Modern bir Rus okulunun müdürü kimdir? Okul müdürünü kim atadı

Pek çok şey okuldaki ilk kişinin mesleki becerilerine ve önceliklerine bağlıdır. Ancak bugün çoğu Rus okul müdürü ana sorumlulukları olan öğretmenlerle çalışmaya nadiren zaman ayırmayı başarıyor ve durumun yakın gelecekte iyileşmesi pek mümkün görünmüyor.

Ebeveynler, çocukları için bir okul seçerken genellikle bu okulun müdürünün kim olduğunu önceden öğrenmeye çalışırlar. Aslında pek çok şey okuldaki ilk kişinin mesleki becerilerine ve önceliklerine bağlıdır. Ancak bugün Rus okul müdürlerinin çoğunluğu ana sorumlulukları olan öğretmenlerle çalışmaya nadiren zaman ayırmayı başarabiliyor ve uzmanlar, durumun yakın gelecekte düzelme ihtimalinin düşük olduğunu söylüyor.

Okul müdürünün, içinde olup biten her şey üzerinde önemli bir etkisi vardır: hangi öğretmenlerin çocuklarla çalışacağı, derslerde ve teneffüslerde nasıl bir atmosfer olacağı, çocukların okuldan sonra ne yapacakları. Söylemeye gerek yok, okulun maddi ve mali desteği büyük ölçüde müdürün kişisel niteliklerine ve belagatına bağlıdır.

En iyi yönetmenler, şehirlerinde en az film sanatçıları kadar tanınır ve isimleri çoğu zaman okulun markası, mezunları için bir tür kalite işareti haline gelir. Peki iyi bir yönetmen nedir? Çalışmalarını yalnızca mezunlarının Birleşik Devlet Sınavı puanlarına göre değerlendirmek mümkün mü? Peki bugün müdürün işinin okulun eğitim sorunlarının çözümüyle ne kadar ilgisi var?

Uzmanların bile bu sorulara her zaman cevapları yoktur. Tüm Rusya Okul Müdürü yarışmasına ülkenin dört bir yanından yaklaşık 500 yönetmenin katıldığı bu günlerde, bu mesleğe ilişkin sohbet özellikle önem kazanıyor.

Bir akıl hocasından çok bir iletişimci

İleri Eğitim Akademisi ve Eğitim Çalışanlarının Mesleki Yeniden Eğitimi Akademisi'nden bir profesörün RIA Novosti'ye verdiği demeçte, okul müdürünün ana görevinin öğretmenlerin çalışması için en uygun ortamı yaratmak, onların becerilerine ve mesleki gelişimlerine dikkat etmek olduğunu söyledi: Şef editör dergisi "Okul Müdürü" Konstantin Ushakov.

“Eğitim bir takım işidir. Öğretmenler birbirleriyle nasıl etkileşime giriyor ve etkileşime giriyorlar mı? Aralarındaki karşılıklı güven, bilgi alışverişi ve karşılıklı öğrenme düzeyi ne kadar yüksek? Eğer yönetmen öğretmenler için rahat bir ortam yaratmayı başarabilirse o zaman kendisi ve çocuklar da her şeyi iyi ve doğru yapacaklardır” diye düşünüyor.

Uzman, öğretim kadrosunun her biri kendi yönüne çekilen yetenekli bireylerden oluşan bir koleksiyon olması durumunda, bunun yönetmenin çalışmasının bir dezavantajı olduğuna inanıyor. Eşit en iyi profesyoneller saldırgan veya düşmanca bir ortamda, karşılıklı ilgisizlik durumunda verimli çalışamayacaktır.

Ulusal Araştırma Üniversitesi Yüksek Okulu Eğitim Enstitüsü'nde doçent olan meslektaşı, "İyi bir okul müdürü öğretmenlerle çalışır, sızdıran bir çatı için para aramaz ve itfaiye denetimleriyle karşılaşmaz" diye devam ediyor. Ekonomi, “Eğitim Yönetimi Direktörü Dergisi” Dmitry Fishbein'in genel yayın yönetmeni. "Maalesef çoğu Rus okulunda müdürün doğrudan sorumluluklarıyla ilgilenecek ne zamanı ne de fırsatı var."

Muhtemelen her okul müdürü bunu doğrulayabilir. Çalışma zamanının çoğunu buna harcamak zorunda farklı şekiller Okul için gerekli kaynakların elde edilmesi amacıyla üst makamlarla iletişim. Aynı zamanda, kötü şöhretli profesyonel ortamı yaratmak için neredeyse hiç enerjisi ve zamanı kalmadı.

"Bu kadarını yeterince görüyorum ciddi problem. Günümüzün yönetim yapılarında yöneticinin öğretmen değil yönetici olduğu paradigması vardır. Okulla ilgili olarak bu yanlıştır çünkü bu durumda müdürün öğretmenler üzerinde herhangi bir ağırlığı veya yetkisi olmayacaktır. Moskova'daki 1552 numaralı spor salonunun müdürü Oksana Avilova, RIA Novosti'ye şöyle konuştu: "Yönetici her şeyden önce öğretmen olarak kalmalı."

Yeni zorluklar

Bugünün gerçekliği başkalarını yaratıyor
için engeller verimli çalışma müdür. Okullar statü, finansman, malzeme ve teknik altyapı ve öğrenci nüfusu açısından eşitsiz koşullar altındadır. Bugün okulda olup bitenlerle ilgili olarak müdürün sorumluluğu çok yüksektir ancak çoğu zaman eli kolu bağlıdır.

“Yönetmenler SanPiNov'a veya kurallara uymadıkları için eleştiriliyor yangın Güvenliği Okulda. Eleştirinin geçerliliğini kendileri çok iyi anlıyorlar, ancak çoğu zaman durumu düzeltme fırsatlarına sahip olmuyorlar. Yönetmen miktarı veya hacmi artıramaz derslikler. Bu, belediye tarafından temsil edilen kurucu tarafından yapılabilir; örneğin binayı genişletmeler yoluyla genişleterek," diye açıkladı Dmitry Fishbein.

Moskova'daki okul müdürleri için yeni bir sorun ortaya çıktı Son zamanlarda, bir birleşme kampanyasıdır Eğitim Kurumları.

Resmi olmayan gerçek bir birleşme okul için çok zor bir durumdur; kesinlikle birkaç yıl sürebilecek bir krize yol açacaktır ve bu hem birleştirilmiş okulun müdürü için hem de çok zor bir dönem olacaktır. ve tüm personel için Konstantin Ushakov'a inanıyor.

“Burada pek çok şey yönetmenin eylemlerine, yeni bir film yaratıp yaratmayacağına bağlı olacak. rahat ortam. Ancak her durumda bu çok yavaş bir süreçtir. Uzman, Moskova okullarının iki veya üç yıllık kriz garantisi olduğunu vurguladı.

Bonuslar için savaş

Okullardaki atmosferin birleşmeden önce bile zorlaştığını belirtmek gerekir. Geçtiğimiz birkaç yılda, ülke çapındaki öğretmenler yavaş yavaş yeni ücretlendirme sistemi (NSTS) olarak adlandırılan sisteme geçtiler. En yaygın seçeneği, bir öğretmenin bireysel başarısı için - öğrencilerinin okul yarışmalarına katılımı ve zaferi, düzenlenen etkinliklerin sayısı ve çok daha fazlası için - maaşına "teşvik" ikramiyelerinin ödenmesini içerir.

İlk bakışta “teşvik primlerinin” öğretmenleri daha verimli çalışmaya motive etmesi bekleniyordu. Fakat yeni sistem Bazı uzmanlar, okullarda oldukça tehlikeli ve hatta yıkıcı bir durum yarattığını söylüyor.

“Gördüğüm tüm okullarda (ve çok seyahat ediyorum), teşvik primlerinin getirilmesi öğretim kadrosunda gerginliğe neden oldu. Bu doğaldır ve insani olarak anlaşılabilir. Her ne kadar genel olarak yeni ücretlendirme sistemi oldukça sağlam olsa da,” diye belirtti Oksana Avilova.

Gerçek şu ki, NSOT grup başarısını değil, bireysel öğretmen başarısını ödüllendiriyor. Bu nedenle okullarda öğretmenler arasında rekabet ortaya çıkıyor, iş birliği ve etkileşim bozuluyor, öğrenciler arasında bir mücadele başlıyor.

Konstantin Ushakov, "Fizik Olimpiyatına katılabilecek yetenekli bir öğrenci, Matematik Olimpiyatına neredeyse her zaman hazırdır" dedi. "Ve eğer ben bir fizik öğretmeniysem ve sen de bir matematik öğretmeniysen, sen ve ben bu çocuğu parçalara ayırmaya başlarız çünkü o birimize çok fazla puan getirebilir."

Bu durumda, öğretmenler arasında kaçınılmaz olarak ortaya çıkan çelişkileri düzeltmek ve çatışmaları çözmek zorunda olan yönetmenin ekibin lideri olarak rolü özellikle artmıştır.

“İyi yönetmen” - bu ne anlama geliyor?

Ve yine de her şeye rağmen listelenen sorunlar ve koşullar altında, Rus okullarında etkili bir şekilde çalışabilen ve yüksek seviyeçocuklara öğretmek.

Bu insanlar kim? Hangi okul müdürü iyi ve başarılı sayılmalıdır? Bu sorunun evrensel bir cevabı yok, ancak çok genel birkaç kriter formüle edilebilir.

Açıkçası, müdürün faaliyetleri, okul çalışmalarının sonuçlarına, yani genellikle öğrencilerin ortalama Birleşik Devlet Sınavı veya Devlet Sınavı puanlarına göre değerlendirilen çocuk eğitiminin kalitesine göre değerlendirilmelidir. Ancak uzmanlar, bir okul müdürünün çalışmasının etkililiğini yalnızca ortalama puanlara göre değerlendirmenin imkansız olduğuna inanıyor.

Moskova'nın merkezinde bulunan bir okulda bir öğrenci grubunun, sosyal koşulları çok zor olan uzak bir köyden gelen bir okulda ise bir diğerinin olması oldukça anlaşılır bir durumdur. Ve bu okullardaki mezunların ortalama Birleşik Devlet Sınavı puanı, bu eğitim kurumlarının yöneticileri ne yaparsa yapsın farklı olacaktır. Bu nedenle çalışmalarını şu açılardan karşılaştırın: Birleşik Devlet Sınavı sonuçları Dmitry Fishbein bunun anlamsız olduğundan emin.

“Müdürün çalışmasının sonucunu okulun çalışmasının sonucuyla ilişkilendirmenin gerekli olduğuna katılıyorum, ancak ikincisinin daha kapsamlı değerlendirilmesi gerekiyor. Mutlak değil dikkate değer Birleşik Devlet Sınav puanları ve belirli bir okul için bu puanların yıldan yıla değişimi. Geçen yıl matematikte Birleşik Devlet Sınavı'nda ortalama 70 puanımız varsa ve bu yıl zaten 75 ise, o zaman böyle bir karşılaştırma mantıklıdır" diye vurguladı.

Onun bakış açısına göre, müdürün çalışmasının etkinliğinin ikinci kriteri, eğitim kurumunun müşterilerinin - bir yandan ebeveynler ve öğrenciler ile belediye eğitim otoritesi tarafından temsil edilen kurucunun - memnuniyet derecesi olabilir. Diğer yandan.

Yeni yasanın yöneticilerin hayatını kolaylaştırması pek olası değil

Bugün Devlet Duması eğitim tasarısının ikinci okunmasına hazırlanıyor. Görünüşe göre, bu kadar geniş çaplı bir kamuoyu tartışmasından geçmiş bir belgeden, okul müdürlerinin ve öğretmenlerin öğrencilere ders vermeye konsantre olmalarına yardımcı olacak koşulları yaratması beklenebilir. Ancak uzmanların bu konuda şüpheleri var.

“Journal of the Director of Education Management” dergisinin genel yayın yönetmenine göre tasarıda, mevcut haliyle okulların “eğitim kurumu” statüsüne kavuşacağı belirtiliyor ve bu değişimin önemli ve ideolojik olduğu belirtiliyor.

“Okula kar amacı gütmeyen bir kuruluş bile olsa herhangi bir kuruluş olarak yaklaşılırsa, bu, eğitim sürecini organize etme konusunda müdüre daha da büyük bir sorumluluk yükleyecektir. İçerik hakkında değil, öncelikle okulun bütçesi ve diğer dış, maddi koşulları hakkında endişelenmesi gerekecek. Eğitim faaliyetleri", diye vurguladı uzman.

Bir okul müdürünün çalışma koşulları yakın zamanda kolaylaşmayacak gibi görünüyor. Çocuklarımıza iyi bir eğitim sağlamak için daha önce olduğu gibi doğrudan ve dolaylı sorumlulukları arasında denge kurmak zorunda kalacak.

"Okul Müdürü" - yöneticiler için ilk profesyonel yayın Eğitim Kurumları. Malzemelerin ana hacmi şunlara ayrılmıştır: Ana konu dergi - eğitimde yönetim. Ayrıca okuyucularımızın iş süreçlerinde her gün karşılaştıkları diğer sorunları da çözmelerine yardımcı olmaya çalışıyoruz. Her sayıda eğitim sürecinin organizasyonuna ilişkin röportajlar, makaleler, analizler bulabilirsiniz. eğitim çalışması, ek eğitim, öğretmen eğitimi düzeyi, sertifikasyon ve ileri eğitim vb.

Dergi misyonunu yalnızca bilgilendirme ve analitik faaliyetlerle sınırlamamaktadır. School Director dergisinin projelerinden biri, Rusya bölgelerindeki okulların çoğunu kapsayan ve okullardaki çeşitli sorun durumlarını çözmede yönetim deneyimini belirleyen Tüm Rusya Okul Müdürü yarışmasıdır.

1993 yılından bu yana yayınlanmaktadır.

Yılda 10 kez yayınlanır.

Rusya ve BDT ülkelerinin tüm bölgelerinde abonelikle dağıtılmaktadır. Dergi 2011'den bu yana tasarım sunuyor elektronik abonelik. Elektronik versiyonun aboneleri dergiyi kendileri için uygun olan herhangi bir formatta alırlar - bilgisayarda okumak için, kullanarak e-kitap, akıllı telefon ve hatta iPhone ve iPad!

Dergi başlıkları

• Editörün mektubu
  Her zaman konunun temasını belirlemez veya belirli bir materyalle ilgili değildir. Daha ziyade okuyucuyla resmi olmayan bir diyaloga davettir, okul yaşamının bazı önemli ayrıntıları üzerinde birlikte düşünmeye bir davettir.
• Eğitim politikası
  Devlet içindeki okulun çıkarları hakkında değerlendirme listesi. Eğitim kalitesinin iyileştirilmesi, NSOT, Federal “Eğitim” Yasasında yasa tasarıları ve değişiklikler, öğretim personelinin ileri eğitimi, Birleşik Devlet Sınavının organizasyonu, okulların özerkliği ve çok daha fazlası
• Yönetim Sanatı
  Öğretim kadrosunu, okul içi organizasyonları ve süreçleri, rutinleri ve süreçleri etkili bir şekilde yönetmenin yolları kendi zamanı: temellerden karmaşık yönetim kararlarına kadar.
• Eğitim sürecinin organizasyonu
  Okulda çevrimiçi seminer nasıl düzenlenir? Sonunda kağıt günlüğü bırakıp elektronik dergiye mi geçmeliyiz? Yeni bir eğitim projesine başlamak için neye ihtiyaç var? Bu bölümde eğitim süreciyle ilgili bu ve diğer birçok sorunun yanıtlarını bulacaksınız.
• Eğitim ve ek eğitim
  Ne tür bir eğitim aslında temel olarak kabul edilir: temel mi yoksa ek mi? Hangisi daha önemli - kuralları bir ders kitabından öğrenmek mi yoksa toplumda gezinmek mi? Günümüzde ek eğitim neyi ve nasıl öğretiyor?
• Okul ve ebeveynler
  Okul ve veli arasındaki ilişki kolay değildir. Ebeveynler her zaman çocukların yanındadır ve bazen okulun da öğrencinin yanında olduğunu kanıtlaması gerekir. Bu bölümdeki materyaller birbirinizi anlamanıza ve bulmanıza yardımcı olur. doğru yollar okul müdürü ile ebeveynler, çocuklar ve öğretmenler arasındaki iletişim.
• Ekonomi ve hukuk
  Profesyonel avukatlar ve ekonomistler sorunlu durumların çözülmesine ve çalışmadaki olası hukuki hataların önlenmesine yardımcı olur.
• Kabul gören kimse
  Okulların sorunlarına kayıtsız kalmayan, görüşleri yalnızca eğitim camiasında değil, aynı zamanda eğitime yakın birçok alanda da (bilim, kültür, ekonomi, siyaset) otorite sayılan önemli kişilerle yapılan röportajlar.
• Sağlık Dersleri
  Öğrencilerin sağlığını korumak ve güçlendirmek okulun ayrılmaz bir görevidir. Yöneticilere yardımcı olmak için doktorlardan ve tıbbi departman temsilcilerinden sağlık tasarrufu önlemleri ve teknolojileri hakkında materyaller bulunmaktadır.

Bana göre modern dünyada hayatta kalmak isteyen bir kişi başarılı olmalıdır.

Omuzlarınızda büyük bir yük ve sorumluluk taşıyan başarılı bir lider olmak için neler gerekir? Önemli olan ileriye bakıp hedefi görmek, doğru kararları vermek, doğru hareket etmek ve görevi kesinlikle başarı ve zaferle tamamlamaktır. Başarılı yöneticiler yüksek iç performans standartları belirlerler. Öğrencileri ve personelleri için yüksek beklentilere sahiptirler; bu beklentileri okul içindeki ve dışındaki insanlara iletirler.

Bir liderin sahip olması gereken temel nitelikler şunlardır:

• Yetkinlik.
• İletişim yetenekleri.
• Astlara karşı özenli tutum.
• Karar vermede cesaret.
• Sorunları yaratıcı bir şekilde çözme yeteneği.

Sonuncusu en önemlisidir. Modern bir lider, stereotiplerin üstesinden gelebilen, okulun karşı karşıya olduğu sorunları çözmek için alışılmadık yollar bulabilen, yenilikçi yönetim teknolojileri yaratabilen ve kullanabilen yaratıcı bir kişidir.

Modern bir lider, sürekli olarak kendisi, mesleki ve kişisel nitelikleri üzerinde çalışan kişidir.

Modern bir lider, mevcut sosyal koşullara ve kaynaklara dayanarak örgütünün önümüzdeki birkaç yıldaki gelişme potansiyelini gören bir stratejisttir.

Modern bir lider, örgütsel değişimin taşıyıcısı, sorunları çözmek için yeni yaklaşımlar geliştiren, çalışanlar arasında yeni değerleri teşvik eden, bir fikre takıntılı ve onu hayata geçirmek için uzun vadeli zorlukların üstesinden gelmeye hazırdır.

Modern yönetici, sipariş vermek için değil meslektaşlarını dinlemek için çabalayan, psikolojik olarak teklifleri onaylamaya yatkın, meraklı, meraklıları hazırlayan ve destekleyen bir liderdir.

Modern bir lider, çalışanların çabalarını kültürel ve etnik yönetim araçlarının yaygın kullanımına entegre eden kişidir. Bu nedenle modern bir okul yöneticisinin yukarıdaki insani niteliklere sahip olması ve sahip olması gerekir. Bir yönetici-liderin aşağıdaki özellikleri:

• Her çalışanın kullanımına açık olan herhangi bir sorunun tartışılma tonu her zaman dostanedir.
• Yöneticiliğin işleri başkalarının eliyle yapmak anlamına geldiğini anlar. Buradan en Zamanını personel ile çalışmaya ayırıyor, sürekli olarak ödül sistemlerine dikkat ediyor. İşçilerin önemli bir kısmını bizzat tanıyor.
• Ofis yönetim tarzının muhalifi, sorunları yerelde tartışmayı tercih eden, duymayı ve dinlemeyi bilen, kararlı ve ısrarcıdır.
• Açık anlaşmazlık ifadelerine karşı hoşgörülüdür, yetkiyi sanatçılara ustaca devreder ve güvene dayalı ilişkiler kurar.
• Zor anlarda suçluyu bulmaya çalışmaz, başarısızlıkların ve sapmaların nedenini arar.
• Komuta etmez veya emretmez, ancak ikna eder; Sıkı kontrolün yerini güven alıyor.
• Tek bir ekip olarak kolektif çalışma biçimleri geliştirmeye çalışır.
• Her zaman yeni fikirlere açık olup, fikirlerin özgürce ifade edilmesinin norm haline geldiği bir atmosfer yaratır.
• Ekipte iyi bir psikolojik iklim oluşturur, bazı çalışanların çıkarlarını diğerlerinin pahasına tatmin etmez.
• Kolayca ve en önemlisi, çalışanların erdemlerini kamuya açık bir şekilde tanır.
• Değişimi taklit etmez, aslında olumlu değişiklikler yapmak için çabalar.

Aynı zamanda yönetici-lider şöyle düşünüyor:

• protokol - gerçekleri görüşlerden, gerçeği görünenden, gerçek olanı istenenden ayırır;
• ataletsiz - birikmiş deneyim ve bilgi onun kabul etmesini engellemez orijinal çözüm yeni, geleneksel olmayan sorunları değerlendirirken;
• metodik olarak - tutarlı bir şekilde, hedeften uzaklaşmadan ticari, yönetsel ve psikolojik-pedagojik durumları kavramak;
• mobil - birikmiş deneyimi, özelliklerini, yerini, zamanını, koşullarını dikkate alarak yeni bilgi alanlarına aktarır;
• baskın - ana şeyi vurgular ve ayrıntılarda kaybolmaz;
• yapıcı bir şekilde - yalnızca eksikliklerin nedenlerini ortaya çıkarmakla kalmaz, aynı zamanda bunları ortadan kaldırmanın en rasyonel yollarını ve araçlarını nasıl bulacağını da bilir, işleri niteliksel olarak nasıl iyileştireceğini bilir.

Bir yönetici-lider "ya o ya da" ilkesine (ya bu ya da bu) göre değil, "hem-ve" ilkesine (her ikisi de) göre düşünür - her şey belirli koşullara ve koşullara bağlıdır. Hayatın kendisi ve piyasa durumu onu kendiliğinden bir diyalektikçi olmaya zorluyor. Görünüşte birbirini dışlayan kavramlarla çalışıyor: "nitelik nicelik", "yaratıcı performans", "inisiyatif disiplin", "organize düzensizlik" vb.

Bir lider yalnızca değişimi örgütleyip yönlendirmekle kalmamalı, aynı zamanda başkalarında görmek istediği "değişimin kendisi de olmalıdır". “Lidere, “çalışma kültürü” denilen şeyi inceleyen ve yaratan bir “sosyal mimar” işlevi veriliyor - tanımlanması zor ancak son derece önemli olan bu soyut unsurlar: davranış, değerler ve normlar. “ Modern lider görüşünün özelliği şudur:, - M.V.'yi yaz. Grachev, A.A. Sobolevskaya, D.V. Kuzin, A.R. Sterlin, “Kapitalist Yönetim: 80'lerden Dersler” adlı kitabında, - yenilikçi bir organizasyon kültürünün taşıyıcısı, kurumdaki tutarlı değişimlerin ana aktörü olarak değerlendirilmektedir”(12, s. 36-37).

Bu bir yönetici-liderin genel taslağıdır. Bu modeli hayata geçirmek kolay değil ama Amerikalıların dediği gibi: "Su üzerinde yürüyebilmek bir gecede gerçekleşmiyor."

BEN. Okul müdürü liderlik etmeli, nasıl öğrenileceğini öğretmeli ve geleceğin imajını yaratmalıdır. Süpervizör Eğitim sistemiİnsanların bilincinin, kültürünün ve gelecek vizyonunun değer yönlerini etkilemelidir. Liderlik yalnızca öğretmenlerle anlaşmaya varma ya da uzlaşma bulma becerisinden ibaret değildir; bir okul örgütünün kültürünü dönüştürmek ve içsel değişimlere odaklanmakla ilgilidir.

II. Okul müdürü bir strateji uzmanıdır, “Oyunun Genel Kuralları”nın geliştiricisi, okul konseptinin geliştirildiği yeni fikirlerin geliştiricisidir. Öğretmenlere yaratıcı ve mesleki bağımsızlık, inisiyatif ve “pedagojik girişimcilik” sağlamak.

Yönetim teorisi literatürünün derinlemesine incelenmesine dayanarak, metodolojik temelleri olan aşağıdaki okul içi yönetim kavramını oluşturdum:

1. Yönetim aygıtı içerisinde, idare ile öğretmenler arasında, öğretmenler ile öğrenciler arasında işbirliği düzeyinin artırılması. Okul içi yönetimin demokratik bir temele aktarılması, ör. Öğretmen ve öğrencilerin yönetim sürecine dahil edilmesi. Okulda 12 kişi çalışıyor yaratıcı gruplar 40 öğretmenin (yaklaşık %65) katıldığı.

2. Liderin pedagojik olgunun özüne, derse, derin analitik nüfuzu pedagojik süreçÖğretmenin çalışmasının nitelikli ve derinlemesine değerlendirilmesi için.

Okulun yönetim şeması şu şekildedir:

Bu model, yönetime dahil olarak sistematik, organize, bilimsel temelli, yenilikçi, deneysel süreçleri sistematik olarak etkilemenize olanak tanır. en büyük sayıöğretmenler. Öğretmenlerin yenilikleri ve olumlu iş deneyimleri, belirli zamanda, belirli sorunların çözümü için oluşturulan mini ekipler aracılığıyla tanıtılmaktadır.

3. Yöneticinin gerekli miktarda bilgi birikimine, yönetim deneyimine ve özel yönetim eğitimine sahip olması.

Başarılı bir şekilde işleyen bağımsız bir çocuk ve gençlik derneğimiz “Dobrograd” var.

“Dobrograd”, örgütsel beceriler, etkinlik, hareket etme ve yaratma arzusu ile ayırt edilen, okul hayatımıza kayıtsız olmayan idareyi, okul öğretmenlerini ve 1'den 11'e kadar sınıftaki çocukları gönüllü olarak birleştiren yaratıcı bir organizasyondur. onu gerçekten ilginç, parlak ve neşeli hale getirme arzusu olan.

Dernek çalışmalarını şu ilkeler üzerine kurar:

• Gönüllülük
• Açıklık
• Her işe yaratıcı yaklaşım
• Toplu karar alma

Derneğin amaçları şunlardır:

• Yönetici-öğretmen-öğrenci sisteminde yeni bir ilişki tarzının oluşması
• Kişisel kendini gerçekleştirme için koşullar yaratmak, tabiiyet ilişkilerinden çocuklar ve yetişkinler arasındaki işbirliği ilişkilerine geçiş.
• Öğrencilerin ve öğretmenlerin yaratıcı inisiyatifinin geliştirilmesi.
• Bir dernek bireysel eylemler ve fikirler, yaratıcı aramaya düzenli bir karakter kazandırır.

4. Öğretmenin çalışmasının nitelikli, derinlemesine bir değerlendirmesi için liderin pedagojik olgunun özüne, derse, pedagojik sürece derinlemesine analitik nüfuz etmesi.

5. Yöneticinin gerekli miktarda bilgi birikimine, yönetim deneyimine ve özel yönetim eğitimine sahip olması.

Karar alırken ve yönetim işlevlerini yerine getirirken aşağıdakilere odaklanırım: ekip yönetimi ilkeleri:

1. Kişiye saygı ve güven ilkesi:

• kişinin kişisel onuruna saygı gösterin;
• bireylere seçim özgürlüğü sağlamak;
• karşılıklı saygıya dayalı bir kişiye güvenin;
• bir kişiye yeterince yüksek talepler göstermemek;
• insan yeteneklerinin keşfedilmesine ve inisiyatifin geliştirilmesine katkıda bulunmak;
• herkesin okul işlerine başarılarını ve kişisel katkısını teşvik etmek;
• Ekipteki her çalışanın ve öğrencinin kişisel güvenliğini garanti ederiz.

2. Bir kişiye bütünsel bakış ilkesi:

• Öğretmenlerle ilişkilerinizi astlarınızla bir memur olarak değil, yüz yüze kurun;
• hayata dalmak ruhsal dünya ve çalışanların istekleri;
• işte geçirilen zamanı parlak ve neşeli kılmak için mümkün olan her şeyi yapın;
• Resmi olmayan bir ortamda öğretmenlerle görüşün.

3. İşbirliği ilkesi:

• öğretmenlerin kişisel niteliklerini bilmek ve dikkate almak;
• öğretmenin yeterliliğine, inisiyatifine ve sorumluluğuna değer verin;
• Herhangi bir pedagojik amaca uygun girişimin tezahürünü dikkatle ele alır.

Bu ilke pedagojik etkileşim teknolojisi aracılığıyla uygulanır. Bu tür etkileşimlerin bir biçimi yaratıcı gruplardır.

Tipik olarak, öğretmenler yakınlık kriterine dayalı olarak yaratıcı gruplarda birleşirler. metodolojik konu ve bilimsel ve metodolojik konsey toplantısına bir çalışma planıyla gelin. Yaratıcı grubun çalışma planı bir yıllık, uzun vadeli planı ise 3 yıllık olarak hazırlanıyor. Grup üyeleri arasındaki iletişimin doğası gayri resmidir.

Grubun ana odağı arama çalışmasıdır.

Ders biçimleri - atölye çalışmaları, teorik seminerler, tartışmalar vb.

4. Sosyal adalet ilkesi:

• öğretmenler arasında yalnızca eğitimsel değil aynı zamanda sosyal iş yükünü de eşit olarak dağıtmak;
• ekipteki idarenin faaliyetlerini sistematik olarak kapsamak;
• öğretmenlere eşit “başlangıç” fırsatları sağlamak;
• Bir öğretmenin çalışmasının değerini, toplum tarafından tanınmasıyla uyumlu hale getirin.

5. Okul içi yönetimde bireysel yaklaşım ilkesi:

• her öğretmenin çalışma sistemini derinlemesine inceleyin;
• Kaliteyi ve derinliği sistematik olarak iyileştirin pedagojik analizöğretmenin dersi;
• öğretmenin kendi yaratıcı laboratuvarını oluşturmasına yardımcı olun;
• öğretmenlere mesleki güven aşılamak;
• öğretmenlerin mesleki becerilerinin kademeli olarak yükseltilmesi, geride kalanların ileri seviyelere getirilmesi;
• öğretim personelinin geçici duygusal durumlarını dikkate almak ve düzeltmek;
• Her öğretmen için bireysel hedeflerini ve başarılarına yönelik kilometre taşlarını belirleyin ve böylece ona başarıya giden yolu sağlayın.

6. Öğretmenin çalışmasını zenginleştirme ilkesi:

• öğretmenlerin niteliklerinin gelişimini izlemek;
• seminerler düzenlemek” yuvarlak masalar”, öğretim yöntemleri sorunlarına ilişkin sempozyumlar bireysel öğeler;
• Öğretmenlere mevcut ve gelecekteki mesleki ihtiyaçları hakkında danışmak;
• Öğretim kadrosundaki edebi ve şiirsel yenilikleri sistematik olarak tartışır.

7. Kişisel uyarım ilkesi:

• manevi ve maddi teşvikleri adil bir şekilde kullanmayı;
• İyi düşünülmüş bir teşvik sistemi var. Bir kişiye karşı nezaket, gülümseme, özenli ve duyarlı tutum, ödüllerden daha güçlü teşviklerdir;
• Teşviklerin, öğretim kadrosunda moral verici, sağlıklı bir mikro iklim yaratmak için etkili bir araç olduğunu unutmayın.

8. Tek statü ilkesi: okuldaki konumu ve konumu ne olursa olsun tüm okul çalışanları, öğretmenler ve öğrenciler aynı demokratik koşullar içinde olmalıdır.

9. Kalıcı mesleki gelişim ilkesi:

• metodolojik komisyonlar, yaratıcı seminerler, probleme dayalı yaratıcı gruplar, öğretmenlerin okul içindeki kendi kendine eğitim çalışmaları aracılığıyla öğretmenlerin sürekli mesleki gelişimini sağlamak;
• Öğretmenler için okul içi ileri eğitim sisteminin geliştirilmesi için teşvik edici nedenler oluşturmak.

10. Konsensüs ilkesi:

• sorunları tartışırken ve karar alırken ekip üyelerinin bakış açılarını objektif olarak değerlendirmek;
• bir bakış açısını açık ve mantıklı bir şekilde tartışın ve bir bakış açısını ekipteki çoğunluk tarafından kabul edilecek şekilde mantıksal olarak tartışın;
• hatalı yargıların mantıksal bir analizini yapmak, çelişkileri ortaya çıkarmak, çatışan bakış açılarının revizyonunu aramak;
• Öğretmenlerin en etkili kısmının görüşlerini “harekete geçirin”.

11. Toplu karar alma ilkesi:

• yalnızca önemli, ümit verici, stratejik konularda kolektif kararlar alın;
• hayati kararlar almak zorunda kalacak kişilerin aktif katılımıyla;
• Kararın uygulanması sürecine muhalif “azınlığın” dahil edilmesi.

12. Öğretmenlerin yönetimine katılım ve yetki devri ilkesi:

• öğretmenleri istekleri dışında yönetime dahil etmeyin;
• öğretmeni de dikkate alarak yönetime dahil edin bireysel özellikler;
• öğretmenin yönetim sürecine katılımını bir güven eylemi, mesleki gelişimi için fırsatlardan biri olarak görmesini sağlamak;
• öğretmene kendisine verilen alanda ilgi ve yardım sağlamak;
• Öğretmenlerin yönetim faaliyetlerinin sonuçlarının kamuoyu tarafından tanınmasını sağlamak.

13. Hedeflenen uyumlaştırma ilkesi:

• okulda ne yapılırsa yapılsın, her şey anlamlı, önceden formüle edilmiş, pedagojik olarak uygun bir hedef temelinde yapılmalıdır;
• öğretim kadrosunun hedeflenen birliğini oluşturmaya çalışır.

14. Yatay bağlantı ilkesi: başarmak için öğretmenleri birbirleriyle bağlantı kurmaya teşvik edin son sonuç– Çocuğun kişiliğinin gelişimi.

Bu prensip okulun faaliyetleri çerçevesinde işler. Yaratıcı bir şekilde çalışan öğretmenler, belirli görevleri olan “mini ekipler” halinde birleştirilir.

15. Kontrol özerkliği ilkesi:

• Özerk yönetim alanlarına, tüm personelin katıldığı bir toplantıda seçilen ve uygun eğitim almış yüksek nitelikli öğretmenler tarafından başkanlık edilmelidir;
• Bu iş için maddi ücretin belirlenmesi gerekmektedir.

16. Sürekli yenileme ilkesi:

• takımda belirli bir psikolojik ruh hali yaratacak şekilde herhangi bir büyük değişiklik önceden hazırlanmalıdır;
• değişikliklerin başarısına güven yoksa, onları gerçekleştirmemek daha iyidir;
• öğretmenlerin değişime karşı direncinden korkmayın;
• Okuldaki değişim sürecinin görüşlerde, yöntemlerde, örgütsel sorunların çözümlerinde vb. bir değişim süreci olduğunu unutmayın. öğretmenler.

Başarılı okul yönetiminin “teknolojisi” üç ana aşamadan oluşur:

• yönetilen nesnenin durumu hakkında bilgi toplamak;
• işlenmesi;
• Ekip tarafından bilgilerin yayınlanması.

Bu, yönetimin başarısının okul içi bilgi sisteminin varlığına bağlı olduğu anlamına gelir.

Her okul müdürü, yönettiği kişiler, bunların ilişkileri ve bağlantıları, durumu, bu süreçlerin gelişiminin ilerlemesi, bağlantılar, sorumlu olduğu ve üzerinde çalıştığı okul çalışma alanları hakkında "zorunlu minimum bilgiye" sahip olmalıdır. Yönetsel etki yaratmaya çalışıyor.

Koordinasyon – yönetim faaliyetlerinin ana görevi.

Başarılı Yönetim– bu gerçekleştirilmiş bir hedeftir. Hedef, gelecekte elde edilebilecek arzu edilen ve önceden programlanmış bir sonuçtur.

Yönetimde en önemli şey– hedefi açıkça görün. Amaç organizasyona, program hedefli ihtiyaçlara neden olur planlama ve her hedefe ulaşmak için özel bir program geliştirmek.

Liderin asıl amacı– sistemler oluşturun: okul içi kontrol sistemi, ders dışı ve ders dışı eğitim çalışmaları sistemi, ebeveynlerle çalışma sistemi vb.

Modern bir okulu başarılı bir şekilde yönetmek ancak eylemlerinizi belirli kurallara ve açık bir rejime tabi kılmanız durumunda mümkündür. Yönetime sistematik bir yaklaşım, işlevsel sorumlulukların yalnızca yöneticiler arasında değil, aynı zamanda öğretim kadrosunun tüm üyeleri arasında açık ve titiz bir şekilde dağıtılmasından oluşur. Fonksiyonel sorumlulukları atarken aşağıdaki gereksinimlere uyulmalıdır:

• çalışanların sorumluluk ve haklarının tanımı açık, tanımlanmış ve yazılı olmalıdır;
• herkes yaptığı işin sonuçlarından belli bir kişiye karşı sorumlu olmalıdır;
• sorumluluklar açıkça tanımlanmalıdır;
• karar hakları mümkün olan en geniş ölçüde aşağıya doğru devredilir.

Yönetimin demokratik ve etkili olabilmesi, çalışanların entelektüel açıdan gelişebilmesi için yetki delegasyonu.

Delegasyon- bu bir güven tezahürüdür, bir çalışanı yönetim sürecine dahil etmek ve dolayısıyla ikincisini demokratikleştirmek için bir araçtır.

Yönetimin en önemli işlevlerinden biri kontroldür.

Kontrol bir dereceye kadar yöneticinin çalışanlarına sağladığı bir HİZMET olarak değerlendirilmelidir.

Kontrol sırasında yönetici, her çalışana bir "başarı duygusu", bir kazanan hissi aşılamak ve onu sürekli desteklemekle yükümlüdür, çünkü zafer hayattır ve ilerlemektir!

Tek bir yönetim işlevi (bilgi toplamak, durumu analiz etmek ve değerlendirmek, yönetim kararlarını oluşturmak ve seçmek, görevleri vermek ve işin ilerlemesini ayarlamak, sonuçları değerlendirmek) iş iletişimi olmadan uygulanamaz. İnsanları başarılı bir şekilde yönetmek için, insanların yönetilmek istemesini sağlayacak tüm koşulları yaratmanız gerekir. Burada asıl rol iletişime aittir.

İletişim becerisi olmayan bir kişi asla iyi bir lider olamaz çünkü iletişim ve kişisel örnek yoluyla insanlar üzerinde gerekli etkiyi yaratır.

İÇİNDE iş iletişimiönemli bilgi:

Kişiselleştirilmiş – dış görünüş;

Dış tepkiler -> partnerin duygusal durumu.

Durum bilgisi– partnerlerin fiziksel ve duygusal durumu (halsizlik, yorgunluk, duygusal heyecan, üzgün duygular, şımarık ruh hali).

Çevre bilgileri(yer, ortam, çevre, “atmosfer”, gürültü, kokular, sıcaklık, yabancıların varlığı, zaman eksikliği).

İş iletişiminin bilgi "akışlarını" hesaba katarak, özenli ve arkadaş canlısı bir muhatabı kazanabilir ve "kazanabilirsiniz". Bunları hesaba katmadan, tam tersine onu kızdırabilir, öfkelendirebilir, travmatize edebilirsiniz - ve sonra muhatap bir düşmana dönüşür.

İletişimin iş gibi olması için şunları yapmalısınız:

1. Kendinizi kontrol edebilmek. Aceleci sonuçlar çıkarmayın.
2. Her şeyi dikkatle dinleyebilmeli, anlayabilmeli, derinlemesine düşünebilmelidir.
   Yalnızca fikriniz kesin olarak onaylandığında karar verin ve harekete geçin.
3. Tarafsız olun. Yönetimde duygular uygunsuzdur.

Yönetimin ana emri– astları çekmek (çekmek, çekmek).

Lider ve astları arasındaki karşılıklı saygı, gerekli bir durum iş ilişkileri.

Gerçek liderlik iletişim sanatıdır; insanları örnek ve ikna yoluyla etkileme sanatıdır, böylece lideri organizasyondaki en yetenekli ve en değerli kişi olarak kabul ederler.

Bir kişiyi kazanmak, onu eğitmek duygusal tutum(sevgi, sempati, dostluk, sevgi), kişinin içtenlikle saygı görmesi ve takdir edilmesi gerekir.

Bir okul müdürünün başarısı, iş niteliklerinin varlığına değil, bunları başkalarına açıkça sunma becerisine bağlıdır.

Başarının %80'i iletişim becerilerinin geliştirilmesiyle ilgilidir.

Kendinizi parlak ve ilginç bir şekilde sunmak, iyi bir izlenim bırakmak ve diğer insanların karakterlerini ve niyetlerini jestlerinden tanımak önemlidir.

III. Okul müdürü çocukların kaderinden, sağlığından ve refahından sorumludur.

Bu konum yalnızca çok büyük entelektüel ve ahlaki değil, aynı zamanda duygusal ve fiziksel maliyetleri de beraberinde getirir. Bu kadar büyük bir yükle başa çıkmak için hangi kaynaklar kullanılabilir? Sürekli değişebilmelisiniz: birine uyum sağlamamalısınız, ancak kendi kendini düzenleme, kendi kendini düzeltme, kendi kendini organize etme işlevlerini geliştirmelisiniz, yani. kendinizi tanımanız, kalıp yargılarınızı aşmanız, doğal kaynaklarınızı keşfetmeniz gerekiyor. Herhangi zor durum Kimseye güvenmeden kendi kaynaklarınızı kullanmalısınız. Herhangi bir kişinin kaynakları neredeyse sınırsızdır. Kaynaklarının sınırsız kaynaklarına inanan kişi, sürekli kendini geliştirme sürecine başlar, ancak bu yalnızca şu durumlarda gerçekleşir:

• kaynaklarına içtenlikle ve derinden inanır;
• fiziksel ve psikolojik gelişimin özelliklerini bilir, çeşitli koşulları yönetme ve potansiyelini kullanma becerisine sahiptir;
• iradeye sahiptir, çünkü iyileştirme süreci sistematik ve amaçlı olmalıdır.

Dolayısıyla, davranışsal ve duygusal tepkilerinizi kontrol etmek, durumu tanımak ve değerlendirmek, bir çatışma durumundan onurlu bir şekilde çıkmak, hızlı bir şekilde iyileşip geçiş yapabilmek, kendinizi yaratıcı bir duruma sokmak için şunları yapmanız gerekir:

1. Kendinizi olduğunuz gibi kabul edin, kendinizi sevin, kendi benzersizliğinizin farkına varın.

2. Başkalarının benzersizliğini tanıyın. Başka birinin fikrini, bakış açısını ve davranışını anlamanıza yardımcı olacak nitelikleri kendinizde bulun.

3. Çeşitli yaşam koşullarında, durumlarda, zaman dilimlerinde tercihlerinizi, tepkilerinizi, durumlarınızı inceleyin, karakterinizi, faaliyetinin çeşitli alanlarındaki tezahürünün özelliklerini keşfedin, vücudunuzun çalışmasını sürekli izleyin.

4. Dengeye ulaşmak için kendi algoritmanızı bulun.

5. Artık endişelenmeyi bırakın ve yaşamayı öğrenin.

6. Affetmeyi öğrenin.

7. Korkudan kurtulmayı ve korku yerine sevgiyi seçmeyi öğrenin.

Yönetmen doğmaz, yönetmen yapılır!

Okul müdürü, eğitim alanında devam eden değişikliklerin uygulanmasının başarısını belirleyen önemli bir figürdür. Rusça eğitimi. Peki modern bir Rus okulunun müdürü nasıl olmalı: deneyimli bir öğretmen mi yoksa etkili bir yönetici mi?

Pedagojik yönetim alanındaki birçok uzmana göre, modern bir okulun müdürü aşağıdaki niteliklere sahip etkili bir liderdir:

• yeterlilik;
• iletişim yetenekleri;
• astlara karşı özenli tutum;
• karar vermede cesaret;
• sorunları yaratıcı bir şekilde çözme yeteneği.

Etkili bir okul müdürü:

• Basmakalıpların üstesinden gelebilen ve okulun karşı karşıya olduğu sorunları çözmek için alışılmadık yollar bulabilen, yenilikçi yönetim teknolojileri yaratabilen ve kullanabilen yaratıcı bir kişi;
• sürekli olarak kendisi, mesleki ve kişisel nitelikleri üzerinde çalışan bir kişi;
• okulunun önümüzdeki birkaç yıldaki gelişimini gören bir stratejist;
• örneğiyle öğretim kadrosuna ilham veren bir kişi.

Londra Üniversitesi Eğitim Enstitüsü Liderlik Araştırma Merkezi Direktörü Profesör Alma Harris, modern bir okul müdürünün sahip olması gereken pek çok beceri ve yeterlilik olduğuna ancak en önemli şeyin bir ekip oluşturma becerisi olduğuna inanıyor. öğretmenler. Doğrudan öğrenciyle çalışan öğretmendir ve bu nedenle yönetmenin öğretmene inanması, onun fikrine güvenmesi ve bazı konuları ondan daha iyi anlayabileceğini varsayması gerekir.

İÇİNDE son yıllar Rus okullarında önemli değişiklikler yaşanıyor. Böylece “Eğitim Hakkında Kanun” Rusya Federasyonu» eğitim kuruluşlarıözerklik verildi; bu, eğitimsel, bilimsel, idari, mali ve ekonomik faaliyetlerin uygulanmasında, yerel düzenlemelerin geliştirilmesinde ve benimsenmesinde, ayrıca eğitim içeriğinin belirlenmesinde, eğitimsel ve metodolojik desteğin seçiminde, eğitim teknolojilerinin seçiminde bağımsızlık anlamına gelir. uyguladıkları eğitim programlarıdır.

Prensip değişti finansal güvenlik okullar - artık para devlet (belediye) görevine uygun olarak öğrenciyi (kişi başına finansman) takip ediyor. Bu görevin ötesinde satılan her şey ödenir ve ödenen gelirler Eğitim Hizmetleri okullarda ve kendi takdirine göre harcanır.

Yeniden yapılanma ve optimizasyon sonucunda 1.000'den fazla öğrencisi olan okullar ortaya çıktı; okullar yönetimi çok daha zor olan komplekslerdir.

Eğitim süreci modern eğitimle doyuruluyor, teknolojik ekipman, öğretim yardımcıları ve eğitim kompleksleri.

Yenilikçi eğitim teknolojileri, tek tek parçaların değiştirilmesi düzeyinde değil, yeni formasyonun nitelikli öğretmenlerinin yetiştirilmesini gerektiren kavramsal değişiklikler düzeyinde eğitim sürecine dahil edilmektedir.

21. yüzyılın okul çocukları, gelişim açısından yirminci yüzyılın okul çocuklarından önemli ölçüde farklıdır.

Bu koşullar altında okul müdürünün görev ve rolü önemli ölçüde değişmektedir. Bir yandan, bir okul müdürü etkili bir yöneticidir, çünkü bugün bir okul müdürü bütçeyi yönetmek, halkla etkileşimde bulunmak, yönetimle etkileşimde bulunmak vb. gibi birçok yönetim işlevini yerine getirmek zorundadır. Bir organizasyonu yönetme becerileri her geçen gün daha da önemli hale geliyor ve yönetmenin pedagojiyle ilgilenecek vakti yok.

Modern yönetimin kurucusu Peter Drucker, uzun yıllara dayanan gözlemlere dayanarak paradoksal bir sonuca vardı: "güçlü profesyoneller", kendi alanlarında mükemmel uzmanlar, son derece nadiren iyi liderler olurlar. Bunun nedeni, yönetimin, sonucu doğrudan kişinin kişisel etkinliğiyle ilgili olan çok özel bir mesleki faaliyet türü olmasıdır.

Öte yandan, büyük bir özgürlük - finansal ve içerik - çerçevesinde, modern bir okulun yöneticisi, yönetim teorisinin yanı sıra, modern eğitim paradigmalarını ve önceliklerini ve gelecek vaat eden eğitim teknolojilerini de anlamalıdır.

Evet Başkan Yardımcısı Rus Akademisi eğitim Viktor Bolotov, bir okul müdürünün ne tür bir eğitime sahip olduğunun önemli olmadığına, ancak öğretmenlik deneyimine sahip olması gerektiğine inanıyor: “Herhangi bir okul müdürü, sınıftaki tahtanın başında “makinenin başında durmalı” - öğretme deneyimine sahip olmalıdır. Aksi takdirde etkili bir okul müdürü olamayacaktır. Belki okul bütçesini iyi yönetebilecek ama gerçek anlamda okul müdürü olamayacak.”

Londra Üniversitesi Eğitim Enstitüsü Liderlik Çalışmaları Merkezi direktörü Profesör Alma Harris de benzer bir bakış açısını paylaşıyor: “Modern müdürlerin okullarını etkili, verimli ve akıllıca yönetebilmeleri gerekiyor. Ancak ciddi sıkıntılar yaşayan bir okul için sadece iyi bir yönetici yeterli değildir. Örnek olarak gösterebilecek bir yönetmene ihtiyacı var iyi ders, çünkü sorunlu okullarda kural olarak çok az var iyi öğretmenler ve öğretmenlerin kaliteli öğretim uygulamalarının örneklerini alabilecekleri hiçbir yer yok. Yönetmen bu durumda her şeyi kendi başına yapabilmeli.”

Uygulamada, bir yöneticinin çok sayıda yönetsel ve diğer görevi olduğunda, ondan etkili bir yönetici ve eğitim teknolojileri açısından etkili bir yenilikçi olmasını talep etmek zordur. Bazı araştırmacılara göre, bugün Rusya'da dört ana okul müdürü türü vardır:

• “otoriter işletme yöneticisi”;
• “demokratik işletme yöneticisi”;
• “otoriter lider”;
• "demokratik lider"

Aynı zamanda bunlardan en çok ikisiyle karşılaşıyoruz: “otoriter işletme yöneticisi” ve “otoriter lider”, bunlardan en popüler olanı ise “otoriter işletme yöneticisi”.

Ne yazık ki böyle bir kombinasyon, yönetmenin hem yetenekli bir öğretmen hem de etkili bir yönetici olması durumunda ancak ideal olarak mümkündür. Yakınında, yönetmenin kendisinin de inovasyon üreteci olduğu orijinal okullar var. Ulusal Araştırma Üniversitesi İktisat Yüksek Okulu rektörüne göre Ya.I. Kuzminova “kişisel örnek ve yönetmenin kurduğu kişisel ilişkiler çok önemli. Harika bir yönetici, hayır insanları sevmekÖğretmen olmayan mükemmel bir yönetici, bir okulu yönetemez.”

Çoğunlukla etkili liderler doğulmaz, yetiştirilir. Özel eğitim alarak etkili yönetim bilgi ve becerilerini kazanabilirsiniz. Aynı zamanda bu, kendi kendine eğitim yoluyla da başarılabilir. Her durumda, uygun motivasyona ihtiyaç vardır: kişisel hırslar (başkalarından daha kötü değilim), kariyer yapma arzusu (general olmak istemeyen asker kötüdür), okul vatanseverliği (okulum daha iyidir) ), para kazanma arzusu (daha iyi çalışırsanız daha fazlasını alırsınız).

Nasıl etkili bir okul müdürü olunacağına dair pek çok yöntem ve eğitim vardır; zevkinize göre seçim yapın. Örneğin, başarılı bir lider olabilmek için öncelikle kendinizi yönetmeyi öğrenmeniz gerektiğine inanan Peter Drucker'ın yöntemleri, çünkü "yönetme yeteneği tüm insanlar için farklıdır, ancak nasıl yönetileceğini bilenler için kendilerini yönetirler, eylemleri ve kararları başkalarını başarıyla yönetir.” İşte onun ipuçlarından bazıları:

— Kişisel etkililik doğuştan gelen bir nitelik değildir. Ancak güçlü yönlerinizi geliştirerek ve doğru kullanarak öğrenilebilir.

— Tüm etkili yöneticiler, zaman yönetimi faaliyetlerini sürekli olarak izler.

— Sonuca kişisel katkısı sorusunu kendisine sormayan bir yöneticinin, astlarından aynı şeyi talep etme hakkı yoktur.

— Öncelikli olarak zayıf yönlere ve eksikliklere odaklanmak sorunlara yol açar. güçlü astların, ortakların, üst yönetimin ve kişinin kendisinin ekibinin çalışmasını mümkün olduğunca verimli hale getirir.

- Varsa ana sır etkililik, o zaman bu konsantrasyondur. Daha güçlü ve daha başarılı insan zamanını, çabasını ve kaynaklarını yoğunlaştırırsa, o kadar çeşitli sorunları çözebilir.

Etkili lider etkili kararlar veren bir liderdir.

— Ekip itaat ediyor alınan karar her bir çalışana o kadar kolay açıklanır.

Etkili bir lider bir sorunu yalnızca bir kez çözer. Ama öyle bir karar veriyor ki sonuçta herkesin izleyebileceği net bir senaryo ya da herkesin anlayabileceği bir kural ortaya çıkıyor.
— İş yerinde verimlilik yalnızca doğru olanı ve amaca uygun şekilde yapma alışkanlığı değil, aynı zamanda bir dizi pratik tekniktir. Bu teknikleri takip etmek bir liderin mutlaka öğrenmesi gereken bir diğer iyi alışkanlıktır.

Uluslararası TALIS araştırmasının sonuçlarına göre bir Rus okulunun müdürü

Ankete katılan yöneticilerin neredeyse tamamı (ankete 14 bölgeden 198 yönetici katıldı) yönetim eğitimi aldı ancak yalnızca üçte biri göreve gelmeden önce bu eğitimi tamamladı. Karşılaştırma için: Diğer birçok ülkede, personel rezervi önceden hazırlanmaya başlar; Singapur ve Güney Kore, yüksek performans gösterir. eğitim sonuçları Uluslararası çalışmalardaki öğrenciler nedeniyle, müdürlerin neredeyse dörtte üçü göreve atanmadan önce kapsamlı bir eğitimden geçiyor.

Rus yöneticiler yabancı meslektaşlarına göre daha fazla odaklanıyorlar. idari işler ve öğretmenlerle, velilerle ve öğrencilerle çalışmaya daha az zaman harcıyorlar - onların buna ayıracak zamanları yok.

Diğer ülkelerle karşılaştırıldığında Rusya'nın okullarda oluşturulan yönetim ekipleri ve yönetim konseylerinin sayısında lider olmasına rağmen, yöneticiler otoriter karar almaya eğilimlidir.

Referans.

“Etkin yönetici”, yönetim teorisinin temel ilkelerini bilen, bunları pratikte etkili bir şekilde uygulayabilen ve yüksek niteliklere sahip ideal yöneticiyi ifade eden geleneksel bir kavramdır. profesyonel yeterlilik. Etkili lider modern toplum- Sorunları nasıl doğru bir şekilde ortaya koyacağını ve çözeceğini bilen biri.

TALIS (Uluslararası Öğretme ve Öğrenme Araştırması), öğrenme ortamını, çalışma koşullarını analiz eden ve öğretim kadrosunun kalitesini değerlendiren ilk uluslararası çalışmadır. Rusya, 2013 yılından bu yana TALIS'e katılıyor. Devlet programı"Geliştirme Eğitimi". Araştırma operatörü, Ulusal Araştırma Üniversitesi İktisat Yüksek Okulu Eğitim Enstitüsü idi.

Modern bir Rus okulunun müdürü kimdir?