantajları olmadan, büyük bir rakibi “kendi sahasında” yenme girişimi başarısızlığa mahkumdur. Daha makul bir strateji, bölgesel pazarları veya bireysel sektörleri tutarlı bir şekilde ele geçirmek gibi görünüyor.

Bu stratejinin amacı tüm pazardan mütevazi bir pay almak yerine küçük sektörlerde önemli bir pay elde etmektir. Böyle bir hakimiyet, bu sektörleri rakipler açısından çekici olmaktan çıkaracaktır. Bu sektörleri birbirine bağlayarak ve ölçek ekonomilerinden yararlanarak tüm pazarda lider konumunu düşünebilirsiniz.

Örnek. Yirminci yüzyılın yetmişli yıllarının sonlarında Canon, Birleşik Krallık'ta Rank Xerox'a karşı genel bir saldırı yerine tüm kaynaklarını İskoçya'da yoğunlaştırdı. İskoçya pazarının %40'ını ele geçiren Canon, Birleşik Krallık'ın diğer bölgelerinde de atağa geçti. Bu, bölgesel pazarları veya bireysel sektörleri sırayla ele geçirme stratejisinin bir örneğidir.

8. Baskın stratejisi

Ana rakiplerinden daha küçük olan işletmeler genellikle baskın stratejisi kullanır. Bu durumda belirli bir tüketici kategorisine yönelik bir mücadele söz konusudur. Rakiplerin konumlarının zayıf olduğu bir tüketici grubunu seçerek bu yönde atak yapmanız gerekir (fiyat düşürme, Ek hizmetler tüketiciler vb.). Rakipler bu alana önemli miktarda kaynak ayırarak karşılık verirse, o zaman geri çekilmeye ve başka bir yere saldırmayı düşünmeye hazırlıklı olmalıyız.

Baskın stratejisi izleyen şirketler sürekli olarak pazar liderlerinin ilgisini çekmeyen pazar nişlerini arıyorlar. Çoğu zaman tüketici memnuniyetsizliğinin nedeni, liderler tarafından sunulan ürünlerin çok yüksek kalitede olmasıdır ve bu, bu ürünlerin fiyatlarına da yansır.

Açık bir yüzleşme stratejisi, bölgesel pazarların veya bireysel sektörlerin sıralı olarak ele geçirilmesi stratejisi ve bir baskın stratejisi arasındaki seçim, işletmenin uzun ve orta vadeli hedefleri ve işletme büyüklüğünün pazar büyüklüğüne oranı kullanılarak yapılır.

Yalnızca pazarda yeterince güçlü konumlara sahip büyük şirketler açık yüzleşme stratejisine başvurabilir. Bölgesel pazarları veya bireysel sektörleri tutarlı bir şekilde ele geçirme stratejisi, kaynakları dağıtmanıza değil, önemli bir alanda üstünlük elde etmenize olanak tanır.

Kural olarak, bir şirket baskın stratejisini tercih etmelidir. Şirket büyüdükçe ve şirketin pazardaki konumu güçlendikçe stratejiyi değiştirmek mümkündür.

Uygulamada birçok iş "stratejisi" fiyatlar, maliyetler, enflasyon, döviz kurları vb. ile ilgili çok sayıda varsayıma dayanır. Bu tür tahminler nadiren doğrudur. Piyasada faaliyet gösteren rekabet güçlerini anlamak, doğru kurumsal stratejinin seçimini etkileyebilir.

Büyük bir işletmenin temel avantajı önemli kaynaklardır. Bu da piyasadaki rekabet mücadelesinde kısa vadeli kayıpların beklenip, yıkıcı bir darbeyle karşılık verilmesini mümkün kılıyor.

Birçok pazarda ölçek ekonomileri şirketin kârı üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Ancak işletmenin büyüklüğü her zaman iyi bir şey değildir. Büyük işletmeler bürokrasiye, yavaşlığa ve miyopluğa yatkındır. Herhangi bir iyileştirmeyle ilgilenmeyen insanlar böyle bir işletmeyi yönetmeye gelirler. Bu da pazardaki lider konumunu kaybetme tehlikesini taşıyor.

Bilinmeyen bir markanın bilinen bir markayı açık bir savaşta yenmesi çok zordur. Tüketici, kural olarak, uzun zamandır alıştığı eski markalara sadık kalıyor. Hizmet düzeyinin arttırılması birçok tüketiciyi elinde tutabilir.

9. Rakiplerin pazara girmesini zorlaştırmak

Rakiplerin pazara girmesini zorlaştırmak, bir şirketin müşterilerini korumanın bir başka yoludur.

Bir işletme, rakiplerin saldırılarına hedef olabilecek zayıf noktalarının çok iyi farkında olmalıdır. Rakiplerinizin bunu yapmasını beklemek yerine pazara yeni bir ürün sunarak kendinize saldırmak daha iyidir. Ama dikkatli olmalısın.

Çoğu zaman işletmeler herhangi bir avantaja sahip olmadan rakiplerine saldırır. Ancak kalite, güvenilirlik, fiyat, reklam vb. konularda üstünlük olmadan saldırı eylemlerinin başarısı imkansızdır. Bazı avantajlarınız olması gerekir.

10. Rakipleri taklit etme politikası

Rakiplerinizi taklit etmenin yanlış bir tarafı yok. Ancak daha sonra piyasada, ortalama tüketici tarafından neredeyse hiç fark edilmeyen farklılıklara sahip çok sayıda ürün ortaya çıkıyor. Bu nedenle bir işletmenin rakiplerinden farklılığını öne çıkaracak şekilde avantajlarını aktif olarak kullanmayı düşünmesi gerekir.

İşletmelerin rakipleri taklit etme politikası izlemesi nedeniyle tüketiciler, ürünler arasındaki önemli farklılıkları ayırt edememekte ve satın alma kararlarını yalnızca fiyata göre vermek zorunda kalmaktadır. Bu nedenle işletme, bu işletmenin ürünlerini öne çıkaracak ve tüketicinin ekstra para ödemeye razı olacağı bir tür farklılaştırıcı faktör yaratmalıdır. Bu da firmanın fiyatlar ile bir yarışa girmemesini sağlayacak.

Bir işletme, kendisi için en önemli şeyin fiyat olduğu müşterileri çekmeyi amaçlıyorsa, o zaman bir rakip daha fazlasını sunarak ortaya çıkar. düşük fiyatlar Müşteri kaybı yaşanıyor.

Spesifik stratejik alternatifler

Ele alınan ana stratejilerin yanı sıra firmaların dünya pazarlarındaki alternatif davranış biçimleri de kullanılmaktadır. Uluslararası bağlamda şirketler tarafından kullanılan bir dizi spesifik stratejik alternatifi ele alalım:

1. tamamına sahip olunan yan kuruluşların oluşturulması;

2. Ortak girişimlerin oluşturulması. Ortak girişimler iş katılımcılarına aşağıdaki avantajları sağlar: ortaklar birbirlerini tamamlayabilir ve böylece iş yapmayla ilgili riskleri azaltabilirler; ortak girişim sağlayabilir hızlı erişim dağıtım ağlarına; ortak girişimler dış ortamdaki değişikliklere kolaylıkla uyum sağlar;

3. franchise sözleşmesi (franchising). Bir franchise sözleşmesi, özellikle aşağıdakiler olmak üzere bir dizi avantaj sağlar: Franchise alana gelir sağlar ve alıcıya zaten piyasada yer kazanmış bir ürün (hizmet) sağlar; franchise şirketinin önemli bir sermaye yatırımı olmadan hızlı bir şekilde büyümesine olanak tanır; büyük bir organizasyonu yönetmek için gereken yönetim koordinasyonunun bir kısmını ortadan kaldırır; franchise verilen şirketler yönetimi kendileri yönetir; küçük firmaları dahil etmek için uygun bir stratejidir ve bu firmalar için bir franchise satın alırken risk, bağımsız bir üretim organizasyonu organize etmekten önemli ölçüde daha azdır;

4. dış kaynak kullanımı – belirli iş süreçlerinin veya üretim fonksiyonlarının bir kuruluş tarafından ilgili alanda uzmanlaşmış başka bir şirkete devredilmesi. Aynı zamanda bir iş sürecini uygulamanın maliyeti ve risklerinde de azalma olur; ürün ve hizmetlerin kalitesinin artırılması; şirketin iç kaynaklarının başka amaçlar için serbest bırakılması;

5. açık denizde üretim. Açık deniz üretiminin aşağıdaki durumlarda kullanılması tavsiye edilir: ürünler büyük miktarda vasıfsız işgücü nedeniyle önemli maliyetler gerektirir; ürünün ağırlığı, maliyetine kıyasla nispeten küçüktür (nakliye maliyetlerini azaltmak için gereklidir); hammadde ve enerji için düşük tarifeler; Ürünler standartlaştırılmış ve standart bir üretim sürecine sahip olduğundan ürün kalite kontrolü daha kolaydır. 4

Becker and Co örneğini kullanarak rekabetçi stratejilerin uygulanması.

Becker and Co. şirketi örneğini kullanarak rekabetçi stratejilerin kullanımını ele alalım.

Sınırlı sorumluluk ortaklığı biçimindeki Kazak-Alman ortak girişimi Becker & Co., 1991'in başlarında kuruldu.

Şu anda Becker & Co. şirketi Kazakistan Cumhuriyeti'nin önde gelen şirketlerinden biridir. Şirket et, unlu mamuller, şekerleme, mutfak ürünleri, dondurulmuş yarı mamul ürünler, "Becker Bier" markalı bira üretip satıyor ve ayrıca restoran hizmetleri sağlıyor.

JV Becker and Co. LLP'nin ürettiği ürünlerin kalitesi, ülkemizde ve yurt dışında düzenlenen sergi ve yarışmalarda yüksek ödüllere layık görülmüştür.

Bunların arasında Kazakistan Cumhuriyeti Cumhurbaşkanının “Nüfus için mal üreten en iyi işletme” kategorisindeki ödülü de yer alıyor.

Ayrıca Becker & Co. şirketi Almatı'daki bitmiş ürün üreticileri arasında lider konumdadır.

Kuruluşun tarihi

Sınırlı sorumluluk ortaklığı "Becker and Co" 1991'in başlarında kuruldu. Kazakistan Cumhuriyeti Maliye Bakanlığı 6 numaralı şirkete tescil belgesi verdi.

1991 yılında Becker and Co. LLP'ye, idari ve idari bir kompleksin inşası için Almatı şehrinde Rozybakiev - Satpayev caddelerinin köşesinde 0,78 hektarlık bir arsa tahsis edildi. endüstriyel binalar. İnşaatına 1992 yılında başlanmış ve kompleksin ilk etabı 1994 yılında işletmeye alınmıştır. İlk etabın alanı 3800 m2 olup içerisinde bir ofis, bira fabrikası, bir Prusya restoranı ve bir sosis dükkanı bulunuyordu. 1994 yılı sonunda bira fabrikası faaliyete geçti. Prusya restoranı Ocak 1995'te, sosis dükkanı ise Nisan 1996'da faaliyete geçti.

2000 yılında 3800 m2 alana sahip ikinci etabın aşamalı olarak devreye alınmasına başlandı. Şu anda binada yeni bir et işleme mağazası, bir fırın, dondurulmuş yarı mamul ürünler mağazası, bir şarküteri, bir süpermarket, bir Bistro kafe ve personel kantini bulunmaktadır. Kazakistanlı üreticilerden satın alınan veya Almanya'dan tedarik edilen yüksek kaliteli hammaddelerin kullanılması; modern teknolojiler; üretimde sıhhi ve hijyenik gerekliliklere, hammaddeler ve bitmiş ürünler için gerekli depolama koşullarına uygunluğun sağlanması; Yetkili personelin varlığı - tüm bunlar güvenliği belirler ve yüksek kaliteli ürünlerin üretimine, müşteri memnuniyetine, şirkete olan bağlılıklarına ve şirketin Misyonunun uygulanmasına katkıda bulunur: "Çevre dostu gıda ürünleri tüketme geleneklerini koruyun."

Uluslararası standartların uygulanması

Becker & Co LLP, uluslararası ISO 9001:2008 (Kalite Yönetim Sistemi), ISO 14001:2004 (Çevre Yönetim Sistemi) ve ISO 22000:2005 (HACCP ilkelerine dayalı gıda güvenliği yönetim sistemi) standartlarına uygunluk için entegre bir yönetim sistemi uygulamış ve sertifikalandırmıştır. ).

Mart 2007'de Becker and Co. LLP bir mektup gönderdi Genel Sekreter BM'den Bay Ban Ki-moon'a şirketin Küresel İlkeler Sözleşmesi'ne katılma ve insan hakları, çalışma ilişkileri, çevre koruma ve yolsuzlukla mücadeleye ilişkin on ilkeyi takip etme ve faaliyet alanlarımızda bunların yayılmasını teşvik etme niyeti hakkında bilgi verdik. Nisan 2007'de şirket, JV Becker & Co. LLP'nin Küresel İlkeler Sözleşmesi'ne katılımı ve Birleşmiş Milletler Küresel İlkeler Sözleşmesi web sitesine (UN Küresel İlkeler Sözleşmesi Ofisi) kaydolması hakkında bilgi aldı. 5

Becker and Co. tarafından kullanılan rekabet stratejileri:

Pazarın genişletilmesi (kendi fırınları, şekerlemeler, bitmiş ürünlerin satışı).

Artan hizmet seviyesi stratejisi (Becker & Co. 2004'ten bu yana birleşik bir hizmet standardı geliştirip uygulamıştır: bunlar mağaza personeli ve müşteriler arasındaki profesyonel iletişim için açıkça formüle edilmiş kurallardır. Şirket, personel seçimi aşamasından başlayarak yüksek kaliteyi sağlar. servis korunur).

Yan saldırı. (Coğrafi anlamda: Alimpiev tarafından işgal edilmeyen bölgeleri veya tüketicilerin sunulan hizmetlerin kalitesinden memnun olmadığı bölgeleri işgal eder; Segmentasyon anlamında: bir rakip tarafından düşünülmemiş tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılar).

4. Hızlı müdahale stratejisi (Kazak nüfusunun ihtiyaçlarına odaklanmak: “helal” ürünlerin tanıtılması, samsanın satışa sunulması, at etinden ulusal ürünlerin endüstriyel üretimi “Kazy”, “Zhaya”, “Sur-et” Yerli halk arasında büyük talep var, ustalaştı).

5. Ardışık yakalama stratejisi (Önce et ürünleri pazarında lider konum elde etmek, ardından bira yapımı, ekmek üretimi ve restoran işinde uzmanlaşmak).

6. Tamamına sahip olunan yan kuruluşların oluşturulması (Bistro, Prusya restoranı, 2 süpermarket).

Almatı'daki gıda üretim pazarı oldukça gelişmiştir ve Becker and Co. şirketi şüphesiz bu pazarın lider konumlarından birini işgal etmektedir.

Çözüm

Sonuç olarak, birçok işletmenin pazardaki ve tüketici davranışlarındaki değişikliklerden bağımsız olarak her duruma uygun evrensel bir strateji geliştirerek büyük bir hata yaptığını belirtmek isterim. Ancak her pazar segmenti özel bir yaklaşım gerektirir.

Pazar liderinin konumunu sürekli güçlendirmesi gerekiyor. Tüm rekabetçi saldırılara karşı başarılı bir şekilde savunma yapmak imkansızdır. Bu nedenle bazı alanlardaki kayıpların diğer alanlardaki kazanımlarla telafi edilmesi gerekmektedir.

Bir şirket genellikle birden fazla rakiple karşı karşıya kalır. İlk önce kime saldırılacağı sorusu ortaya çıkıyor. Belirli bir pazar segmentindeki bir rakiple mücadele etmek için tüm kaynakları yoğunlaştırmak gerekir. Bu alanda başarı elde edildikten sonra bu tür taktikler uygun zamanda başka bir pazar segmentine uygulanabilir.

Bir işletmenin kaynaklarını çeşitli yönlere yaymak iyi bir şeye yol açmayacaktır. Bu nedenle hedeflerinizi açıkça anlamanız ve seçilen stratejiye sıkı sıkıya bağlı kalmanız gerekir.

Çoğu zaman, rakiplere karşı mücadelede bir işletme, yalnızca fiyat mekanizmalarını kullanarak çok basit bir şekilde hareket eder. Ancak rekabette galip gelmek için, dikkate alınan araçların tüm cephaneliğini bilmeniz ve pratikte uygulamanız gerekir.

Rekabetçi stratejiler modern pazar ilişkilerinin önemli ve ayrılmaz bir parçasıdır. Bir şirket veya işletme rekabet stratejisini pazardaki konumuna göre oluşturur; ister bir pazar lideri, ister liderlik için yarışan biri, ister takipçi, ister niş sakini olsun. Rakiplerinin analizini yapar, yeteneklerini değerlendirir ve ancak bundan sonra uygun bir rekabet stratejisi seçer.

Her segment orijinal tüketici davranışı ve dolayısıyla kendi rekabet stratejisiyle karakterize edilir. en iyi yol bu segmentteki bir kuruluş tarafından uygulanabilir. 6

Kaynakça

G. L. Azoev “Şirketin rekabet avantajları.” – M .: Haberler, 2008.

N. Yu Kruglova “Stratejik Yönetim”: Üniversiteler için ders kitabı - M .: RDL, 2009.

http://www.bizkiev.com/ – “Rekabet, taktikler ve strateji” makalesi

http://www.malb.ru/ – “Piyasa koşullarında rekabet yöntemleri” makalesi

http://rusconsult.ru/ – “Rekabet stratejisi ve taktikleri” makalesi

Web sitesi verileri http://www.becker.kz/.

1G, L. Azoev “Şirketin rekabet avantajları.” – M .: Haberler, 2008.

2 G.L. Azoev “Şirketin rekabet avantajları.” – M .: Haberler, 2008.

3 rusconsult.ru – “Rekabet stratejisi ve taktikleri” makalesi

– strateji rekabetçi çabalamak, azalmaya odaklandı... konumunu korumak için rekabetçi kavga. Hasta (niş) strateji – strateji rekabetçi çabalamak sürümden oluşuyor...

Fikirler rekabetçi çabalamak Batılı ve Rus iktisatçıların eserlerinde

Kurs >> Ekonomik teori

... rekabetçi çabalamak bir piyasa ekonomisinde. Ekonomistler dört ana noktayı belirliyor stratejiler rekabetçi çabalamakşirketlerin kullandığı. 1) "Güç" strateji ...

Rakipleri incelemek ve avantajlar elde etmek rekabetçi kavgaşirket

Kurs >> Pazarlama

Çeşitli saldırı kullanma stratejiler. Saldırı strateji – strateji rekabetçi çabalamak kavga satış pazarları için...

Ürün kalitesi ve üründeki rolü rekabetçi kavga

Özet >> Pazarlama

Çeşitli saldırı stratejiler. Saldırı strateji- Bu strateji rekabetçi çabalamak, pazara meydan okuyan biri tarafından kullanıldı kavga satış pazarları için...

Herkes rekabete ve rekabete farklı şekilde yaklaşır. Ne olursa olsun, bu olguların inkar edilmesinin anlamsız olduğu nesnel bir gerçeklik olduğunu kabul etmeliyiz. Her şirketin rakipleri vardır. Bu nedenle rekabet, modern piyasa ekonomisinde sürekli bir süreçtir. Üstelik şirketler müşterilerini savunurken çeşitli yöntemlere başvuruyor ve rezervlerinin tamamını kullanıyor. Ciddi iş adamları şunu anlıyor: Rakiplerine karşı koyamayan bir şirket mahkumdur.

Ne olduğunu tanımlayalım rekabetçi mücadele. Rekabetin özünün doğru anlaşılması bu konuda yardımcı olacaktır. Bu kelime Latince “concurro”dan geliyor ve “birlikte koşuyorum, çarpışıyorum” anlamına geliyor. Basitçe ifade etmek gerekirse rekabet, aynı işi yapan (bir ürün satan veya bir hizmet sağlayan) birçok firma arasındaki rekabettir. Ürün almak veya hizmet almak isteyen herkes bu firmalar arasından seçim yapma şansına sahiptir. Rekabetin, yalnızca şirketin pazardaki konumunu güçlendirmek için değil, aynı zamanda payının büyümesini ve bir rakibin olası yerinden edilmesini sağlamak için tasarlanmış bir dizi eylem olduğu ortaya çıkıyor. Yani “pasif” mücadele sonucunda şirket mevcut müşterilerini elinde tutuyor. "Aktif" ve hatta "agresif" mücadelenin amacı tüketiciyi elde tutmak ve alıcıları rakiplerden "kovmak"tır.

Herhangi bir yüzleşme, dikkatli bir ön hazırlığa bağlı olarak etkili olacaktır. Bu aynı zamanda piyasadaki rekabet için de geçerlidir. Belirli adımları atarak başarılı olacaksınız:

Hedef kitlenizi belirlemek için pazar araştırması yapın.
Ana rakiplerinizi belirleyin.
Rekabet avantajlarınızdan yararlanın.
Piyasada tutarlı bir iş yapma sürecine bağlı kalın.
Rekabetçi bir strateji geliştirin.

Rekabetin çeşitli ilkeleri:

Kurallara göre oyna. Bu, başarı mücadelenizdeki tüm eylemlerin hukuk çerçevesine uyması gerektiği anlamına gelir.
Lider olmanıza gerek yok. Önemli olan "kuyruğa" düşmemek.
Rekabet avantajı en yüksek olan kazanır.

Bazı rekabet yöntemlerine daha yakından bakalım.

Rakiplerin fiyatlarını izlemek: İşadamlarının dikkat etmesi gereken 4 fikir

Ana rakiplerinizi nasıl belirlersiniz?

Olası rakiplerin bir listesini yapın

Zor değil. Hedef tüketicinin ihtiyacını sizin şirketiniz dışında hangi şirketlerin karşılayabileceğini düşünün. Mümkün olduğu kadar çok yapın tam liste bu tür şirketler.

Size faydalı olabilecek kaynaklar:

internet. World Wide Web'de arama çubuğuna bir ürün veya hizmet yazabilirsiniz. Arama sonucu olası rakiplerinizin siteleri olacaktır. İnceleme sitelerini ve işletme dizinlerini (2GIS, Yandex, Google ve diğerleri) göz ardı etmeyin.
İzleme Satış noktalarının (denetlenmesi). Yakındaki yerleri ziyaret edin satış noktaları veya servis merkezleri. Bazen bu, rakiplerinizin rekabet gücü hakkında biraz fikir edinmenizi sağlar.
Konusmak endüstri incelemeleri Ve analitik makaleler. Alanınızdaki ciddi oyuncuların hazır listelerini ve onlar hakkında rekabetçi bir strateji geliştirirken işinize yarayabilecek bazı bilgileri içerebilirler.
Ziyaret etmek tematik sergiler, konferanslar Ve seminerler. Büyük olasılıkla, özellikle pazar segmentinizle ilgilenen kişilerle orada tanışacaksınız. Bu, gerekli bağlantıları kurmanıza olanak sağlayacaktır.

Bilgi toplamaya yönelik yardımcı yöntemler şunları içerecektir: anketler. Birincisi, bu, kural olarak şu tarzda sorular sorulan pazar uzmanları ve satış yöneticileri arasında yapılan bir ankettir: "Sizce bu pazarın liderleri hangi şirketler?" İkincisi, muhtemelen telefonla doğrudan tüketicilere yönelik bir anket. Hedef kitleye şu sorular sorulur: “Hangi ürün markalarını kullanıyorsunuz? Hangi markalar arasında seçim yapmalısınız? Hangisini tercih edersiniz?

Önemli rakipleri belirleyin

Bir rakip listesi oluşturmaya yönelik tüm çabaların sonucu muhtemelen oldukça hacimli bir liste olacaktır. Şimdi amacınız ana rakipleri ondan izole etmektir. Bunu yapmak için öncelikle dolaylı (dolaylı) rakipleri listeden çıkarın. Bunlar, hedef kitlenizdeki başka bir ürünle çalışan veya satış yapan kuruluşlardır. alternatif ürünler ve servisler. Bundan sonra, aralarında ana rakiplerin de bulunduğu doğrudan rakipler derecelendirme listesinde kalacak. Doğrudan rakipler, ürünü, pazarı ve tüketicisi işletmenizle aynı olan şirketlerdir. Ana rakipler, yalnızca büyük finansal kaynaklara ve yüksek pazar payına sahip olmakla kalmayıp, aynı zamanda faaliyetleri aracılığıyla satışlarınızı önemli ölçüde etkileyebilen şirketlerdir.

Rekabetçi bir savaş stratejisi oluşturun

Bu belki de en zor aşamadır. Derecelendirme listesindeki her şirketin genel analizini içerir. Birçok plan var pazarlama analizi. Elbette bu titiz bir çalışma çünkü bunun ana rakipler listesindeki her öğe için yapılması gerekiyor. Göstergeler:

Şirket deneyimi ve bölgesi.
Yöneticiler ve organizasyonel ve yasal form.
Personel sayısı.
Ürün yelpazesi, fiyatlar, hedef kitle.
Ürünün popülerlik derecesi, şirketin şöhreti.
Pazar payı.
Avantajlar ve dezavantajlar.
Medyada tanıtımla ilgili gerçekler ve daha fazlası.

Pazar payı sizden yüksek olan bir rakip sizin için tehlikeli olacaktır. Zayıf rakipler size karşı oynuyor: onların tüketicileri yakın gelecekte sizin olabilir. Onlarla ilgili olarak, müşterileri çekmek (değiştirmek) için taktikler kullanın. Toplanan bilgileri bir tablo şeklinde düzenlemeye çalışın, o zaman sonuç çıkarmak daha kolay olacaktır. Analizin ardından bu rakibinizin rekabet gücünü değerlendiriyor ve rekabet stratejileri geliştiriyorsunuz.

Rakiplerle etkileşimin iki ana modeli savunma ve saldırıdır.

Koruma amacı mevcut tüketicileri ve pazar payını korumak olan bir dizi önlemi içerir.

Saldırı– rakiplerin tüketicilerini yakalamayı amaçlayan programların geliştirilmesini içeren aktif eylemler. Aşağıda rekabet stratejileri hakkında daha fazla konuşacağız.

Rekabet ortamında avantajlarınızı nasıl belirlersiniz?

Rekabet avantajlarınızı sonuna kadar kullanabilmeniz için bunları iyi bilmeniz gerekir. Faydaların belirlenmesine yol açan adımlar:

Adım 1. Avantajların bir listesini derleyin

Ürününüz hedef kitlesine ne gibi faydalar sağlıyor? Cevabı, öncelikle ürününüzün tüm özelliklerini ayrıntılı olarak analiz ederek, ikinci olarak müşterilerle görüşerek (onları ürününüze çeken şeyin ne olduğu ve bu üründen başka ne almak istediklerini) bulacaksınız.

Ürün analizinde pazarlama karması stratejisi olarak adlandırılan stratejiyi kullanmak uygundur. Belirli bir promosyon yardımıyla, belirli bir yerde, belirli bir maliyetle, belirli bir ürüne talep yaratan bir dizi önlemdir. Modern piyasa ekonomisinde bu stratejinin birçok çeşidi vardır. Bazı büyük şirketler, pazarlama karmasının bileşenlerini aktif olarak deniyor ve bunu kendi işlerinin özelliklerine uyarlıyor. Ancak pazarlama karmasının klasik dört unsuru her ürünün merkezinde yer alır. Bu bağlamda, genel olarak kabul edilen isim 4P stratejisidir; burada ilk P Ürün (ürün veya çeşit politikası), ikinci P Fiyat (fiyat veya fiyatlandırma stratejisi), üçüncü P Yer (satış yeri) ve üçüncü P ise Yerdir (satış yeri). dördüncüsü Promosyondur (ürün tanıtımı).

1) Ürün Bir şirket tarafından üretilen ürün veya hizmettir. Bu unsur, ürünün kendisine ek olarak markayı (ticari marka), hizmeti ve ambalajı da birleştirir. Ürün, pazarlama karmasının ana bileşeni olan pazarlamanın temelidir. Bir ürün veya hizmette "doğruyu yaptıysanız", tüketici tarafından her zaman talep görecektir. Nasıl kaçırılmaz? Bu, pazar ihtiyaçlarının bilinmesini ve anlaşılmasını gerektirir. Başarılı bir şekilde seçilen Ürün, bu önemli ihtiyaçları karşılayan üründür.

Bu aşamada başka nelere karar verilmesi gerekiyor?

Markanın sembolizmini düşünün. Logo tanınabilir ve stil çekici olmalıdır.
Ürünün benzersizliği.
Ürün veya hizmetin kalitesi. Tüketici algısına dayanır. Böylece bir tüketici kaliteli bir elbiseyi kesime göre değerlendirirken, bir diğeri kumaşın kompozisyonunu değerlendirecektir.
Ürünün dış çekiciliği. Çikolataların plastik bir torbaya döküldüğünü hayal edin. Ve şimdi onlar aynılar, ancak güzel tasarlanmış bir kutuya düzgün bir şekilde yerleştirilmişler. Ambalaj ve tasarım alıcı için çok şey ifade ediyor.
Ürün yelpazesi.

2) Fiyat– Sunulan ürün veya hizmetin parasal eşdeğeri. Satıştan elde edeceğiniz doğrudan kâr ve şirketinizin kârlılığı sonuçta buna bağlıdır. Fiyatlandırma politikasının seçimi gerekçelendirilmelidir. Bunun için talep, üretim ve satış maliyetleri, rekabet gücü ve beklenen kar dikkate alınır. Etkili bir fiyatlandırma stratejisi şunları içerir:

Pazara nüfuz etme politikası.
Fiyatlandırma Değişiklikleri farklı satış kanalları için (toptan müşteriler için indirimler, düzenli müşteriler için bonuslar).
Perakende fiyatı(satış fiyatı ile istenen kârın optimal oranı). Tabii ürünün maliyetinin son tüketiciye aktardığı tüm primleri de hesaba katmak gerekiyor.
Sezonluk indirimlerin varlığı, promosyonlar ve diğer tanıtım etkinlikleri.

3) Satış yeri her türlü satış kanalını içerir . Esasen bunlar ürününüzün tüketiciye ulaşma yollarıdır. Satıcı satışı kendisi gerçekleştirebileceği gibi aracıların (satış acenteleri, distribütörler, perakendeciler veya toptancılar) yardımına da başvurabilir.

Yer aşamasında şunları belirlemeniz gerekir:

Dağıtım yöntemleri(malların mümkün olan en geniş tüketici yelpazesine dağıtımı).
Dağıtım kanalları,ürünün satışının yapılması planlanmaktadır.
Planlanan satışların pazarları.
Dağıtım şartları(bayiler için indirimler ve ikramiyeler, malların sergilenmesine ilişkin gereklilikler ve cezalar).
Malların sergilenmesine ilişkin koşullar ve kurallar(ticaret).
Envanter yönetimi politikası mal ve lojistik.

Bir bakkal ürününü pazarlamanın yollarına örnekler: büyük alışveriş merkezleri, süpermarketler, yerel marketler (yürüme mesafesinde), toptan veya perakende pazarlar.

4) Promosyon. Satıcıları, aracıları ve alıcıları teşvik etmeyi amaçlamaktadır. Pazarlama karmasının bu unsuru, ürüne dikkat çekmenize, avantajlarını öne çıkarmanıza ve tüketicinin satın alma konusunda ilgisini çekmenize olanak tanıyan çeşitli faaliyetlerden oluşur. Bu, yetkili reklamcılıkla kolaylaştırılmıştır. Promosyon yöntemleri ayrıca halkla ilişkiler, doğrudan pazarlama ve İnternet pazarlamasını da içerir. En popüler promosyonlar piyangolar, ödüllü yarışmalar, indirimler ve hediyelerdir. Genellikle bu tür önlemler bir ticari markanın ünlü olmasına yardımcı olur ve daha sonra oluşturulan imajın korunmasına hizmet eder.

Adım 2. Tüm faydalara öncelik veriyoruz

Tüm gerçek faydaları, en önemliden en az önemliye doğru azalan bir liste halinde sıralıyoruz.

Adım 3. Avantaj listemizi rakiplerinkilerle karşılaştırın

Bu, hala nerede gelişmeniz gerektiğini görmenizi sağlayacaktır.

Adım 4. Mutlak rekabet avantajlarını belirleyin

Bu tür faydalar, benzerleri olmayan benzersiz özelliklere sahip ürünlerden kaynaklanmaktadır. Benzersizlik, tek bir özellikten ya da bunların birleşiminden kaynaklanabilir.

Mutlak rekabet avantajları şunlardan gelir:

"Gizli Bileşen"(özel kompozisyon).
Kusursuz "sunum" (Orijinal form, şık tasarım, olağanüstü teslimat yöntemi).
Yüksek nitelikli uzmanlar.
Yeni gelişmelere yapılan yatırımlar, teknolojiler.

Adım 5. “Yanlış” rekabet avantajları yaratın

Dünyada analogsuz ürün üreten çok az firma var. Çoğu firma, gerçek rekabet avantajı elde etmenin zor olduğu, rekabetin yüksek olduğu endüstrilerde faaliyet göstermektedir. Bu gibi durumlarda bir alternatif kullanılır: "yanlış" rekabet avantajı yaratma yöntemi.

Beş yola bakalım:

1) İlk hareket eden). Bu, pazardaki bu nişi ilk işgal eden kişi olduğunuz anlamına gelmez. Rakip ürünlerinde de bulunan belirli bir ürün özelliğini ilk duyuran siz oldunuz. Ancak rakipler tüketicilere bu konuda zamanında bilgi vermekte geç kaldılar. Bu yaklaşım, yenilikçiliğiniz izlenimini verecektir. bu karar Rakipleri aynı tekniği kullanma fırsatından mahrum bırakacak.

2) Yaratılış yeni ürün kategorisi. Yeni ürün, pazara giren ve benzer segmentteki halihazırda satılan ürünlerden bir veya daha fazla açıdan farklılık gösteren bir üründür. tüketici mülkleri. Açıkçası, bu temelde yeni bir ürün değil. Bu rol, belirli bir pazarda hiçbir benzerliği olmayan bir ürün (uzatma maskarası, özel tıraş makineleri, sprey şişesinde saç boyası) sunma gerçeği tarafından oynanır.

4) Sahip olun verimlilik endeksi. Ürününüzün özel olarak karşıladığı özel bir kritere kamuoyunun dikkatini çekin.

5) Oynamaya devam edin merak. Sonuçta, alıcıyı "benzersiz" bir ürün seçmeye motive eden şey ilgidir. Bu mutlaka gerçek bir avantaj değildir, daha ziyade "denemeli" ilkesine göre çalışacak bir şeydir ("elinizde değil, ağzınızda erir", yıkanabilir kılıf tuvalet kağıdı vesaire.).

Adım 6. Bir pazarlama eylem planı oluşturun

Yani gerçek rekabet avantajları bulduk ya da “yanlış avantajlar” yarattık. Artık iyi bir plana ihtiyaç var. En az iki noktaya yer verin: faydanın uygunluğunu pekiştirmeye yönelik önlemler ve faydanın uzun vadede daha da geliştirilmesini amaçlayan eylemler.

Vicdansız ortaklar: iş dünyasındaki dolandırıcılar nasıl tanınır

Rekabet stratejileri nelerdir?

Bildiğiniz gibi rekabetçi bir savaş her zaman kan ve fedakarlıktan ibaret değildir. Rekabet genellikle düşmanca, sert ve her zaman yasal olmayan davranışlarla ilişkilendirilir. Rakip tarafların işlerini zorla çözdüğü, bazen rakiplerini kelimenin tam anlamıyla ortadan kaldırdığı Rus "90'lı yılları" hafızaya damgasını vurdu. Aşağıda haksız rekabet konusuna değineceğiz ve şimdi modern ekonomi çerçevesinde var olan rekabet stratejileri üzerinde duracağız.

Strateji, şirket gelişimini ve yönetimini yönetmenin ana aracıdır. Rekabet stratejisi, bir şirketin endüstri pazarında tanıtımını, lider konumda olma arzusunu amaçlayan eylemleridir. Böyle bir mücadeleye şirketin karşı karşıya olduğu hedefler rehberlik ediyor. Bir strateji, pazardaki iyi düşünülmüş davranış normlarını ve rakiplerle etkileşimi yansıtan bir belge olarak resmileştirilebilir. Rekabetin hedefleri minimum ve maksimum olarak ikiye ayrılır. Asgari, kişisel pazar payınızı istikrara kavuşturmak ve tüketicinizi elinizde tutmaktır. Maksimum hedef daha da genişliyor: diğer şirketlerden alıcıları "sıkarak" pazar payını genişletmek.

İki ana rekabet taktiği:

1) Aktif (saldırgan) stratejiler Pazar payını ele geçirmek için doğrudan yüzleşmeyi amaçlayan adımları ima ediyor. Bu taktik önemli rakiplere karşı uygulanır. Müşterileri ürünlerine “götürmeye” yönelik hemen hemen her eylemi haklı çıkarır.

Saldırı stratejisinin alt türleri:

Önden saldırı.İsminden, saldırının düşmanın tüm cephelerinde - hem ürünlerde, hem tanıtımda hem de fiyatlarda - yürütüldüğü açıktır. Katılımcı, "düşmanı kendi silahlarıyla yenmek" ilkesiyle yönlendirilir, yani kendi araçlarını önemli bir rakibe karşı kullanarak yoğunlukta onu aşmaya çalışır. Örneğin: Bir rakip reklama odaklanıyorsa, o zaman alıcıyı çekmek için aynı yöntemi kullanırsınız, ancak daha aktif bir şekilde. Daha sonra rakibiniz arka planınızda "kaybolacak".
Yan saldırı . Saldırı rakibin zayıf tarafına yöneliktir. Sınırlı kaynaklara sahip şirketler bu stratejiye başvuruyor. Doğrudan saldırıda düşmanı mağlup edemeyecekleri için kanatlardan yaklaşıyorlar. Bu taktiğin bölümlendirme yönü, bir pazar bölümünün karşılanmamış ihtiyaçlarla doldurulmasını içerir. Örnek: Japonya dünyanın lider ekonomik otomobil üreticisi haline geldi. Dünyadaki uygulamalar, kanat taktiklerinin önden saldırıya göre avantajını kanıtlıyor.
Kuşatma (kuşatma). Rakibin politikası uzun süre incelenir ve dikkatlice analiz edilir. zayıflıklar. Bu, “yavaş ama emin” tavrının yönlendirdiği bir bekle-gör taktiğidir. Küçük şirketler tarafından kullanılan kanat saldırısını anımsatıyor.
Kalp ameliyati. Dış kanat stratejisi doğrudan rekabetten kaçınmayı içerir. Şirket sürekli ve titizlikle bilgi birikimini geliştirmekte ve ana rakiplerin çıkarlarıyla örtüşmeyen bir segmentte ürünler üretmektedir.

2) Pasif stratejiler Pazar paylarını ve karlarını bir miktar artırırken, rakiplerle barış içinde etkileşim kurma hedefine sahipler. Pasif stratejiler küçük firmalar arasında popülerdir. Kilit piyasa oyuncularının muhalefetine neden olmazlar.

Özellikler:

Pazarın bireysel küçük sektörlerine odaklanırlar ve tüm pazarı “fethetme” hedefine sahip değildirler.
Maliyetlerin ve temel giderlerin azaltılması yönünde teknolojiler geliştirmeyi hedefliyoruz.
Öncelik pazar payı veya satış hacmi değil kârdır.

Pasif stratejilerin alt türleri:

"Tanıtımı yapılan" ürünlerin kopyalanması(“Onlarla aynı şeyi yapıyoruz ama yarı fiyatına”). Bu taktiği kullanmak için firmanın ürünün bir kopyasını oluşturmaya yetecek kaynaklara sahip olması gerekir.
Küçük pazar niş stratejisi. Küçük işletmelerde kullanılır. Çok küçük bir pazar segmentinde orijinal ürünlerin satışından oluşur. İşletme sahibinin özel becerilerine dayanarak - deriden çiçek yapımı, figürlü metal dövme ve diğerlerinden.
Suç ortaklığı stratejisi– bu, bir işletmenin büyük bir rakibin ürünlerini (mobilya veya dikiş aksesuarları, otomotiv kimyasalları) tamamlamaya yardımcı olan bir ürün veya hizmet üretmesidir.
Pozisyonlar kaydediliyor- “Eldeki kuştan daha iyi...” Şirket, bu sektördeki daha büyük şirketlere müdahale etmemeye çalışırken, gelişimini ve payını istikrarlı bir şekilde sürdürüyor. Pek geçerli bir taktik değil.
Franchising. Küçük işletme stratejisi. Şirket, onun himayesi altında çalışan büyük bir rakibin “koruyuculuğunu” güvence altına alıyor. Bir franchise sözleşmesinde belgelenmiştir .

Franchise nasıl açılır: adım adım talimatlar ve yaygın hatalar

Uzman görüşü

Orijinal strateji - bir rakiple arkadaş olun

Anatoly Durakov,

Favorit holdingin geliştirme direktörü, Kotlas (Arkhangelsk bölgesi)

Küçük ve orta ölçekli işletmelerin pazar liderleriyle rekabet etmesi gerçekçi değil. Ayrıca rakiplerinizi onların kurallarına göre oynayarak yenmeniz de mümkün değil. Bu nedenle rakiplerle yorucu bir yüzleşmeye girmenize gerek yok. Neden tabiri caizse ortak bir zemin, bir uzlaşma bulmaya çalışmıyorsunuz? Uygulamamdan bir örnek: Şirketimiz sosis üretiyor. İki rakiple karşı karşıya kaldığımızda çabalarımızı daha büyük olanı kendi tarafımıza çekmeye odakladık. Araç ortak bir pazarlama kampanyasıydı. Çabalar olumlu sonuç verdi.

Sonuç olarak, ikinci rakibimizin satışları keskin bir şekilde düştü çünkü müşterileri bizim müşterimiz oldu. Geri kalan rakiple (ortak eylemin gerçekleştiği) faaliyet alanlarının bölünmesi konusunda anlaşmaya varılmasına karar verildi.

Rakiplerle "arkadaşlık" paradan tasarruf etmenizi sağlar ve personelinizi standart dışı rekabet yöntemleri geliştirmeye hazırlamanız için size zaman tanır. Başlangıç olarak çalışanlarınıza Ev ödevi: Orijinal pazarlama teknikleri (rakiplerin ürünlerine saldırılar, olağandışı reklamlar, halkla ilişkiler ve promosyonlar) hakkında bilgi toplamalarına izin verin. Böylece 1958'de E. Bernat bir lolipop yarattı. Tüm çocukların tatlıları sevdiği, ancak yemek yediklerinde sıklıkla ellerini kirlettikleri ve onları kıyafetlerine sildiği gözleminden yola çıktı. Orijinal Chupa Chups lolipopu tüm dünyada popülerlik kazanmıştır.

Ancak standart dışı hareketler genellikle şans eseridir; benzersizdirler. Bu da kendi fikirlerinizi üretme ihtiyacını doğurur. Örneğin üretim ve kurulumda yer alan iki firma plastik pencereler, sürekli tüketici için savaştı: bugün bazıları devlet çalışanlarına bir şeyler veriyor, yarın diğerleri yeni evlilere indirim sağlıyor vb. Bu kısır döngüden bıkıp birleşik bir sosyal program geliştirdiler. Özellikle çoğu kişiye indirim ve ikramiye sağladı. farklı kategoriler alıcılar ve diğer birçok pazarlama hamlesi.

Gelişim için Yaratıcı düşünceÇalışanları düzenli olarak pazarlama yeniliklerini izlemeye, tematik seminerlere katılmaya ve özel web sitelerini ziyaret etmeye teşvik edin. Sonuçları aylık olarak tartışmayı bir kural haline getirin. İşinizi geliştirmek için taze bilgi ve yeni fikirlerin akışı sürekli olmalıdır.

Rekabet stratejilerini kendiniz nasıl geliştirebilirsiniz?

Rekabet stratejisi, elinizde iş başarısı elde etmenizi sağlayan ciddi bir araçtır. Rakiplerle anlamlı etkileşimler kurmanıza olanak tanır. Bir strateji hazırlamanın yanı sıra, bunun uygulanması için bir plan düşünmeniz, onu uygulamanız ve ardından elde edilen sonuçları analiz etmeniz gerekir. Rekabetçi bir stratejinin uygulanmasına yönelik açık ve yazılı bir plan, kurumsal çalışanların koordineli bir şekilde hareket etmesine yardımcı olur.

Rekabetçi bir strateji oluşturmanın gerekliliği açıktır. Nasıl geliştirilir?

Adım 1. Rekabet yöntemini belirleyin.

Yukarıda belirtildiği gibi küresel pazarlamada iki ana rekabet stratejisi türü vardır: saldırgan (proaktif) ve pasif. Her birinin birçok alt türü vardır. Hangisini kullanacağınız size kalmış. Rekabet stratejisinin seçimi aşağıdaki faktörlerden etkilenir:

Şirketin faaliyet gösterdiği sektör(rekabet düzeyi ne kadar yüksek);
Ekonomik alanın durumu(istikrarlı mı, krizin sonuçlarından etkilenmiyor mu);
İşletme sahibinin hedefleri;
Şirketin durumu(güçlü ve zayıf yönler dikkate alınır);
Önceki stratejileri uygulama pratiği(sürekli olarak iyi sonuçlar getiren şeyleri kullanın, geçmiş hatalardan sonuçlar çıkarın).

Genel olarak konuşursak, aralarından seçim yapabileceğiniz üç seçeneğiniz vardır:

Düşük ürün maliyetlerine ulaşarak rekabet gücünüzü sağlayın(bu da sonuç olarak fiyatın düşmesine ve satışların artmasına yol açacaktır).
Benzersiz ürün özellikleri yaratarak pazarda rekabet edin.
Yüksek sadakate sahip sürekli müşterilerden oluşan küçük bir grup oluşturarak rekabet edin.

Adım 2. Hedef pazarı belirleyin.

Kriterler, rekabet avantajınızın yanı sıra bu pazar segmentinin uzun vadeli çekiciliği olacaktır. İkincisi dinamikler ve satış hacimleri ile değerlendirilir. Rekabetin düşük olduğu bir pazarda çalışmak daha karlıdır. Stratejik rakip gruplarının bir haritasının oluşturulmasına yardımcı olacaktır. Bu özellikle oldukça fazla sayıda rakibin bulunduğu bir bölge için geçerlidir ve bu da her birinin ayrıntılı analizini zorlaştırmaktadır. Harita yaklaşık olarak eşit pazar payına sahip rekabetçi firmaları içermektedir. Gruplara ayrılırlar. Grupların oluşturulduğu kriterler farklı olabilir (aynı tip ürünler, ortak satış kanallarının kullanımı, teknolojiler, fiyat politikalarındaki benzerlik vb.).

Stratejik rekabetçi pazar gruplarının oluşturulmasına yönelik olası kriterler aşağıdaki gibi olabilir:

Uzmanlaşma (dar profil veya geniş bir pazar için).
İşletme düzeyi (yerel, bölgesel, ulusal, uluslararası).
İşletme büyüklüğü (küçük, orta, büyük).
Know-how'da strateji (yenilikçi, takipçi).

Stratejik rekabetçi grupların haritasını temel alarak hedef pazara ilişkin son seçiminizi yapın.

Adım 3. Rekabet avantajlarını belirliyor ve pekiştiriyoruz.

Bu daha önce çok tartışıldı. Mevcut avantajların kullanılması, tüketicilerin ürünlere çekilmesini ve pazar payının genişletilmesini mümkün kılacaktır.

Adım 4. Rekabetçi bir strateji planı oluşturun.

Hazırlık dönemi sizi her rakip hakkında bilgiyle donattı. Onların güçlü ve zayıf yönlerinin farkındasınız. İşletmenize yönelik tehditleri değerlendirin ve her önemli rakip için (saldırgan veya pasif) bir strateji geliştirin.

Adım 5. Sektördeki rekabet politikasını belirleyin.

Bir endüstri, sahip olan tüm işletmelerdir. genel türler hammaddeler, malzemeler, üretim teknolojileri ve ayrıca üretilen ürünün genel amacı. Ülke ekonomisi aşağıdaki gibi endüstri gruplarını içerir:

Sosyal Hizmet(tıp, eğitim, sanat, bilim, savunma).
Üretken olmayan(konut ve toplumsal hizmetler, ulaşım, internet, iletişim).
Üretme(inşaat, ticaret, tarım).

Bir endüstrinin rekabet gücü, o endüstriye dahil olan işletmelerin tüketiciler ve pazar payı için birbirleriyle rekabet etme yeteneği ile karakterize edilir. Bir konsept var endüstri rekabet avantajları. Bunlar endüstrinin özelliklerine, üretilen ürünlere olan talebe, endüstri içi altyapının gelişim düzeyine ve diğer faktörlere göre belirlenir. Sektörde faaliyet gösteren her işletmenin sektörel avantajları olduğunu söyleyebiliriz. Dış rekabet avantajları: Ülkenin yüksek rekabet gücü, sadece büyük işletmeler için değil aynı zamanda küçük işletmeler için de devlet desteği, ekonominin iyi yasal düzenlemesi. İçsel avantajlara bir örnek, üretilen ürünlere olan taleptir.

Adım 6. İzleme, kontrol ve sonraki ayarlamaları gerçekleştiriyoruz.

Zaten üstlendiğiniz her şey: hedef pazarı analiz etmek, stratejik rakip gruplarının bir haritasını oluşturmak, onlar hakkında bilgi toplamak, başarılı bir rekabet için gerekli olan bir rekabet stratejisi oluşturmak. Tüm bu çabaların uygulamaya konulması ve sonuç vermeye başlamasından sonra, benimsenen stratejinin uygulanmasının sürekli izlenmesinin sağlanması gerekmektedir. Seçilen taktiklerin performansının periyodik olarak izlenmesi, süreçte gerekli ayarlamaları zamanında yapmanıza olanak sağlayacaktır.

Uzman görüşü

Bölgenizde açık bir niş bulun

Evgenia Sabo,

"Caprice" şirketinin yöneticisi, Barnaul

İlimizde yolcu taşımacılığı (taksi) yapan 50'ye yakın firma bulunmaktadır. Şirketimizin “rekabet dışı” olduğu ortaya çıktı. Ve bu, bir pazarlama planı olmadan başlamamıza ve reklam yatırımları yapmadan yapmamıza rağmen. Yerel medya aracılığıyla bize halkla ilişkiler sağlandı: hakkımızda gazete yazıları yazıldı ve ulaşım hizmetlerimizden bahsedildi. Ve bunların hepsi, tüm dünyada ve hatta bazı Rus şehirlerinde kök salmış olan "kadın taksisi" temasının Barnaul sakinleri için sıra dışı bir şey haline gelmesi nedeniyle.

Rakiplerimizi hemen geride bıraktık. Hizmetimiz ayrıcalıklı hale geldi ve boş bir alanı doldurmamıza olanak sağladı. Çalışmamızın özellikleri sunulan kategorilerin sınırlandırılmasında yatmaktadır. Şirketimizin müşterileri kadınlardır. Bunlar genç öğrenciler, çocuklu anneler, geç kalan kurum çalışanları. Arabalarımızda kendilerini güvende hissediyorlar çünkü şoförlerin hepsi kadın.

“Kadın taksisi” yaratma fikri deneyimlerimden ve ihtiyaçlarımdan doğdu. Bir gün çocuğu tek başına taksiyle göndermek gerekti. Güvenliğinden endişe ettiğim için ben de onunla gitmek zorunda kaldım. İşte o zaman arabayı bir kadın kullansaydı bu kadar sıkıntı yaşanmazdı diye düşündüm. Bu işimizin başlangıcıydı. Hazırlık dönemi sembolik olarak dokuz ay sürdü: Bir bilgi dağını kazdım, bu alanda halihazırda faaliyet gösteren şirketlerin deneyimlerini analiz ettim. Ve ancak o zaman kadın şoförleri işe alarak işe başladı.

Kadınlara hizmet ettiğimiz için onları düşünüyoruz. Yani her küçük yolcunun bir hediye seçme fırsatı var: erkekler yeni bir arabadan memnun, kızlar ise mutlu yumuşak oyuncak veya bir yüzük. İşe yarıyor: birçok yolcu bizim düzenli müşterimiz oluyor. Personel en üst düzeydedir, birçok çalışan iyi sürüş deneyimine sahiptir, güvenli sürüşten yanadır ve güler yüzlüdür. Belki bugün Barnaul'da çok az kişi şirketimizi duymamıştır. Ancak reklamı zaten karşılayabiliyoruz. Gelecekte düzenli ve yeni müşteriler için geliştirmeyi ve iyileştirmeyi planlıyoruz.

Piyasada hangi rekabet yöntemleri kullanılıyor?

Piyasada bu şekilde kullanıldığını elbette biliyorsunuzdur. vicdanlı rekabet yöntemleri ve vicdansız. Adil rekabet, fiyat ve fiyat dışı yöntemlerle gerçekleştirilir.

Fiyatlandırma Yöntemleri. Adından da anlaşılacağı gibi bu tür yöntemlerin temel tekniği fiyatı düşürmektir. Öncelikle düşük fiyatla tüketiciyi kendinize çekersiniz ve rakiplerinizin alıcılarını kendinize çevirirsiniz. Daha sonra, pazarda daha büyük bir paya sahip olduğunuzda, ilk kayıpları telafi etmek için fiyatları artırırsınız. Bu tekniğe ek olarak, üretim maliyetlerinde bir azalma (maliyet düşüşü) de buna dahil olabilir. Bu, herhangi bir işte yatırım getirisinin yol gösterici ilkesidir. Fiyatlandırma yöntemleri, işgücü verimliliğinin artırılması, yeni teknolojilerin kullanılması vb. yoluyla üretim maliyetlerinin tutarlı bir şekilde azaltılmasına dayanmaktadır. Şu anda bu, rekabetçi yüzleşme yönteminin en iyi seçimi değil. Çoğu zaman, gücü fiyat dışı yöntemlerle rekabet etmeye yetmeyen küçük firmalar tarafından kullanılır. Ancak fiyat yöntemlerinin kullanımının haklı olduğu durumlar da vardır. Örneğin büyük bir firmanın yeni ürünlerle pazara girme hedefi varsa; satışlarda veya satın alma gücünde bir kriz varsa. Olumlu bir noktaya dikkat çekmeye değer - bu yöntemlerin sosyal yönelimi. Böylece, fiyat farklılaştırması (farklı alıcı kategorileri için farklı fiyatlar), her seviyedeki tüketici memnun olurken şirketin eşit kar elde etmesini sağlar. Olumsuz yönlerini göz ardı etmeyeceğiz. Bunlardan biri müşteri tabanının “cirosudur”. Olağanüstü düşük fiyatın cazibesine kapılan müşteriler, daha da düşük fiyatlı bir ürün ortaya çıktığında sizi kolayca terk edeceklerdir.
Fiyat dışı yöntemler. Ana araç, ürünün kalitesini arttırmaktır. İki yol vardır: ürünün kendi özelliklerinin iyileştirilmesi (ürün rekabeti); Müşteri ihtiyaçlarını araştırmak ve ürün satışlarını bunlara uygun hale getirmek (satış koşullarına dayalı rekabet). Bu tür hizmette bir artış anlamına gelir. Böylece fiyat arka planda kaybolarak yerini ürünün benzersizliğine ve kalitesine bırakıyor. Alıcı, düşük fiyata değil, ürünün özelliklerine tam olarak tepki verir. Geliştirme ve iyileştirme, fiyat dışı yöntemlerin değişmez koşullarıdır. Fiyat dışı rekabetin rolünün olumlu olduğunu, kaliteli malın piyasada görünmesine katkı sağladığını görüyoruz. Üretici, alıcıyı yarı yolda karşılamaya çalışır (uygun ödeme koşulları, garanti, garanti sonrası hizmet için uygun koşullar). Müşteri ihtiyaçlarının dikkate alınması, fiyat dışı rekabetin yol gösterici ilkesidir.
Haksız rekabet. Bazen rakiplere üstünlük sağlama arzusu, etik standartların onaylamadığı yöntemlerin kullanılmasına yol açmaktadır. Her zaman yasa dışı değiller ama her zaman sahtekârlar. Çeşitliliklerinden dolayı sınıflandırılmaları zordur. En sık kullanılanları vurgulayalım:

1. Damping. Şirket, rakiplerini piyasadan uzaklaştırmak için mallarını maliyetinin altında bir fiyata satıyor.

2. Rakiplerin ve tüketicilerin yanlış bilgilendirilmesi. Doğrudan (bileşimi, son kullanma tarihi vb. konusunda yanıltıcı) ve dolaylı olabilir. Örnek: Bir rakibin tasarımıyla hemen hemen aynı olan bir tasarım ve adın kullanılması. Böylece tüketici yanıltılarak daha düşük kaliteli bir ürün satın alır ve ürünleri taklit edilen firma itibarını ve müşterilerini kaybeder.

3. Rakibe taviz vermek kendisi ve ürünü hakkında yanlış veya açıkça yanlış bilgilerin yayılması.

4. Endüstriyel ve ekonomik casusluk.

5. Cezai rekabet yöntemleri. Cezai suçlardan bahsediyoruz (adam kaçırma, ölümle tehdit etme, kundakçılık, sağlığa ve mala zarar verme). Bu kategori aynı zamanda çeşitli düzenleyici otoriteleri (SES, İtfaiye, vergi vb.).

Rakiplerle işbirliği: rakiplerle nasıl ve neden arkadaş olunur

Haksız rekabete nasıl direnilir?

Peki birisi size karşı faul yapmaya başlarsa ne yapmalısınız? Haksız rekabete karşı çıkılmalıdır. Ancak aynı şekilde karşılık verme düşüncelerinizi hemen not edin. Amacınız adil oynamaksa ve şu ana kadar bunu başardıysanız hayatınızı ve işinizi mahvetmemelisiniz. Bilgi rekabette güçlü bir silahtır. İlk olarak, vicdansız bir rakibin işletmenizle ilgili bilgileri nereden aldığını bulmaya çalışın. Kaynaklar şunlar olabilir: durum bilgi kayıtları; ticari kuruluşlar (finansal bilgiler, iş bağlantıları), çeşitli kontrol otoriteleri tarafından başlatılan denetimler (ticari veriler içeren belgelere el konulması ile), şirketinizdeki kendi kişiniz. Kendinizi bilgi sızıntısından tamamen korumak neredeyse imkansızdır. Ancak yine de gerekli adımları atmaya değer. Veritabanlarınızı korumak için onlara erişimi şifrelerle kısıtlayan özel programlar sağlayın. Çalışanların hassas bilgilere erişimine özel özen gösterin. Bunlar güvendiğiniz güvenilir insanlar olmalıdır. Kamuya açık bilgiler konusunda burada bir sızıntının önüne geçmek mümkün olmayacaktır ancak şirketiniz hakkında kimlerin araştırma yaptığını sürekli kontrol edebilirsiniz. İş, birçok insanla iletişim kurmanızı gerektirir. Bunlar hammadde ve ekipman tedarikçileri, bankalar, nakliye şirketleri, müşteriler. Girişiminize şu veya bu şekilde ilgi gösteren her yeni kişi hakkında bilgi almaya çalışın. Saçma sapan noktaya gelip zulüm çılgınlığına düşmeye gerek yok ama makul önlemlerin zararı olmaz.

Rekabetin amaçları çeşitlidir. Rakiplerin davranışlarının stratejisini belirlerler. Bir rakip sizi tamamen pazardan atmayı hedefleyebilir. Burada "sonuç, araçları haklı çıkarır" ortak ilkesine göre yönlendiriliyorlar. Bu araçlar nelerdir?

Bir işletmenin yönetiminden yoksun bırakma. Aslında şirketin başı kesiliyor. Bu, başkan veya kilit uzmanlara karşı cezai soruşturma başlatılarak gerçekleştirilir. Gözaltı, önleyici bir tedbir olarak seçilmiştir.
Belgelerin kaldırılması. Bu eylem normal koşullar altında veya "özel efektlerle" (bina kuşatıldığında, kapılar yıkıldığında, işçiler yüzüstü yere yatırıldığında) gerçekleşebilir.
İşletmenin faaliyetlerinin durdurulması. Bu durum yargı müdahalesiyle çözülebilir. Mahkeme, iddialar üzerine veya savcılığın ve diğer denetim organlarının talebi üzerine bir kanun çıkarır.
Hakaret. İstenmeyen bir şirket veya yöneticileri hakkında yanlış olumsuz bilgiler yayılır. Medya çoğu zaman haksız rekabetin aracı haline geliyor.

Haksız rekabete karşı korunmak için yapacağınız her şeyin hukuk sınırları içinde olması gerekir. Yüzleşme yollarına bakalım. Bir rakibin yasa dışı eylemleri sonucunda şirketinizin zarara uğradığına inanıyorsanız şunları yapabilirsiniz:

Mahkemede dava açın (tahkim işlemleri).
Federal Antimonopoly Servisi ile iletişime geçin Rusya Federasyonu(Haksız rekabet alanında tekel karşıtı mevzuatın uygulanmasına ilişkin uzman konseyi).

Uzman görüşü

Bir çalışan arama sırasında yardımcı oldu ve belgeleri kıyafetlerinin arasına sakladı.

Bir imalat ve ticaret şirketinin Genel Müdürü (anonimlik şartıyla)

Bu birkaç yıl önce oldu. Şirketimizin ofisine inceleme geldi. Evet, basit değil: Üniformalı ve silahlı çok sayıda adam vardı. Kadınlar dahil tüm çalışanlar yere yatmaya zorlandı. Bu, tüm çalışma sürecini durdurdu ve aramaya katılmayı imkansız hale getirdi. Başladığında, iri yapılı bir kadın olan baş muhasebecimiz ayrılmak için izin istedi. En değerli bilgilerin bulunduğu taşıyıcıları kıyafetlerinin altına saklamayı başardı ve ardından kendini tuvalete kilitledi. Bu tür eylemler nedeniyle denetim yetkilileri ticari bilgilerimize ulaşamadı.

Ne yazık ki rakipler sıklıkla devlet kurumlarının temsilcilerini olaya dahil ederek zarar vermeye çalışıyorlar. Örneğin, bir rakibin emredilen eylemlerinin istenmeyen sonuçları, şirketin mülklerine ve hesaplarına el konulmasını, önde gelen uzmanlara karşı ceza davası başlatılmasını, inşaat ruhsatı verilmesinin reddedilmesini ve benzerlerini içerebilir. Belki de Rusya'da bu, iş dünyasındaki en ciddi baskı yöntemidir. Bir olasılık var mı başarılı dövüş? Şüphesiz. Daha önce de belirtildiği gibi, yetkililerin yasa dışı eylemlerine mahkemede itiraz edilebilir. İyi bir önlem, yetkin bir avukat ve notere sahip olmak olacaktır. Denetim sırasında bu uzmanlar, denetçilerin kanun dışına çıkmasına izin vermeyecek ve ihlalleri kayıt altına alacak, kısıtlayıcı bir rol oynayacak.

İş dünyasında dumping: Rakiplerin ortalamanın altında bir fiyat etiketi varsa ne yapılmalı?

Uzman görüşü

Müfettişlerin yasadışı eylemlerini kolluk kuvvetlerine bildirin

Alexander Orlov,

Moskova Barosu "Grad" ortağı, Moskova

Vicdansız rakiplerle mücadelede asıl önemli olan dikkatli olmak ve haklarınızı bilmektir. Elbette, düşmanın yasa dışı eylemleri durumunda sizi koruyacak olan kendi idari kaynağınızın emrinizde olmasının bir zararı olmaz. Çoğu zaman, yetkililerin yaptığı ihlaller sizin avantajınıza çevrilebilir. Örneğin, uygunsuz şekilde gerçekleştirilen eylemleri kaydedin. yazılı form. Bu, rüşvet alan yetkililere karşı bir pazarlık kozu olacak.

Belirli bir yetkili, yetkilerini sizin haklarınızı ihlal edecek ve bir rakibin çıkarlarını gözetecek şekilde kullandığında, aşağıdaki eylem planlarından birini kullanın. En mantıklısı kolluk kuvvetleriyle iletişime geçmektir. Pek çok kişi bu yöntemi yararsız olduğunu düşünerek görmezden gelir, ancak uygulama etkinliğini gösterir. İkinci yol daha karmaşıktır; kişinin çıkarlarını savunmak, bir yetkilinin görevden alınmasına yol açmak. Geliri, gayrimenkulleri ve yurt dışı da dahil olmak üzere kamuoyuna mümkün olan en geniş bilgiyi aktarmaya çalışın. Bu sorular kolluk kuvvetlerinin ilgisini çekecektir.

Elbette haksız rekabetle mücadele yöntemlerinin listesi, özel durumunuza göre genişletilebilir. İşte temel çalışma prensipleri.

Uzman görüşü

Yarışmacılar şiddetle tehdit edildi

Bir araştırma ve analitik şirketinin Genel Müdürü (anonimlik şartıyla)

Bir yıl önce şirketimizin merkez ofisine kendilerini özel bir güvenlik şirketinin (özel güvenlik şirketi) çalışanı olarak tanıtan, adı geçen şirketin çıkarları doğrultusunda hareket eden kişiler geldi. Saldırgan davrandılar ve çalışanları fiziksel zarar vermekle tehdit ettiler. İçlerinden biri taleplerini kaba ifadelerle dile getirdi. İşin özü şuydu: İnternette kaydettiğimiz alan adını belirlenen şirkete devretmek ve tarafımızdan kaynaklandığı iddia edilen zararı tazmin etmek.

İtibarımızı korumak amacıyla bu çatışmadaki konumumuzu kamuoyuna açıklamanın gerekli olduğunu düşündük. Menfaatlerimizi talep eden şirketten herhangi bir yanıt gelmedi. Avukatlarımız dava hazırlığında.

Kuruluşun pazarı ele geçirmeye ve pazarda barış içinde bir arada yaşamaya yönelik rekabetçi stratejileri

Uzmanlar hakkında bilgi

Anatoly Durakov, Favorit holdingin geliştirme direktörü, Kotlas (Arkhangelsk bölgesi). Televizyonda satış müdürü olarak çalıştı ve ardından üç yıl boyunca Strela et işleme tesisinde pazarlama departmanına başkanlık etti. Kitapların yazarı: “İl Pazarlama. Bütçesi olmayan bir pazarlamacının hayatı."

Evgenia Sabo,"Caprice" şirketinin yöneticisi Barnaul. Daha yüksek bir hukuk eğitimi var. Altay Bölgesi'ndeki büyük bir şirkette lider danışman olarak çalışıyor ve kadınlara yönelik ulaşım hizmetleri (taksi) sağlama konusunda uzmanlaşmış bir şirketi yönetiyor.

Alexander Orlov, Moskova Barosu “Grad”ın ortağı, Moskova. Güvenlik, Savunma ve Hukuk Uygulama Akademisi Profesörü. İş yapılarını korumaya yönelik kurumsal stratejilerin uygulanmasıyla ilgilenmektedir. Rus ve yabancı şirketler için bir dizi büyük danışmanlık ve dava projesinde yer aldı. Moskova Barosu "Mezun" Rus ve yabancı şirketlere hukuki destek sağlamaktadır. Yatırım, gayrimenkul alanındaki işletmelerin hukuki korunması konusunda uzmanlaşmıştır. kurumsal Yönetim ve rekabetçi ilişkiler.

Er ya da geç, işletmenizin rakipler tarafından fark edileceği ya da "işaretleneceği" zaman gelecektir. En başarılı ve iyi düşünülmüş iş planı bile “meslektaşların” saldırısına maruz kalabilir, bu nedenle kendi gelişiminiz için iş planlaması süreci proaktif analizle başlamalıdır. olası eylemler faaliyetlerimizi baltalamayı amaçlayan rakipler.

Çoğu işletme, iş planlama sürecinde yalnızca kendi eylemlerine (planlar ve hedefler, hizmet, kalite, satış, reklam vb.) odaklanır ve rakiplerin eylemlerini gözden kaçırır. Tüm tahminler, işletmenin performans göstergelerinin bazı yasalara uygun olarak yıldan yıla sürekli iyileştirilmesine dayanmaktadır. Bir işletmenin pazar payının yüzde 15'ten yüzde 20'ye çıkarılmasından bahsetmek elbette güzel ama bu artışın hesabını kimin vereceği konusunda hiçbir şey söylenmiyor.

Şirket rakipler arasında faaliyet göstermektedir. Rakiplerin eylemlerini kopyalamak değil, rakiplerinizi geçmenizi sağlayacak kendi stratejinizi geliştirmek önemlidir.

Diğer her şey eşit olduğunda, büyük işletme kazanır. Tüketici genellikle "büyük"ün "daha iyi" anlamına geldiğine inanır. Bu nedenle ürün hakkında bilgi bulunmadığı durumlarda en yaygın markalar tercih edilmektedir.

Büyük bir işletmenin finansal kaynakları daha fazladır. Çoğu zaman büyük işletmeler ölçek ekonomisi yaşarlar. Ve çoğu işletme büyük bir pazar payı kazanmaya çalışıyor.

Ancak birçok işletme tüm pazarda çabalarını boşa harcıyor. Ancak bir işletmenin kaynaklarının belirli bir pazar diliminde yoğunlaşması, işletmenin bu pazar diliminde hakimiyet kurmasına yol açabilir.

Piyasada sağlam bir yer edinmiş işletmelerin oradan çıkması çok zor. Her yıl yeni ürünlerin tanıtımına büyük miktarda para harcanıyor. Ve vakaların %90'ında sonuçlar felakettir. Dolayısıyla belirli bir pazar segmentinde avantaj sağlamadan, pazarda güçlü konuma sahip daha büyük bir oyuncuya yönelik bir saldırının, saldıran taraf açısından hiçbir yararı olmayacaktır.

Birçok işletme kendisini bazı belirsiz hedefleri (“pazarda birincilik” gibi) ve taktiksel araçları (ürün özellikleri, reklam, satış vb.) dikkate almakla sınırlandırır. Aynı zamanda işletmenin nereye gitmesi gerektiği ve oraya nasıl gidileceği konusunda da net bir fikir yok. Dikkat edilmesi gereken en önemli şey işletmenin kaynakları ve bunların pazar büyüklüğü ile olan ilişkisidir.

Açık çatışma stratejisi

Sıralı yakalama stratejisi

Baskın stratejisi

Ana rakiplerinden daha küçük olan işletmeler genellikle baskın stratejisi kullanır. Bu durumda belirli bir tüketici kategorisine yönelik bir mücadele söz konusudur. Rakiplerin konumlarının zayıf olduğu bir tüketici grubunu seçerek bu yönde atak yapmanız gerekir (fiyat indirimi, tüketicilere ek hizmetler vb.). Rakipler bu alana önemli miktarda kaynak ayırarak karşılık verirse, o zaman geri çekilmeye ve başka bir yere saldırmayı düşünmeye hazırlıklı olmalıyız.

Kural olarak, bir şirket baskın stratejisini tercih etmelidir. Şirket büyüdükçe ve şirketin pazardaki konumu güçlendikçe stratejiyi değiştirmek mümkündür.

"Hizmet" kelimesini unutmayın!

Yeni bir ürün arayışının temel nedeni, tahrişe neden olan ve her biri belirleyici öneme sahip olmayan küçük şeylerdir. Araştırmalar müşteri sadakati ile memnuniyeti arasında net bir bağlantı olmadığını gösteriyor. Marka sadakati, sunulan hizmetin tüm beklentileri aşması durumunda ortaya çıkar.

İşletmeler için hizmet öncelikli olmalıdır. O zaman tüketicilerin alternatif ürünler araması için hiçbir neden kalmaz.

Rakipleri taklit etme politikası

Rakiplerinizi taklit etmenin yanlış bir tarafı yok. Ancak daha sonra piyasada, ortalama tüketici tarafından neredeyse hiç fark edilmeyen farklılıklara sahip çok sayıda ürün ortaya çıkıyor. Bu nedenle bir işletmenin aktif olarak kullanmayı düşünmesi gerekir. avantajları Rakiplerinizden farkınızı öne çıkarmak için.

Bir şirket, en önemli şeyin fiyat olduğu müşterileri çekmek istiyorsa, daha düşük fiyatlarla bir rakip ortaya çıktığında müşteri kaybı yaşanır.

* * * * * * *

Bir işletmenin rekabet avantajı elde etmesinin üç yolu

Düşük fiyatlar, farklılaşma ve yoğunlaşma, bir işletmenin rekabet avantajı elde etmesinin üç yoludur. Bu yollardan birini seçerken yeteneklerinizi netleştirmeniz ve rakiplerinizin eylemlerini analiz etmeniz gerekir. Rakiplerin kolayca taklit edebileceği ve geliştirebileceği bir strateji nadiren başarılı olur.

Bir işletmenin bugünkü tercihleri birkaç yıl önce aldığı kararlarla sınırlıdır, gelecekteki tercihleri ise bugün aldığı kararlara bağlıdır. Birçok iş lideri, günümüz pazarının eskiden olduğundan çok farklı olduğunun farkındadır. Ancak çok azı daha büyük değişikliklerin yaklaştığının farkında.

Geleceği gelmeden önce görmeye çalışmalıyız. Demografi nedir? Şu anda pazara hangi tüketici grubu hakim? Bu tüketici grubunun hakimiyeti ne kadar sürecek? Bu tüketici grubunun davranışlarındaki eğilimler nelerdir? Bu sektörde ve diğer sektörlerde ne gibi teknolojik değişiklikler oluyor? Bu ve benzeri soruların cevapları sürekli odak noktası olmalıdır.

Şu anda herhangi bir sorun yaşamayan işletmelerin kendilerini gelecek hakkında düşünmeye zorlamaları özellikle zordur.

Birçok işletme, hizmetlerini rakipleriyle karşılaştırma hatasına düşüyor. Tüketicileri standart olarak kullanır en iyi servis genellikle tanıştıkları.

Çoğu zaman işletmeler, işletmenin yapısını değiştirmeden işgücü verimliliğini artırarak, personeli işten çıkararak, bütçeleri kısaltarak vb. maliyetleri düşürmeye çalışır. Üretim emeğin ucuz olduğu ülkelere kayıyor. Ancak tüm bu iyileştirmeler kaliteyi ve hizmeti etkilemediği sürece etkilidir.

Birim maliyetleri azaltmanın en yaygın yolu ölçek ekonomisidir. Bu durumda, önemli tasarruflarla birçok işletme rakiplerine parça üretmeyi bile kabul ediyor.

Kurumsal yeniden yapılandırma, geleneksel maliyetlerin önemli bir bölümünü ortadan kaldırmanıza olanak tanır. Bu düşünce yeniliği genellikle pazardaki yeni oyuncuların karakteristik özelliğidir.

Maliyet minimizasyonu stratejisi, şirketin standart ve ucuz bir ürün sunduğu anlamına gelmez.

Maliyetleri minimum düzeyde tutan bir işletmenin teknolojik gelişmeleri sürekli takip etmesi gerekmektedir. Sonuçta teknolojik değişiklikler bir işletmenin konumunu büyük ölçüde etkileyebilir. Bugün standart ve ucuz sayılan bir ürün, yarın gereksiz hale gelebilir.

Bir pazardaki birden fazla oyuncu maliyetin minimizasyonuna öncelik verirse, sonuç muhtemelen bir fiyat savaşı olacaktır.

Pek çok işletme, pazardaki ve tüketici davranışındaki değişikliklere bakılmaksızın herkese uyan tek bir strateji geliştirmek gibi büyük bir hata yapıyor. Ancak her pazar segmenti özel bir yaklaşım gerektirir.

Fikirler rekabetçi çabalamak Batılı ve Rus iktisatçıların eserlerinde

Rakipleri incelemek ve avantajlar elde etmek rekabetçi kavgaşirket

Ürün kalitesi ve üründeki rolü rekabetçi kavga

Ana rakiplerinizi nasıl belirlersiniz?

Rekabet ortamında avantajlarınızı nasıl belirlersiniz?

Rekabet stratejileri nelerdir?

Orijinal strateji - bir rakiple arkadaş olun

Rekabet stratejilerini kendiniz nasıl geliştirebilirsiniz?

Bölgenizde açık bir niş bulun

Piyasada hangi rekabet yöntemleri kullanılıyor?

Haksız rekabete nasıl direnilir?

Bir çalışan arama sırasında yardımcı oldu ve belgeleri kıyafetlerinin arasına sakladı.

Müfettişlerin yasadışı eylemlerini kolluk kuvvetlerine bildirin

Yarışmacılar şiddetle tehdit edildi

Uzmanlar hakkında bilgi

Açık çatışma stratejisi

Sıralı yakalama stratejisi

Baskın stratejisi

"Hizmet" kelimesini unutmayın!

Rakipleri taklit etme politikası

Bir işletmenin rekabet avantajı elde etmesinin üç yolu

Pozisyonların güçlendirilmesi