Yöneticinin yönetsel yetkinlikler listesi. Bir yöneticinin temel yeterlilikleri

yönetmen, danışman-eğitimci

LLP "BKT" (İşletme Danışmanlığı-Eğitim),

Almatı şehri

Pazar eğilimlerinin doğru tahmini, stratejiler geliştirmenize, başarının önündeki olası engelleri tahmin etmenize ve bunları aşmanın yollarını hızla bulmanıza olanak tanır. Zorluk ve başarısızlık durumlarında tüm kaynakları harekete geçirebilmek, öncelikleri net bir şekilde belirlemek, çeşitli alternatifleri analiz edebilmek ve en uygun çözümleri bulabilmek çok önemlidir. İş verimliliği öncelikle yöneticilerin yönetsel yeterliliği tarafından belirlenir.

Yönetsel (iş) yeterliliği, bir yöneticinin belirli sonuçlara ulaşmak için belirli sorunları verimli bir şekilde çözmesine olanak tanıyan bir dizi bilgi, pratik deneyim, beceri ve kişisel niteliklerdir.

Nitelikli yönetim, eğitim ve pratik deneyim yoluyla edinilen bilgi temelinde gerçekleştirilir.Yönetimin temeli bilgi, diğer şirketlerin yararlı deneyimi, yöneticinin kendi deneyimi, kanıtlanmış araçlar ve bunları kullanma becerisidir.. Yönetimde pratik bilgi teorik bilgiden daha değerlidir; Yararlı deneyim dikkatle incelenir ve aktarılır ve sorunları çözmek için iyi tasarlanmış bir araç, bilimsel teorilerden çok daha fazla fayda sağlar.

Yönetimin özüne ilişkin anlayışımıza dayanarak, bir üst düzey yöneticinin en çok aranan yönetim yetkinliklerinin şunlar olduğunu söyleyebiliriz:

1. Stratejik düşünme (sistematik, planlı, “resmi” - sonucu öngörme yeteneği).

2. Şirketin pazardaki konumunu yönetmek için temel pazarlama ilkeleri bilgisi.

3. Finansal akışları yönetme becerisi dahil. Yeni projelere yatırım yapmak için mekanizmalar kullanın.

4. Üretim ve operasyonel faaliyetler (satın alma, lojistik, depolama) bilgisi.

5. Piyasa yasalarını anlama, pazarlama ve satış süreçlerini organize edebilme becerisi.

6. Yeni ürün veya hizmet geliştirme becerisi.

7. Bilgi teknolojilerinin anlaşılması ve süreç otomasyonuna yönelik yaklaşımlar.

8. İşletme yönetimini yürütmek.

9. İşletmeyi düzenleyen ilgili mevzuat bilgisi.

10. İnsan kaynakları yönetimi becerileri

11. Güvenliğin sağlanması - ticari, bilgilendirici, ekonomik, personel.

12. Halkla ilişkilerin sürdürülmesi (şirketin toplumda, iş dünyasında veya piyasada itibarını ve imajını oluşturmak - sizin seçiminiz).

Aynı zamanda, herhangi bir yönetici aşağıdakiler gibi belirli sayıda idari işlevi yerine getirir:

bilgilerin toplanması ve analizi;

• Karar vermek;
• planlama;
• organizasyon;
• Koordinasyon;
• kontrol;
• motivasyon;
• iletişim.

İyi bir yönetici, bir organizatör, bir yoldaş, bir akıl hocası, görev belirlemede uzman, bir lider ve başkalarını nasıl dinleyeceğini bilen bir kişi olmalıdır. Doğrudan astlarının yetenekleri, kendilerine verilen belirli işleri yerine getirme yetenekleri hakkında iyi bir anlayışa sahip olmalıdır.Yönetici, şirket içinde birim başkanları ile çalışanlar arasındaki etkileşimin ilkelerini bilmeli, şirket birliğinin ve doğru işleyişinin sağlanması için ekip çalışmasını geliştirmelidir. Yukarıda listelenen bir üst düzey yöneticinin çeşitli beceri ve niteliklerini tek bir kişide birleştirmek imkansızdır, ancak sektörün özelliklerini, işletmenin özelliklerini dikkate alarak belirli bir yönetim pozisyonu için gereksinimler listesini açıkça tanımlamak mümkündür. yönetim sistemi ve şirket kültürü Belirli bir şirket ve onun gelişim hedefleri.

Yetkinlik yöntemi, iş süreçlerinde tek bir dilin kullanılmasını içerdiği için dinamik olarak gelişen şirketlerde giderek daha popüler hale geliyor. Bu, bir işi tanımlamanın etkili bir yoludur çünkü çoğu iş 10 ila 12 bireysel yeterlilik kullanılarak tanımlanabilir. Örneğin, uluslararası inşaat şirketi Tarmak 10 yetkinlik kullanıyor ve Xerox şirketinin yönetim modeli 32 yetkinlik içeriyor.

Bir anlamda belirli bir modelde kullanılan yetkinliklerin sayısı önemli değildir; sektörün özelliklerine, şirketin özelliklerine, yönetim sistemine, kurum kültürüne vb. bağlıdır.Yetkinliklerin sayısı, yönetim işinin yürütülmesi ve yöneticinin performansının değerlendirilmesi için uygun olmalıdır.

Yurt içi uygulamada, bir yöneticinin ihtiyaç duyduğu iki ana yeterlilik grubu kullanılır:

1. İLEözel yeterlilikler– alanla ilgili beceri ve yetenekler profesyonel aktivite. Örneğin, Mali yönetmen Bilançoyu analiz edebilmeli ve bir programlama ekibinin lideri en önemli programlama dillerinde uzman olmalıdır.

2. Btemel yeterlilikler– kişinin entelektüel, iletişimsel, duygusal ve istemli niteliklerine dayanan bir grup yeterlilik.

Temel yeterlilikleri belirlerken, yönetim işinin genel özelliklerini dikkate almak gerekir:

• Yöneticinin işinin zaman açısından net bir sonu yoktur. Kuruluşun piyasada günlük olarak faaliyet göstermesi ve doğru ve zamanında yönetim kararları alabilmek için öngörülmesi gereken risklerin ve fırsatların bulunduğu dış ortamdaki değişikliklerden sürekli olarak etkilenmesi nedeniyle her zaman meşguldür;
• Bir yöneticinin çalışması, herhangi bir kuruluştaki yönetim sürecinin temelini oluşturur ve onun bilgisine, deneyimine ve yeniye ilişkin algısına (işte en iyi uygulamaların, yeni tekniklerin ve yöntemlerin uygulanması) dayanır;
• Yöneticinin yönetim tarzı, kurumun kurum kültürünü şekillendirir ve imajını ve iş itibarını kökten etkiler;
• Yönetsel çalışmanın önemli bir kısmı, yöneticilerin harcadığı zamanın yönetimin seviyelerine ve işlevlerine göre oranıdır. Seviye ne kadar yüksek olursa, temsili iletişim lehine o kadar fazla zaman ayrılır: iş toplantıları, müzakereler ve toplantılar. Yönetim seviyesi ne kadar düşük olursa, yönetici belirli bir departmanda belirli bir konuda operasyonel kararlar alma bağlamında astları arasında o kadar fazla zaman harcar.

Yetkinlik modeli bir yöneticinin konumunu üç boyutta tanımlar:

• görüş (vizyon) – stratejik ve taktiksel düzeyde düşünme yeteneği, geleceği tahmin etme ve sorunların ortaya çıkmasını öngörme yeteneği;
• aksiyon (eylem) - istenen sonuca ulaşma yönünde dinamik ve aşamalı olarak hareket etme yeteneği (örneğin, eylemlerin net planlanması, bir hedefe ulaşmada kararlılık);
• etkileşim (etkileşim) - işte en iyi sonuçların elde edilmesine yardımcı olan başkalarıyla ilişkiler kurma yeteneği (örneğin, astları motive etme yeteneği, bir takımda çalışma yeteneği).

2007 yılında "Anthropos-consulting" şirketi, en çok bilgi veren "Yöneticinin Yetkinlikleri" (yazar V.E. Subbotin) bir sözlük referans kitabı yayınladı. tam liste Farklı iş gruplarına yönelik yetkinlikler. Yetkinlik geliştirme uzmanlarına göre, bir yöneticinin faaliyetleri çeşitli yeterlilik alanlarına ayrılabilir:

• Özel mesleki yeterlilikler – Bir yöneticinin sorumlu olduğu süreç ve fonksiyonların içeriğini oluşturan sorunları çözmesi için gerekli yeterlilikler. Özel yeterlilikler, üretim sürecinin ekipmanlarının, prosedürlerinin ve teknolojilerinin çalıştırılmasıyla ilgili konulardaki yeterlilik düzeyini yansıtır. Temel olarak belirli bir konu alanıyla ilgili bilgi ve becerilerdir: örneğin finans ve muhasebe, Bilişim teknolojisi, mühendislik, kimya, inşaat vb.
• İş yeterlilikleri - Bunlar genel yeterliliklerdir; her faaliyet alanındaki yöneticiler için gereklidir. Bu yetkinlikler MBA programlarının ana içeriğini oluşturur ve durumun sistematik analizini, stratejik kararların alınmasını, iş sorunlarını çözmek için dış ve iç şirket kaynaklarının çekilmesini, bütçelemeyi, gelir ve giderleri tahmin etmeyi, işletme maliyetlerini düşürmeyi, raporlamayı vb. içerir.
• Bilgi Yönetimi Yetkinlikleri yöneticinin bilgiyle çalışma, bilgi akışlarını yönetme, organizasyondaki öğrenme ve geliştirme süreçlerini yansıtma yeteneğini yansıtır. Bilgi yönetimi yetkinlikleri; bilgiyi arama, kavramsal, analitik düşünme, problem çözme, organizasyonel gelişim süreçlerinin özünü anlama, çalışanların yeni bilgi ve beceriler kazanmasını sağlama gibi becerileri içerir.
• Liderlik yetkinlikleri Liderlik ve insan yönetimi alanıyla ilgilidir. Yöneticinin kendi gücünü yönetme, astlarının faaliyetlerini belli bir yöne yönlendirme, astlara destek sağlama, onlara ilgi gösterme ve onları güçlendirme yeteneğini yansıtırlar. Buna ek olarak, liderlik yeterlilikleri, yöneticinin astlarında ortak bir göreve odaklanma durumu yaratma, çeşitliliğe sahip bir ekiple çalışma yeteneği ve destek sağlama becerisine sahip olduğunu varsayar. yaratıcı aktivite Astların katılımını sağlar ve organizasyonda bir topluluk duygusu yaratır.
• Sosyal veya kişilerarası yeterlilikler Bir yöneticinin insanlarla (halk, hissedarlar ve diğer paydaşlar) en iyi ilişkileri kurma ve sürdürme becerisini ifade eder. Bu yeteneğin varlığı, diğer insanları ve davranışlarını anlama, iletişim becerileri ve başkalarıyla etkileşim kurma, insanlarda uygun motivasyon oluşturma, çatışmaları önleme ve çözme yeteneği gibi belirli sosyal becerilerin geliştirilmesini gerektirir. İdeal olarak, sosyal açıdan yetkin bir yönetici, kendisini başka bir kişinin yerine koyabilir, beklentilerini doğru bir şekilde değerlendirebilir ve davranışını bu beklentileri dikkate alarak oluşturabilir. Bu, sosyal olarak uygun davranma yeteneğidir.
• Kişilerarası yeterlilikler . Kendine güven, kişinin çevresini etkileme eğilimi, mevcut durumu iyileştirme ve kökten değiştirme arzusu, sonuçlara ve kendini geliştirmeye odaklanma, belirsizlik koşullarında hareket etme yeteneği, gelişmiş öz farkındalık ve öz-farkındalığa dayanırlar. kontrol becerileri.

Farklı liderlik pozisyonları için listelenen yeterlilik alanlarının her birinin göreceli olarak farklı olduğu açıktır. farklı anlam. Örneğin, bir ticari direktör kişilerarası yeterliliklere ihtiyaç duyar; üretim direktörü için teknik yeterlilikler alanı ön plana çıkabilir; İçin genel müdür– liderlik yeterlilikleri. Bireysel yeterliliklerin ve bunların gruplarının göreceli önemi elbette iş unvanına göre otomatik olarak belirlenmez. Her şey şirketin özelliklerine ve iş sorumluluklarının içeriğine bağlıdır.

Ayrıca orada Farklı yaklaşımlar yeterliliklerin tanımına bakın. “Planlama” yeterliliğinin derlenmesinde farklı yaklaşımların kullanımını göstermek için bir örnek kullanalım. Yönetsel Yeterlilikler Sözlüğü şunu belirtir:planlama –bu, kişinin kendi faaliyetlerine ilişkin etkili bir program geliştirme yeteneğidirÇıkarmak .

Bir yöneticide bu kalitenin aşağıdaki değerlendirme türleri önerilmektedir:

1. Kendi işini etkili bir şekilde kullanacak şekilde organize etme ve planlama becerisi çalışma zamanı, gereksiz çabalardan kaçının ve son teslim tarihlerine uyun.

2. Tamamlanması için gereken sürenin doğru tahminibir veya başka bir görev.

3. İşin ilerleme hızının periyodik olarak izlenmesison teslim tarihine uyacak şekilde ayarlamanız gerekir.

4. Belirli bir konuyu analiz etmeye zaman ayırma yeteneği, ancak işin zamanında tamamlanması gerektiğini her zaman unutmayın.

5. Hazırlık İş toplantısı, gerekli bilgilerle ön tanışma.

6. Etkili kullanım zaman yönetimi araçları (zamanlayıcılar, takvimler, haftalık planlayıcılar).

7. Bireysel görevlerin aciliyetine ve önemine göre sıralanması.

8. Eğer iş etkileşim gerektiriyorsa, ortaklarınızın planlarını dikkate alarak çalışmayı planlayın.

İşletme koçu Z. Dmitrieva, “Çalışanları ve Şirketi Yönetmek” adlı kitabında şunları vurguluyor: Modern bir liderin yetkinlikleri beş bileşenden oluşabilir:

1. Resmi gereksinimler (eğitim, sağlık durumu, yasal gerekçeler ve benzeri.).

2. Bilgi (genel ve özel bilgiye sahip olma) özel alan, işletme ve ekonomi alanı, yönetim, belirli bir pazara ilişkin bilgi, şirket düzenlemeleri vb.).

3. Yetenekler (Eylemleri gerçekleştirme, görevlerin etkin bir şekilde yerine getirilmesi için gerekli kararları verme yeteneği).

4. Ayarlar (görevlerin doğru bir şekilde yerine getirilmesine katkıda bulunan dünya görüşü, tutum ve tutumlar, örneğin “müşteri her zaman haklıdır” tutumu).

5. İş ve kişisel nitelikleri (psikolojik özellikler Bir liderin işlevlerinin yerine getirilmesine katkıda bulunan kişilik ve karakter).

Bu durumda yeterlilik modeli şu şekilde görünebilir:

Yetkinlik "Planlama"

1. Resmi gereklilikler: eğitim, akıl sağlığı, verimli işleyen bir iş yapısında deneyim, pozisyona uygunluk için resmi gereklilikler, vb.

2. Bilgi: Stratejik, taktik ve yatırım planlama yöntemlerine hakimiyet, “Proje Yönetimi” dersi bilgisi, maliyet analizi, risk değerlendirmesi, senaryo planlama vb., temel zaman yönetimi teknikleri. Yönetilen işletme de dahil olmak üzere kaynakların sınırlılıkları ve nadirliği hakkında bilgi. MBA programına benzer iş süreçleri bilgisi.

3. Beceri ve yetenekler: Stratejik, taktiksel, yatırım planları hazırlama, risk yönetimi, öz-organizasyon, zaman yönetimi becerileri. Planlama araçlarını pratikte kullanma becerisi (operasyonel kaynak analizi yöntemleri, SWOT analizi, senaryo planlama vb.). Stratejik ve taktiksel problemleri çözme becerisi. Bilgiyle çalışma becerileri. İş hedeflerini belirleme, formüle etme ve önceliklendirme becerisi. Uygulamalı bilgisayar programlarını kullanma becerisi.

4. Tutumlar: iş hayatında stratejik planlamanın gerekliliğinin anlaşılması, önceden belirlenen plan ve hedefleri takip etme isteği, şirketi geliştirme arzusu.

5. Nitelikler: sistematik düşünme, analitik yetenekler, yaratıcılık, dikkatlilik, düşünmenin nesnelliği, tutarlılık.

Yaklaşım ve yaklaşım farklılıklarına rağmen farklı numara Yeterlilik bölümlerinin bileşenlerinde, yeterlilikler için tek tip gereklilikler vardır ve bunlar:

• Kapsamlı. Yetkinlikler listesi tüm önemli iş faaliyetlerini tamamen kapsamalıdır.
• Ayrık. Belirli bir yeterlilik, diğer faaliyetlerden açıkça ayrılabilen belirli bir faaliyetle ilgili olmalıdır. Yetkinlikler örtüşürse performansı doğru bir şekilde değerlendirmek zor olacaktır.
• Odaklanmış. Her bir yetkinlik açıkça tanımlanmalı ve çok fazla kapsanmaya çalışılmamalıdır. Örneğin “teknik yeterlilik” çok spesifik olmalıdır.
• Mevcut. Her bir yetkinliğin evrensel olarak kullanılabilmesi için erişilebilir bir şekilde formüle edilmesi ve tüm yöneticiler tarafından aynı şekilde yorumlanması gerekir.
• Uyumlu. Yetkinlikler organizasyon kültürünü güçlendirmeli ve uzun vadeli hedefleri güçlendirmelidir. Yetkinlikler çok soyut görünüyorsa işe yaramayacak ve yöneticiler tarafından kabul edilmeyecektir.
• Modern. Yetkinlik sistemi güncellenmeli ve kuruluşun mevcut ve gelecekteki (tahmin edilebilir) ihtiyaçlarını yansıtmalıdır.

Başarılı yönetim şunlardan oluşur: aşağıdaki türler eğitim:HSert beceriler ve yumuşak beceriler.

Bir yönetim uzmanı olarak üst düzey bir yöneticinin oluşumu, iki gruba ayrılan becerilerin kazanılmasıyla başlar: sert beceriler ve yumuşak beceriler (bilgisayarlardaki donanım ve yazılıma benzetilerek).Zor beceriler – bu, işinizi yüksek profesyonel düzeyde gerçekleştirmek için gerekli olan beceriler olan “donanımdır”. Bu, iş işleyişinin mekanizmaları, organizasyonun bütünleşik bir sistem olarak anlaşılması, ekonomi, pazarlama, finans ve doğrudan çalışmada kullanılan üretim (mesleki) becerileri hakkında temel bilgidir. Uzun zamandır iş verimliliğinin bu becerilerin gelişim düzeyine bağlı olduğuna inanılıyordu. Bunda önemli bir rol akademik diploma, zeka seviyesi ve uzmanlık kurslarının tamamlanmasına yönelik sertifikaların sayısı tarafından oynanır.

Pek çok yönetici dikkatlerini zor becerileri geliştirmeye odaklıyor: teknik bilgi ve beceriler. Bunun nedeni, yerli yöneticilerin, ülkemizde son zamanlarda elde edilmesi mümkün hale gelen yönetim ve pazarlama konusunda gerçekten yüksek kalitede bilgi eksikliğinden kaynaklanmaktadır.Ek akademik eğitim alarak, MBA programlarında ve çeşitli seminerlere katılarak zor beceriler geliştirilebilir. Sert beceri eğitimiBir yöneticinin iş gelişimini yönetmesi için gerekli bilgiyi oldukça kısa sürede elde etmenizi sağlar, stratejik Planlama, operasyonlar, değişim modellemesi ve organizasyon yapısı. Bu tür programlar, öğrencilerin vaka çalışmaları ve rol yapma oyunları yoluyla edindikleri teorik bilgileri nasıl uygulayacaklarını öğrenmelerine olanak tanıyan birçok tartışma ve etkileşimli seminer içerir. Zorlu beceri eğitim programlarının bir parçası olarak, "kendi türünüz" arasında yönetim deneyimini paylaşabilir ve şu veya bu sorunun veya görevin diğer şirketlerde nasıl çözüldüğünü öğrenebilirsiniz. Akademik derece programlarının daha fazla zaman ve çaba gerektirdiği bilinmektedir; örneğin, pazarlama konusunda kaliteli bilgi edinmek için iki günlük bir seminere katılmak yeterli değildir; yüksek öğrenim almanız veya ek eğitim birkaç ay süren.

Ancak, yalnızca mesleki bilgi ve zor beceriler başarılı çalışma yeterli değil. Üst düzey yönetici statüsüne geçiş, yalnızca teknik becerilerde uzmanlaşmakla sınırlı değildir.Uygulamada yöneticiler sıklıkla sorumluluklarının üstesinden gelmekte başarısız olurlar. yüzündendeneyim eksikliği ve yüzündengelişmemişhassas Yetenek

Daha yüksek bir yönetim seviyesi, daha karmaşık niteliklere, insanlarla etkileşim becerilerine sahip olmayı gerektirir: iletişim kurma, topluluk önünde konuşma, kendini haklı olduğuna ikna etme, kendi duygularını ve başkalarının duygularını yönetme, motive etme yeteneği. Bütün bunlar bir araya geldiğinde, yöneticinin derin bir kişisel yeniden yapılanmasını gerektiren sosyal becerileri oluşturur.

Üst yönetim düzeyindeki bir yöneticiden beklenen çalışma, öncelikle çeşitli ve çok düzeyli iletişimleri gerektirir. liderlik nitelikleri, yönetim ekibi oluşturma ve geliştirme becerisi, belirsizlik koşullarında karar verme becerisi. Bu becerilerin önemi, başarılı yöneticilerin zamanlarının %80'ini diğer insanlarla iletişim kurarak geçirmelerinden kaynaklanmaktadır. Bir kişi kariyer basamaklarını ne kadar yükseğe tırmanırsa, teknik beceriler o kadar az önem kazanır ve sosyal beceriler o kadar önemli hale gelir.

Edinimin özelliğiyumuşak becerilerNeRKişisel becerilerin geliştirilmesi, mevcut "dünya resmini", uzun vadeli alışkanlıkları ve davranış kalıplarını değiştirmek gerektiğinden, genellikle kendi üzerinde çalışmak için önemli çaba gerektirir. Uygulama yapan birçok yöneticinin yeni beceri ve yetenekler geliştirmek için daha fazla zamana ihtiyacı vardır. Mevcut deneyim ve çok sayıda Gelişmiş teknolojiler davranışları analiz etmeyi ve geliştirilebilecek “büyüme alanlarını” bulmayı zorlaştırıyor. Yeni bir kişiliğin (veya yeni sosyal becerilerin) doğuşu her zaman kendini aşmak ve kendini eğitmekle ilişkilidir. Buna ek olarak, bazen değişim korkusu da engel oluyor: Eğer önceki davranış işe yaradıysa ve yıllarca oldukça başarılı bir şekilde çalıştıysa, o zaman diğerleri bu değişiklikleri nasıl algılayacak? Bu yüzdenÜst düzey yöneticilerin, gerçek sosyal becerilerde ustalaşmanın 3-5 aylık bir eğitimden sonra gerçekleşebileceği gerçeğine hazırlıklı olmaları gerekir. Yalnızca belirli bir beceriyi geliştirmek değil, aynı zamanda yeni bir yönetim düzeyine geçmek de gerektiğinde uzun vadeli eğitim talep edilebilir (örneğin, şirket ciddi şekilde genişledi, rekabet keskin bir şekilde arttı, işin yeniden düzenlenmesi gerekiyor). Bu durumda tek eğitime katılmak etkisiz bir zaman kaybı olabilir. Bu tür programlar, iş ve işin artık ilgi ve zevk vermediği duygusal tükenmişliğin eşiğindeki yöneticiler için de faydalıdır. Daha sonra yeni keşifler elde etmek ve kişisel gelişim, bu “yönetim krizinin” üstesinden gelmeyi mümkün kılar.

Çoğu Rus şirketindeki personel politikalarının analizi, bölüm başkanları pozisyonları için adayları seçerken ve değerlendirirken, esas olarak mesleki bilgi ve becerilerin dikkate alındığını ve bir yöneticinin ve liderin niteliklerine çoğu zaman dikkat edilmediğini göstermektedir.

Örneğin, satış yöneticilerinin yalnızca satış ve yüksek sonuç ve başarıya odaklanma konusunda mesleki yeterliliklere sahip olmaları değil, aynı zamanda liderlik, müşteri odaklılık, takım çalışması ve iletişim becerileri gibi yetkinliklere de sahip olmaları gerekmektedir.

Yetkinlik modellerinin geliştirilmesine yönelik yayınların analizi, yeterlilik kavramına yönelik çok çeşitli yaklaşımları göstermektedir. Yetkinliklerin sınıflandırılması, etkili bir modeldeki yetkinlik sayısı, bir yetkinlik modelindeki seviyelerin tanımlanması vb. konularda farklı bakış açıları vardır.
Ancak bir konuda hemfikirdirler: Yeterlilik, etkili çalışmayla nedensel olarak ilişkili olan bir kişinin temel özelliğidir.

Satış departmanı başkanının yetkinlik modelini ele alalım.

Çalışan yeterliliğinin değerlendirme seviyeleri:

Bir satış yöneticisi için yeterliliklerin profil modeli

Mesleki faaliyetlerin, iş fonksiyonlarının, gerekli bilgi ve becerilerin analizine dayanarak satış departmanı başkanının bir yeterlilik haritası derlendi.

Bir yönetici için 10 önemli yetkinlik seçildi:

1. Liderlik.
2. Karar verme.
3. İşin organizasyonu.
4. Başarı yönelimi.
5. Müşteri odaklılık.
6. Ekip çalışması.
7. Çalışanların motivasyonu ve gelişimi.
8. Analitik düşünme.
9. İletişim becerileri.
10. Sadakat.

Her bir yeterliliğin gelişim düzeylerine bakalım.

1. Liderlik.

Takım davranışını, inançlarını ve motivasyonunu etkileme yeteneği.

2. Karar verme.

Bir liderin kabul etme yeteneği etkili çözümler ve onlar için sorumluluk almaya istekli olmak.

3. İşin organizasyonu

VTP'ye atanan görevlerin uygulanmasını etkili bir şekilde planlama yeteneği, görevleri onlara doğru şekilde devretme yeteneği, görevlerin uygulanmasını etkili bir şekilde motive etme ve yetkin bir şekilde izleme yeteneği.

4. Başarı yönelimi.

— hedefleri/öncelikleri doğru bir şekilde belirleyerek mümkün olan maksimum gerekli sonuca ulaşma yeteneği;
— belirlenen amaç ve hedeflere ulaşmak için çaba gösterme ve aktif kalma yeteneği;
- açıkça hayal edebilme yeteneği son sonuç ve çalışma sürecinde bunu başarmaya çalışın.

5. Müşteri odaklılık.

— açık ve örtülü ihtiyaçların anlaşılması;
- bu ihtiyaçların karşılanması için harcanan çaba ve zaman;
— dilek ve şikayetlere yanıt vermek;
- müşterilerle ilişkiler kurmak ve sürdürmek;
— uzun vadeli işbirliğine yönelim.

6. Ekip çalışması.

Ortak sonuç için çalışabilme, ortak bilgi alanı oluşturabilme, sorumlulukla yürütebilme becerisi
sorumluluklarına, diğer ekip üyelerine ve kendi aralarında varılan anlaşmalara saygı gösterirler.

7. Çalışanların motivasyonu ve gelişimi.

Çalışanları yeni fonksiyonel sorumluluklar ve ilgili pozisyonun kurumsal kültür karakteristiği normları konusunda eğitme yeteneğinden oluşan teorik bilgi ve pratik beceriler.

8. Analitik düşünme.

Sorunları analiz etme ve onları oluşturan unsurları belirleme, sistematik ve mantıksal sonuçlara dayalı sonuçlar çıkarma becerisi
Doğru seçilmiş bilgilerle.

9. İletişim becerileri.

10. Sadakat.

Bir çalışanın davranışlarını şirketin ihtiyaçlarına, önceliklerine ve değerlerine uygun hale getirme yeteneği ve isteği.

Satış departmanı başkanı pozisyonu için sıralama sonuçları ve yetkinlik ağırlıklarının belirlenmesi.

Yetkinlikleri çiftler halinde karşılaştırırız ve yeterlilik gelişim düzeyi ile karşılaştırılan yeterlilik arasındaki ilişkiyi belirleriz.

0 puan – yeterlilik düzeyi, karşılaştırılan yeterliliğin düzeyini etkilemez.

1 puan – orta derecede bağımlılık ve başarıya etkisi.

2 puan – yeterlilik, karşılaştırılan yetkinliğin ciddiyetini büyük ölçüde etkiler.

Yetkinlik modeli oluşturmanın ve uygulamanın kuruma ve çalışana faydaları:

Bir çalışan için:

— yetkinliklerinizin gerekliliklerini anlamak;

- personel rezervine giriş.

— Yüksek sonuçlar geliştirme ve elde etme motivasyonu.

Organizasyon için:

- çalışan değerlendirme;

- Personelin seçimi ve rotasyonuna ilişkin gereklilikler;

— personel geliştirme planlaması;

- personel rezervinin oluşturulması;

— personel motivasyonu;

— bir KPI modeli oluşturmak.

Personel değerlendirmesinin başka bir yönünü ortaya koyan, sahipler ve yöneticiler (İK değil) için başka bir makale sunuyoruz. Orada duracağız:

• yetkinliklerin neler olduğu;
• yeterlilik türleri;
• Yetkinlik bazlı yaklaşımın uygulanmasına ilişkin;
• yeterliliklerin uygulanma aşamaları;
• yetkinlikleri formüle eden bir şirketin elde ettiği faydalar.

Yetkinlik nedir?

Sistematik bir personel değerlendirmesi uygulamak için açık kriterlere ihtiyaç vardır. Yöntemlerin çoğu, bir çalışanın etkinliğini (iş sonuçları) ve onun kişisel niteliklerini değerlendirmeye dayanır. Bunların başında yetkinlik yaklaşımı gelmektedir.

Yetkinlik- Belirli bir faaliyetteki insan davranışının kalitesini tanımlayan bütünleyici bir özellik/kriter. Kural olarak, bu, sonuçlara ulaşmasını ve bu tür faaliyetlerde etkili olmasını sağlayan ideal bir davranışsal tezahür modelidir.

Her durumda insan davranışının birçok faktör tarafından belirlendiği açıktır: iç tutumlar ve motivasyon, beceriler, teknoloji anlayışı, bilgi. Ve hatta genetik yatkınlık.

Örneğin piyasada çalışan bir satış müdürüB2B (büyük kurumsal satışlar), çeşitli profesyoneller ve karar vericilerle iletişim kurmak için güçlü iletişim becerileri gereklidir. Ve tüm bunlara “Müzakere” denilebilir:

• davranışın esnekliği, muhatabın tarzına bilinçli olarak uyum sağlama yeteneği;
• alternatif teklifindeki değişkenlik;
• gelişmiş argümantasyon becerileri vb.

Bu niteliklerin yanı sıra “satıcının” hedeflere ulaşmada ısrarcı olması, faaliyetlerini planlama ve kontrol edebilmesi, baskı altında çalışabilme becerisine sahip olması gerekir. Bu da başka bir yeterliliktir - “Sonuç Odaklılık”.

Dolayısıyla her faaliyetin bir kriterler bulutu, bir yeterlilik modeli ile tanımlanabileceğini söyleyebiliriz. Dahası, her işletme için yetkinlikler, kendi özelliklerini yansıtacak şekilde benzersiz olacaktır. Bu nedenle kendi yetkinliklerinizi geliştirmenizi öneririz.

Hizmetlerimizi faydalı bulabilirsiniz

Yetkinliğin davranışsal göstergeleri

Yukarıda “Müzakere Etme” örneğinde de açıklandığı gibi, yeterlilik basit bileşenlerden oluşur; eylemin tanımını içeren belirli noktalar. Ve bu bileşenlere davranışsal göstergeler adı verilmektedir. Personel değerlendirmeleri, yapılandırılmış görüşmelere dayalı olarak davranışsal göstergelere dayanmaktadır.

Ancak hepsi bu kadar değil; yeterlik seviyelerinin ortaya konması gerekiyor.

Yetkinlik geliştirme ölçeği

Bir çalışanın eylemlerinin kalitesini tanımlamak, referans değerleri belirlemek ve gösterilen davranışı bununla karşılaştırabilmek için bir yetkinlik geliştirme ölçeği bulunmaktadır. Bunlar davranışın kalitesini tanımlayan seviyelerdir. Ve seviye ölçeği farklı olabilir. Örneğin, 4 seviye (ara değerler - “yarımlar” da mümkündür):

• 0—yeterlilik gösterilmedi/yok;
• 1 - temel gelişim düzeyi;
• 2 - standart durumlarda kendine güvenen yeterlilik düzeyi;
• 3 — beceri düzeyi (standart, yayın yeteneği).

Kabaca söylemek gerekirse, yeterlilik gelişiminin ölçeği “iyi-kötü” bir termometre olarak temsil edilebilir. Çalışan bu “termometreye” göre değerlendirilir.

Yetkinlik düzeylerini tanımlamak için çeşitli seçenekler vardır. Aşağıdaki örnekler farklılıkları göstermektedir. için yaratıldıkları varsayılabilir. farklı yöntemler değerlendirmeler.

Yetkinlik tanımı örneği: çalışanın performansına ilişkin anlamlarla birlikte tüm davranışsal göstergelerin ve seviyelerin listelenmesi.

Her seviyedeki davranışsal göstergelerin genişletilmiş tanımını içeren bir yeterlilik örneği.

Belirli bir hedef kitle için yeterliliğin tezahürünün değerini belirleyen "hedef göstergesi" terimini kullanmak da gelenekseldir. Örneğin üst düzey bir yönetici için “Stratejik Düşünme” yetkinliğinin “2” seviyede gösterilmesi gerekiyor. Daire başkanı için ise hedef değer “1,5” olacak.

Alınan değerlendirmeye dayanarak çalışanın potansiyeli, gelişim ihtiyacı, bu faaliyete uygunluğu vb. değerlendirilebilir.

Yetkinlik türleri

Bunun şartlı bir sınıflandırma olduğu söylenmelidir. Daha ziyade, yeterliliklerin “uygulama kapsamını” gösteren bir bölümdür. Aslında, faaliyet sürecinde kişi birçok bütünleştirici nitelik kullanır. Örneğin, bir toplantıyı yürüten bir yönetici, farklı türlerdeki birçok yeterliliğini aynı anda "kullanır".

Ancak yine de bazen yetkinliklerin kümelere ayrıldığını görebilirsiniz:

• idari
• iletişimsel
• Kurumsal değer)
• profesyonel (teknik)

Yönetim yetkinlikleri

Yönetsel yeterlilikler, yöneticilerin karar alma sürecindeki eylemlerini ve astlarla iletişimini tanımlar. Bunlar aynı zamanda davranışının kalitesini de tanımlayan yeterliliklerdir - genellikle "Liderlik".

Yönetim yeterliliklerine örnekler:

• Stratejik (veya sistemsel) düşünme
• Planlama (ve organize etme veya kontrol etme)
• Astların gelişimi
• Motivasyon
• Liderlik

İletişim yeterlilikleri

Bu, şirket içindeki ve dış ortaklarla iletişim sürecindeki davranış kalitesinin bir açıklamasıdır.

İletişimsel yeterlilik adlarına örnekler:

• Müzakere
• Kişilerarası anlayış
• Etkilemek

Vurguya bağlı olarak, yetkinliğin tanımında çalışanların faaliyetlerinin özelliklerini ve memnuniyetle karşılanan davranış tarzlarını (saldırganlık, iddialılık veya bir ortağın konumu) görebilirsiniz.

Kurumsal yetkinlikler

Yetkinlik modelinin önemli bir parçası değer yetkinlikleridir. Kurumsal felsefeyi, yani şirkette memnuniyetle karşılanan değerleri ve davranış standartlarını yansıtırlar. Bu nedenle bazı şirketler kurumsal yetkinlikleri ayrı ayrı formüle ediyor.

Kurumsal (değer) yetkinliklere örnekler:

• Sonuç odaklı
• Müşteri odaklılık (çoğunlukla dahili)
• Takım çalışması

Mesleki (teknik) yeterlilikler

Mesleki bir pozisyon grubunun bilgi, beceri ve davranışlarını tanımlayın. Örneğin, BT veya muhasebecilerin yönlendirmesi için.

Mesleki yeterlilikleri geliştirmenin fizibilitesini - bu insan grubunun şirkette yeterince temsil edilip edilmediğini, faaliyetlerinde ve kullandıkları teknolojilerde ne sıklıkta değişiklik meydana geldiğini - anlamak gerekir.

Yetkinliklerin uygulanması - personel değerlendirmesi

Yetkinliklerin kullanıldığı en yaygın yöntemler:

• değerlendirme merkezi - en çok etkili yöntemözel olarak geliştirilmiş bir iş oyunu sırasında;
• Bir çalışanın astları, yöneticileri, meslektaşları, müşterileri gibi her açıdan değerlendirildiği “180/360° geri bildirim” değerlendirmesi.

Yetkinliklerin geliştirilmesi

Yetkinlik bazlı bir yaklaşımla düzenli olarak personel değerlendirmeleri yapan her şirket, yetkinlik geliştirme ihtiyacıyla karşı karşıyadır.

Kuşkusuz, bir yeterlilik modeli oluşturmak zaman alıcı (ve çoğunlukla bütçe yoğun) bir girişimdir. Genellikle, dahili uzmanlar, kelime oyununu affedin, yeterli yetkinliğe sahip değilim niteliksel açıklama yeterlilikleri. Ana hatalar arasında net olmayan formülasyonlar ve örtüşen davranış göstergeleri (farklı yeterliliklerde bulunur) yer alır. Ve bu işe çok zaman harcanıyor.

Elbette evrensel yeterlilikleri kullanabilirsiniz. Mesela pek çok firma Lominger firmasının çalışmalarını baz alıp, kendilerine göre biraz modifiye ediyor. Ancak görev, bir işletmenin özelliklerini kaliteli bir şekilde aktarmaksa, kendi modelinizi oluşturmadan yapamazsınız. Ve bu durumda sağlayıcılarla iletişime geçmek daha iyidir.

Bir yeterlilik modelinin geliştirilmesi. Ana aşamalar

Yetkinlik modeli geliştirme projesinin ana aşamaları şu şekilde adlandırılabilir:

1. Amaç ve hedeflerin tanımı (bunları neden formüle ediyoruz ve nasıl uygulayacağız), geliştirme metodolojileri.
2. Mümkün olan maksimum sayıda katılımcıyı içeren proje gruplarının oluşturulması. Bu, çalışanların direncini daha da azaltacaktır. Gruplar odak noktası ve varoluş zamanı açısından tamamen farklı olabilir.
3. Yetkinliklerin doğrudan geliştirilmesi.
4. Odak gruplarını ve değerlendirme prosedürlerini kullanarak test etme.

Yetkinliklerin oluşumu. Yöntemler

En bilinen yöntemler yetkinliklerin gelişimi dikkate alınır:

• Repertuar ızgara yöntemi— En etkili çalışanların davranışları analiz edilir ve davranış göstergelerinin bir listesi derlenir. Daha çok yöneticilerle görüşmeler şeklinde gerçekleştirilir ve bunun sonucunda çalışanların isimleri ve göstergelerinin yer aldığı bir tablo (ızgara) oluşturulur.
• Kritik Olay YöntemiÇalışanlarla (ve yöneticilerle) kritik durumlar, başarıya götüren eylemler veya tam tersine durumun çözülmesine izin vermeyen eylemler hakkında konuştukları görüşmelere dayanmaktadır.
• Doğrudan Özellik Yöntemi— en hızlı ve en kolayı, kilit yöneticilere hazır yetkinlikleri açıklayan kartların sunulmasıdır. Yöneticilerden iş için en önemli olanları bu setten seçmeleri istenir.

Yetkinlik modelinin uygulanması

Yetkinlik modelinin uygulanması, değişim yönetiminin klasiklerini takip eder. Modeli basitleştirirsek, ana dikkat alanları aşağıdakiler olarak değerlendirilebilir:

• Yetkinlikleri kullanmak için motivasyon yaratmak gerekir. Çalışanlara bunun eğitimleri için bir araç ve şirkette gelişme fırsatı olacağını gösterin. Ve yöneticilerin daha bilinçli kararlar almasına olanak tanıyacak. Ve bu, standart (şirkete uyarlanmayan) yetkinliklerin örnek olarak kullanıldığı pilot değerlendirme prosedürleri sırasında gerçekleşebilir.

Bu arada, şirketin kendi modeli olmadığında müşterilerimize bir yerden başlamak için sunduğumuz seçenek tam olarak budur. Süreci başlatın. Personeli yetkinliklere göre değerlendirmenin “korkutucu değil, faydalı” olduğunu en azından bir grup veya hedef kitle düzeyinde gösterin.

Bu durumda, örneğin katılımcıların gelişim önerileri alacağı sonuçlara dayalı bir Hafif Değerlendirme uyguluyoruz.

• Çalışanlar için maksimum bilgi ve sürece katılım. Burada da biraz önce de belirttiğimiz gibi yetkinlikleri geliştirmeden önce de, formüle ettikten sonra da çalışmak gerekiyor.

Bu, modelin uygulanmasına ilişkin görevlerin anlatıldığı, tüm aşamaların anlatıldığı, geri bildirim istendiği vb. postalar şeklinde gerçekleşebilir. Elbette en etkili biçim, geliştirme ve yayıncılığa adanmış yüz yüze çalışma grupları olarak düşünülebilir.

Zaten (modelin geliştirilmesinden sonra bile uygulanabilecek) bu hazırlık döneminde geri bildirim alınacak, en dirençli çalışanlar veya yeniliklerin getirilmesinde güvenilebilecek kişiler belirlenecektir.

• Yeterlilikler geliştirildikten sonra, uygulamanın etkililiğini göstermek için bunları kullanarak değerlendirmenin ilk bölümünü yürütmek gerekir. Bu, yeniliklerin "propagandası" sorununu çözer ve bazı şüphecilerin direncini ortadan kaldırır (Kotter'ın değişim modelinin altıncı aşaması).
• Değişikliklerin düzenli olarak uygulanması, yetkinlik modelinin düzenli yönetim seviyesinde konsolidasyonu.

Örneğin, yetkinliklerin "şirket yaşamına" dahil edilmesinin bir kısmı, bunların astlara düzenli geri bildirim sırasında yöneticiler tarafından kullanılması olabilir. Yetkinlik bazlı yaklaşımın terminolojisiyle çalışmak ve kurumsal modelin davranışsal göstergelerine atıfta bulunmak, çalışanların içinde yaşadığı kavramsal alanı oluşturur.

Ve bu, ilgi alanlarının tam listesi değildir. Her şirket için farklıdırlar. Ancak bunların hepsi oluşturmayı amaçlamalıdır. olumlu davranış yeterlilik değerlendirmesine. Tutum oluşumunun uzun bir süreç olduğu açıktır. Projenin olası süresinden bahsederken kastettiğimiz buydu. Dolayısıyla asıl ilgi alanları motivasyon, bilgi, katılım ve propagandadır.

Yetkinlik modeli. Avantajları

Kurumsal yeterlilik modeline sahip olmanın başlıca avantajları şunlardır:

• çalışanlara uygulanan kriterler işin özelliklerini, çalışan faaliyetlerini ve şirketin kurum kültürünü yansıtır;
• yeterlilikler, çalışanlar için rehberlik edilmesi gereken benzersiz yol göstericiler haline gelir; bu faaliyette başarılı olmalarına olanak tanıyan davranış standartlarını belirlerler;
• şirkette bir gelişim ortamı oluşturuluyor (elbette personel yeterliliklerinin düzenli olarak değerlendirilmesiyle);
• karar verme süreci basitleştirilmiştir (çalışanların kariyer transferi alanında);
• Personelin aranması, uyarlanması ve geliştirilmesi maliyetleri önemli ölçüde azalır;
• Personel değerlendirme ve geliştirme alanında hizmet sağlayıcılarla etkileşim basitleştirilmiştir.

"Sahip olmak yada olmamak?"- soru bu. Ve her şirket karar verir. Biz de “İş Oyunları Laboratuvarı” olarak sadece planlarımızı etkili bir şekilde uygulamaya yardımcı oluyoruz: kurumsal bir yetkinlik modeli geliştirip uyguluyoruz, çalışanları değerlendiriyoruz ve gelişimleri için bir program öneriyoruz.

Yetkinlik nedir? Herkes bu kavrama kendi anlamını koyar, ancak Wikipedia'ya göre yeterlilik, "bilgi ve becerileri uygulama, çeşitli sorunları çözmede pratik deneyim temelinde başarılı bir şekilde hareket etme yeteneğidir." Doğru bir şekilde tanımlanamayacak kadar akıcı. Ancak bu terimin başka yorumları da var ve tam da bunu tanımlıyorlar. profesyonel yeterlilikçok daha ayrıntılı. Bir liderin yeterliliğinden bahsedersek, bu çok sayıda noktayı içerir. Bunlardan en önemlisi diğer insanları yönetme yeteneğidir. Bir lider nasıl yönetileceğini biliyorsa zaten oldukça yetkin demektir. Ancak bu başarılı bir yönetici olmak için kesinlikle yeterli değildir. Emir veren bir sesle emir verme yeteneği, sözde lider olmasına rağmen kişiyi lider yapmaz.

Yetkinlik nedir

Örnek olarak bir orta düzey yöneticiyi ele alırsak, onun yetkinliklerinin üst düzey yöneticilerin mesleki becerileriyle büyük ölçüde örtüştüğü ortaya çıkar. Ancak onun yetkinlikleri ile şirket yapısında daha mütevazı pozisyonlarda bulunan yöneticilerin becerileri karşılaştırılarak da pek çok benzerlik bulunabilir. Deneyimli bir lider hangi pozisyonda çalışırsa çalışsın hangi niteliklere sahiptir? Firmanın hem departman müdürü hem de başkan yardımcısı aynı yetkinliklerin çoğuna sahiptir ve bu yetkinlikler olmadan asla yönetici olamazlar. Onlara daha yakından bakmaya değer.

Bir yöneticinin temel yetkinlikleri

Profesyonellik– bu, bir yöneticinin bir şirketin veya kuruluşun belirli bir faaliyet alanında etkin bir şekilde çalışmasına olanak tanıyan kapsamlı bir deneyim ve evrensel bilgi deposudur.

Yetki delegasyonu. Gerçek bir yöneticinin özelliklerinden biri de işin bir kısmını başkalarına devredebilme yeteneğidir. İyi bir lider çok şey bilir ve yapabilir, ancak zamanını ikincil sorunları çözmeye harcayamayacağını da bilir. Astları bunları kolaylıkla halledebilir. Yöneticinin tüm talimatlarını tam olarak yerine getirecek doğru icracıyı seçmek başarılı bir yönetici için çok önemli bir beceridir.

İletişim yetenekleri. Yetkin bir lider, insanlarla aşinalığa kaçmadan “üst-ast” formatında nasıl iletişim kuracağını bilir. Ekiple mesafenizi koruma ve aynı zamanda iyi ve güvene dayalı ilişkiler sürdürme yeteneği, yıllar süren sıkı çalışma sonucunda geliştirilen bir beceridir.

Hedeflerinize ulaşmak. Bir yöneticinin en önemli yetkinliklerinden biri. Bir yönetici, sorunları göreve dönüştürebilmeli, sonuçtan sorumlu olabilmeli ve tüm iş süreci üzerinde tam kontrole sahip olmalıdır. Birçok deneyimsiz yönetici, önemsiz şeyler yaparken sıklıkla yönünü kaybeder. İyi bir lider her zaman birkaç adım ilerideki durumu hesaplar ve asıl amacı asla gözden kaçırmaz.

Bir yöneticinin temel yetkinlikleri ayrıca şunları içerir:

• Organizasyon
• İletişim yetenekleri
• Astların gelişimi
• Entelektüel seviye
• Yenilik
• Çatışma yönetimi
• Durumu tahmin etmek
• Hitabet becerileri
• Mevcut kaynakların verimli tahsisi

Yöneticinin yetkinlikleri

Kurumsal ve yönetsel yeterlilikler arasında ayrım yapmak gelenekseldir. Yönetici şirketin kadrosunda çalıştığı için kurumsal kurallara uymalı ve kurumun politikalarına mümkün olduğunca sadık kalmalıdır. Tıpkı diğer çalışanlar gibi becerilerini sürekli geliştirmeli, iyi bir ilişki meslektaşlarınızla birlikte, amaçlı olun ve takım ruhunu koruyun.

Ancak lider yönetici pozisyonu, kurumsal yetkinliklerin yanı sıra kişiye ek yükümlülükler de yüklemektedir. Bir yöneticinin pozisyonunun seviyesine ulaşabilmesi için uygun yetkinliklere sahip olması gerekir. Bu olmazsa ve herhangi bir yönetici er ya da geç hem entelektüel hem de fiziksel yeteneklerinin sınırına ulaşırsa, kişi işini kaybetme riskiyle karşı karşıya kalır.

Ve bu oldukça düzenli bir şekilde oluyor. Peter Prensibi'ne göre hiyerarşik bir sistemde her birey kendi yetersizlik seviyesine kadar yükselebilir. Bu, yöneticinin kendisine verilen sorumluluklarla başa çıkamayacağı bir pozisyon alana kadar kariyer basamaklarını yükselteceği anlamına gelir. Yani beceriksiz olduğu ortaya çıkacak.

Bunun olmasını önlemek için yöneticinin sürekli olarak becerileri üzerinde çalışması gerekir. Yeterlilik düzeyi yalnızca sürekli uygulamayla artırılmaz; günümüzde yöneticilerin, personel yönetimine yeni yaklaşımlar öğrenebilecekleri seminer ve eğitimlere düzenli olarak katılmaları gerekmektedir. İleri düzey eğitim olmadan, kendi beceriksizliğinizin eşiğini aşmanız çok kolaydır, çünkü birçok şirkette terfi, hizmet süresiyle yakından ilişkilidir. Bu nedenle, yeni pozisyon, kötü hazırlanmış bir yöneticinin çalışmasındaki son pozisyon olabilir.

Liderler ve yöneticiler

Herhangi bir yöneticinin ne tür yöneticilere baktığını net bir şekilde anlaması önemlidir. Yönetici-lider ve yönetici-yönetici var. Psikotipiniz ne olursa olsun başarılı olabilirsiniz - yalnızca en parlak karakter özelliklerinizi etkili personel yönetimi araçlarına dönüştürmek önemlidir.

Önde gelen yöneticilerin dezavantajları arasında şirketin geleceğine ilişkin aşırı iyimser bir vizyon yer alır: Mükemmel konuşmacılardır, ancak karizmaları çoğu zaman onları engeller, çünkü tek başına motivasyon konusunda ilerlemek her zaman mümkün değildir - yönetimin her aşamasında uzun ve özenli bir çalışmaya ihtiyaç duyarlar. mevcut proje. Bir liderin rutin işlere konsantre olması zordur, hedefe mümkün olan en kısa sürede ulaşmaya odaklanır ve rutin görevlerin çözümü konusunda astlarına güvenme eğilimindedir. Açık talimatlar almayan personel birçok hata yapabileceğinden bu yaklaşım bazen kusurlu olabilir.

Yönetici-yönetici esas olarak işle ilgili konulara odaklanır - onun için sistematik ilerleme, son teslim tarihlerine sıkı sıkıya bağlı kalma ve onaylanmış talimatlara bağlılık çok daha önemlidir. Bu tipe ait yöneticilerin herhangi bir şekilde diğer liderlerden daha kötü olduğu söylenemez. Hiç de bile. Her şey yöneticinin kullandığı iş yaklaşımıyla ilgilidir. Parlak ve mecazi bir şekilde konuşamayabilir, ancak personeli motive etmek için her zaman elinde başka araçlar vardır. Önemli bir maaş artışı çoğu zaman en ateşli konuşmadan daha iyi sonuç verir.

Dolayısıyla ne tür bir lider olduğu önemli değil; eğer yeterince yetkinse, kendisine verilen tüm sorumluluklarla başa çıkması zor olmayacaktır. Farklı yöneticiler farklı yaklaşımlar kullanır; iş dünyasında ve insanları yönetme sanatında açık kurallar ve değişmez yasalar yoktur. Seçilen strateji doğruysa ve taktikler ara sonuçlara ulaşmak için işe yarıyorsa, o zaman böyle bir lider, görevini hakkıyla yerine getirmek için gerekli tüm yeterliliklere sahiptir.

Patron patronla uyumsuz (halk bilgeliği)

Konu artık yeni değil ama yine de güncel: Bir kuruluşun başarısı, liderlerinin yetkinliğine bağlıdır. Yöneticilerin hedeflere ulaşmada verimliliğe konsantre olma becerisine güvenmek sadece kriz zamanlarında çok önemli değildir; hükümet sorunlarının yaşandığı dönemlerde ekibin duygusal durumunu yönetme becerisine (duygusal zeka) olan ihtiyaç da eklenir. verimlilik becerisine. Bu beceriler her zaman önemlidir, ancak artık onlar olmadan herhangi bir sonuç elde etmek özellikle zordur.

Ve aynı zamanda, yöneticilerin büyük bir yüzdesi, bırakın hedefe ulaşma sürecinin etkinliğini değerlendirmek şöyle dursun, bir hedefi her zaman açıkça formüle edemez. Duygusal zekaya sahip olmaktan bahsetmiyorum bile. Ne yazık ki yakın zamana kadar Ukraynalı şirketler yöneticilerin yönetim becerilerinin geliştirilmesine çok az önem veriyordu. Belki de büyümenin zamanı gelmiştir.

Siz de aynısını düşünüyorsanız, her şirketin sahip olmak isteyeceği ideal Lider imajını tartışalım. Elbette farklı sektörlerdeki yöneticilerin özellikleri vardır (üretim müdürü, satış veya servis departmanı yöneticisinden farklı olacaktır) ve üst düzey yönetici ile orta düzey yöneticinin gereksinimleri farklı olacaktır. Bu nedenle, orta düzey yönetici örneğini kullanarak şimdi yalnızca genel eğilimleri tartışmayı öneriyorum. İş düzeyine veya endüstri gereksinimlerine bağlı olarak bu yeterlilik modeli genişletilebilir veya basitleştirilebilir.

Öncelikle yöneticinin alanında profesyonel olması ve mesleki bilgiye sahip olması gerekmektedir. . Astlarının ona saygı duyması onun profesyonelliğinden kaynaklanmaktadır. Bu nedenle yöneticiliğe terfi edenler genellikle kendi alanlarındaki profesyonellerdir. “Kendisi iyi çalışır, başkalarını iyi organize edebilir” gibi. Ne yazık ki bu kural her zaman işe yaramıyor. Çünkü mesleki ve yönetsel beceriler farklı düzeylerdedir. Ve bazen bir süreci iyi organize etme yeteneği, bireysel alt süreçleri iyi gerçekleştirme yeteneğinden daha önemlidir.

Zayıf bir lider şirket için potansiyel bir tehdittir: Sadece departmanın verimliliğini artıramamakla kalmıyor, çoğu zaman kendisinden önceki üretkenlik seviyesini korumakta da zorlanıyor. Bazen yeni atanan bir yönetici, astlarının motivasyonunu büyük ölçüde düşüren emirler ve talimatlar vererek keskin bir şekilde otoriter yöntemler kullanmaya başlar. Bazen tam tersi, yönetici astlarıyla ilişkileri karmaşıklaştırmaktan korkar ve onların liderliğini takip eder. Kendilerine devredilen personeli kaybetmekten korkan ve bunun sonucunda alt düzey çalışanların manipülasyonları yoluyla "kontrol" altına giren yöneticilerle sık sık karşılaşıyorum. Bir şirketin değişiklik yapması, süreçleri revize etmesi veya operasyon sayısını azaltması gerektiğinde (ki bu da insanların işten çıkarılmasına neden olabilir), bu tür yöneticilerin gerçekleştirilen değişiklikleri aktif olarak engellediği açıktır. Zayıf yöneticiler karar vermekten ve sorumluluk almaktan korkarlar ve buna bağlı olarak gerekli değişiklikleri geciktirir veya sabote ederler, bu da tüm şirket için mali kayıplara yol açabilir. Ve son olarak, zayıf liderler zayıf görünmekten korkarlar; genellikle meslektaşlarından bir şeyler öğrenmeye hazır değillerdir; rekabet etmeyi tercih ederler ve meslektaşlarının hatalı olduğunu göstermeye çalışırlar. Bu durum şirket içinde sağlıksız bir rekabet ortamına yol açmakta ve yukarıda anlatılan kayıpları artırmaktadır.

Ekibinizin sağlığını nasıl geliştirebilir ve liderlerinizi nasıl güçlendirebilirsiniz? Öncelikle şirketimizde nasıl yöneticiler görmek istediğimizi net bir şekilde anlamamız gerekiyor ve bunun için yönetici yetkinlik modelini kullanabiliriz.

Yani mesleğinde ustalaşmanın yanı sıra iyi bir orta yönetici bilmeli :

— finansal okuryazarlık ve ekonominin temelleri. Cironun, kârın, maaş bordrosunun, yatırım getirisinin, FAVÖK'ün vb. ne olduğunu anlamalıdır...

— analiz araçları " Mevcut durum" ve "istenilen"i planlamak

Lider mutlaka aşağıdaki becerileri uygulayın :

— planlama becerisi (Planlamanın derinliği işletmenin yapısına, şirketin yapısına ve yöneticinin yapıdaki yerine bağlıdır) ve bütçeleme önümüzdeki dönemler;

—Süreç organizasyon becerileri hedeflerinize ulaşmak. Bu beceri aşağıdakileri içerir ancak bunlarla sınırlı değildir:

- hedeflerin belirlenmesi

— çalışana kontrol ve geri bildirim

- planların ayarlanması

- Karar vermek

— Beklenen sonuçları elde etme becerisi Optimum kaynak tüketimi ile. Bu beceri aynı zamanda zaman yönetimi ve öz yönetim becerilerini de içerir.

— insan yönetimi becerileri:

- Etkin bir birimin oluşturulması (etkili personel kararlarının alınması, seçimi, geliştirilmesi, iletişim yönetimi)

— astların motivasyonu ve ilhamı, doğru yönetim tarzının seçilmesi

- iletişim yetenekleri

- dış iletişim için: müzakerelerin, toplantıların, sunumların yapılması

— ve dahili olanlar için: toplantılar düzenlemek, kişilerarası ilişkiler kurmak, diğer şirket yapılarıyla etkileşim

Ve sonunda iyi bir lider aşağıdaki özelliklere sahiptir kişisel nitelikleri :

- o sorumlu – bir görevi kabul ederken, uygulanmasının sorumluluğunu üstlenir, görevi tamamlamak için gerekli tüm kaynakları bulur, gerçek olasılıklara odaklanarak görevin tamamlanması için son tarihleri ​​açıkça belirtir;

- Proaktif ve sonuç odaklıdır (ve süreçte değil). Bu, zorluklarla karşılaştığı anda hedeflerine ulaşmanın yollarını aradığı, yeni çözümler ve bunları uygulamanın yolları sunduğu anlamına gelir - taktikleri değiştirir, ancak hedefi değiştirmez;

- esnektir ve olumlu düşünür bu, her durumda kendisinin ve biriminin gelişimi için fırsatları görmeye hazır olduğu anlamına gelir. Böyle bir insan değişime, sürekli kendini geliştirmeye ve öğrenmeye hazırdır;

- o bir takım oyuncusu -meslektaşlarının hedeflerini bilir, takım hedeflerini kendisininkinden üstün tutar, departmanlar arasında çalışma bağlantıları kurmaya hazırdır, değerlere sahiptir ve karşılıklı yardım sağlar;

- son derece gelişmiş bir duygusal zekaya sahiptir – meslektaşlarının duygularını anlıyor, duygularını yönetiyor, belirli bir durum için yapıcı olanları seçiyor, nasıl geri bildirim alıp vereceğini biliyor ve meslektaşlarının duygusal durumunu etkiliyor.

Elbette bunlar bir lider için gerekli becerilerin hepsi değil. Her kuruluşun yöneticiler için kendi ek gereksinimleri olabilir. Ayrıca incelemenin kapsamı dışında dürüstlük, nezaket vb. nitelikler de vardı.

Ve bu beceri ve kişisel nitelikler listesine bakıldığında doğal olarak şu soru ortaya çıkıyor: "Bunun gibisini nereden bulabilirim?" İlerleyen yazılarımızda yönetici seçme ilkelerine ve onları şirket içinde geliştirmenin yollarına bakacağız.

Uzman yorumları:

Marina bir liderin temel yeteneklerini çok iyi ortaya çıkardı.

“Profesyonellik” yeterliliğine küçük bir detay eklemek istiyorum.

Ben bu yeterliliği biraz farklı bir şekilde adlandırmayı seviyorum: “İş yerinde heyecan.” Bir liderin işini hayattan daha çok sevmesi gerektiğine inanıyorum. Onun için kariyerini gerçekleştirme arzusu hayattaki ilk öncelik olmalıdır. Nedenmiş? Bir liderin tüm çalışanlarından daha fazla enerjiye sahip olması gerekir. Onların “yelkenlerindeki rüzgar” olmalı.

Bu mutlaka yöneticinin işyerinde 12 saatten fazla zaman harcadığı anlamına gelmez. Ancak böyle bir lider gerçekten de haftanın 7 günü, günün 24 saati çalışmayı düşünecektir.

Mikhail Pritula,

Ve hakkında. İK- STB'nin müdürü

Bu makale, bir orta düzey yöneticinin genel portresini mükemmel bir şekilde yansıtmaktadır.

Bir yöneticinin her şeyden önce stratejik düşünmeyi ve bir takıma liderlik etmeyi bilen bir lider olduğu konusunda yazara katılıyorum. İkincisi, alanında iyi bir profesyonel. Her yüksek nitelikli uzman, yetkin bir şekilde bir görev belirleyemeyecek, meslektaşlarını motive edemeyecek ve bu sayede başarılı olamayacaktır. pozitif sonuçlar. Bunun için de bunu başarıyla yapmasına olanak sağlayacak kişisel niteliklere sahip olması gerekir. Kendinizde liderlik niteliklerini geliştirmek mümkün mü? Bu başka bir soru.

Marina ayrıca bir lider için Duygusal Zekanın önemini de vurguluyor. Ve bu açıdan yazarı desteklemeye hazırım. Sonuçta, karar verici olan bir yönetici, düzenli olarak kendisinin ve astlarının duygusal durumunu izlemeyi gerektiren durumlarla karşı karşıya kalır.

Ülkenin mevcut ekonomik durumunun istikrarsızlığının, günümüz yöneticilerinin kriz yönetimi becerilerini geliştirmelerini gerektirdiğini de eklemekte yarar var. Sadece iyi bir analitik düşünceye değil, aynı zamanda zor bir durumda hızlı bir şekilde karar verme yeteneğine, muhatapları "dinleme ve duyma" yeteneğine de sahip olmalıdır. çatışma durumları ve sevilmeyen zor kararlar almaktan korkmuyorlar.

Yulia Kirillova

Kıdemli Danışman

ANCOR Personeli Ukrayna

Bir yöneticinin kendi uzmanlık alanında derin mesleki bilgiye sahip olup olmadığı sorusu retoriktir ve tek bir doğru çözümü yoktur. Belki de her şey faaliyet alanına bağlıdır. Örneğin, teknik veya BT alanında liderlik pozisyonunda, derin konu bilgisine sahip olmayan bir kişiyi hayal etmek zordur. Sonuçta, bir yandan astlarının çalışmalarının etkinliğini değerlendirebilmesi gerekiyor ve bu, mesleki bilgi olmadan, diğer yandan onların otoritesini kazanmak ve üçüncü yandan harekete geçmek imkansızdır. kendi departmanı ile teknik uzmanların çalışmalarının ayrıntılarını kural olarak anlamayan diğerleri arasında bir aracı olarak. Böyle bir yöneticinin bazen astlarının savunucusu olarak hareket etmesi ve diğer departmanlara kendi departmanının çalışmalarının tam önemini açıklaması gerekir. Aynı zamanda yöneticinin iletişim ve yönetim becerilerinin çok daha büyük rol oynadığı fonksiyonel alanlar da bulunmaktadır. Uygulamamızda astlarından biraz daha az hukuk bilgisine sahip olan çok başarılı bir hukuk departmanı başkanı örneği vardı. Ancak aynı zamanda bu yönetici işini çok yetkin bir şekilde organize edebildi, tüm paydaşların çıkarlarını dikkate alabildi ve iç müşterinin memnun olmasını sağlayabildi ve bunu büyük bir şirket ölçeğinde yapmak çok zor olabilir. , ilgi alanları çeşitli gruplar ve bölümler birbiriyle çelişebilir. O, mükemmel bir iletişimci ve müzakerecinin örneğidir.

Ayrıca yöneticinin şirketin işinde bilgili olması ve departmanının çalışmasının bir bütün olarak resmi nasıl etkilediğini anlaması çok önemlidir. Bir liderin esnek olması ve dış ortamdaki değişikliklere karşı çok duyarlı olması gerekir. Oldukça rekabetçi ve hızla değişen bir ortamda standart dışı ve bazen sevilmeyen kararlar almaya hazır olmalıdır.

Birkaç tür lider vardır (Adizes bunun hakkında yazdı ve sadece bu değil). Bazılarının çok güçlü bir süreç yönetimi bileşeni vardır. Bu tür bir lidere, tüm süreçlerin tutarlılığını ve düzenliliğini sağlamanın gerekli olduğu, istikrarlı ve sakin bir büyüme döneminde bir şirketin ihtiyacı vardır. Diğerlerinde yenilikçi bileşen çok belirgindir. Bir şirketin yeni ufuklara ulaşması veya bir krizi aşması gerektiğinde bu tür insanlar olmadan yapamazsınız. Şirketin hedeflerine bağlı olarak yöneticinin yetkinlikleri biraz farklı olacaktır. Liderliğinin kapsamı aynı zamanda bir liderin gereksinimlerine de damgasını vuruyor. Örneğin, bir satış direktörü veya finans direktörünün profilinde hem genel yönetim yetkinlikleri hem de mesleğin özellikleri tarafından belirlenen yetkinlikler bulunacaktır.

Maria Mikhailyuk

Kıdemli Danışman

İşe alım ajansı PERSONELİ Yönetici