Ana rakipler için araştırma alanları: faaliyet ölçeği, karlılık, sunulan ürünlerin özellikleri ve özellikleri, pazarlar ve ana müşteriler, ürün tanıtım sistemi.

Rakipler hakkındaki bilgiler önemlidir çünkü onların pazardaki mevcut konumlarından memnuniyetlerini, mevcut güç dengesini değiştirmek için önerilen eylemleri, yatırım politikalarının doğasını ve ana projelerini belirlememize olanak tanır. Güçlü fikri ve zayıflıklar ah rakipler, kullanacakları araçlar yarışma(fiyatlar, reklamlar, yeni sistem tedarikçilere yönelik teşvikler vb.) etkili karşı tedbirlerin geliştirilmesi ve rekabet ortamında arzu edilen değişimin sağlanması için gerekli bir koşuldur.

• rakiplerin hedefleri (pazar payını artırmak, liderlik grubuna geçmek vb.);
• rakiplerin mevcut konumu (stratejik gruptaki konumlar vb.);
• rakiplerin olası stratejileri (büyüme, satın alma yoluyla genişleme, vb.);
• Rakiplerin potansiyeli (teknolojik, finansal ve diğer yetenekler, güçlü ve zayıf yönleri);
• iş portföy yapısı ve değişiklikleri.

Rakiplerin hedeflerini analiz ederken kendinize şu soruyu sormalısınız: "Her rakip pazarda ne arıyor?"

Rakiplerin hedefleri, faktörlerin etkisi altında oluşur: şirketin büyüklüğü, geçmişi, yönetim nitelikleri, mali durum.

Rakiplerin güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirmek. Rakiplerin stratejilerini uygulayıp uygulayamayacakları ve hedeflerine ulaşıp ulaşamayacakları kaynaklarına ve yeteneklerine bağlıdır. Bir rakibin güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirmenin ilk aşaması, satış hacimleri, pazar payı, karlar, nakit akışları, yeni sermaye yatırımları ve üretim kapasitesinin kullanımı. Bazı verileri elde etmek çok zordur. Şirketler, rakiplerin güçlü ve zayıf yönleri hakkında ikincil veriler yoluyla bilgi elde eder. kişisel deneyim ve söylentilere göre. Birincil gerçekleştirilerek hacmi artırılabilir Pazarlama araştırması tüketiciler. tedarikçiler ve bayiler.

Rakiplerin reaksiyon modellerinin değerlendirilmesi. Bir rakibin hedeflerini, güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek, rakiplerin stratejilerine olası tepkisine ilişkin yeterli bir model oluşturmanın ilk adımlarından biridir. Rakiplerin çoğu dört tanımdan birine giriyor.

1. Yavaş Rakip yavaş tepki verir veya rakiplerin attığı adımları tamamen görmezden gelir. Şirketlerin yavaş tepki vermesinin nedenleri çeşitlidir. Yavaş rakipler tüketicilerinin sadakatine güvenebilirler; rakiplerin taktiklerindeki değişiklikleri fark etmeyin: yeterli düzeyde yanıt vermek için yeterli fonları olmayabilir. Bu nedenle yarışmacının aceleci davranışının nedenlerini bilmek önemlidir.

2. Seçici Rakip yalnızca fiyat indirimleri gibi belirli saldırı türlerine yanıt verir. ancak reklam maliyetlerini artırmak için değil.

3. Rakip "kaplan" rakiplerin herhangi bir aktif eylemine tepki verir; Misilleme saldırısının gücü duruma göre değişir.

4. Tahmin edilemeyen rakip belirli bir davranış kalıbı yoktur. Bir durumda darbeye darbeyle karşılık verir, başka bir durumda benzer bir darbe onda herhangi bir tepkiye neden olmaz; kararı ekonomik durumuna, geçmişine veya başka herhangi bir faktöre dayanarak tahmin edilemez. Pek çok küçük şirket tamamen öngörülemezdir, gücü yettiğinde doğrudan mücadele eder ve rekabetin kendilerine çok pahalıya mal olduğunu hissettiklerinde dikkat çekmez.

Önemli bir bilgi kaynağı internettir. Bir rakibin web sitesini inceleyerek onun varlıkları, planları ve öncelikleri, iş türleri, ticari markalar, mali durum vb. Ayrıca, özel yayınlardaki yayınları, şirket liderlerinin kamuya açık konuşmalarını, reklam materyallerini inceleyerek, konferanslara katılarak, uzmanlarla yapılan görüşmelerden vb. takip ederek gerekli bilgileri toplamak mümkündür.

Rakipleri analiz ederken üç değişkeni dikkate almak zorunludur:

• Pazar payı: Rakiplerin hedef pazardaki payları.
• fikir paylaşımı":“Bu sektör denince aklına ilk gelen firmayı söyleyin” diye sorulduğunda rakiplerinizi hatırlayan tüketicilerin yüzdesi.
• kalp payı: Aynı şekilde "Ürününü satın almayı tercih edeceğiniz şirketin adını verin" sorusuna rakiplerin adını veren tüketicilerin yüzdesi.

Bu üç değişken arasında ilginç bir ilişki vardır. Aklı ve kalbi büyüyen şirketlerin hem pazar payları hem de gelirleri kaçınılmaz olarak artacaktır.

Federal Eğitim Ajansı

Durum Eğitim kurumu yüksek mesleki eğitim

Perm Devlet Teknik Üniversitesi

Ekonomi ve İşletme Yönetimi Bölümü (analitik faaliyetler)

Ders çalışması

disiplin: "Pazarlama"

konuyla ilgili: “Analiz yöntemleri ve oluşturma yöntemleri rekabet avantajları işletmeler (Metal Structures Plant LLC)

Bir öğrenci tarafından tamamlandı

2. yıl grubu EU-09S-3

Garvart O.V.

Kontrol eden: Markov D.A.

giriiş

2.1 Kuruluşun faaliyetlerinin kısa açıklaması

2.2 İşletmenin mali ve ekonomik faaliyetlerinin analizi

2.3 Bir işletmenin güçlü yönlerinin (rekabet avantajlarının) SNW yöntemini kullanarak analizi

3. Metal Structures Plant LLC tarafından üretilen metal yapıların rekabet gücünü artırmanın yolları

Çözüm

Kaynakça

giriiş

Modern piyasa koşullarında ödeme yapılması gerekmektedir. Özel dikkatşirketin rekabet gücü. Rekabet, bireyin yaratıcı özgürlüğünü sağlayan, yeni rekabetçi mal ve hizmetlerin geliştirilmesi ve yaratılması yoluyla ekonomik alanda kendini gerçekleştirme koşulları yaratan piyasa ekonomisinin temel özelliklerinden biridir.

Her emtia üreticisi, sanayi şirketi, ticari firma, yaratıldığı andan itibaren işletme sürecinde rekabet gücünü sağlama sorununu çözme ihtiyacıyla karşı karşıyadır.

Önemli rekabet avantajları şunları içerir: üretim karlılığı, yeniliğin doğası, işgücü verimliliği düzeyi, şirketin stratejik planlamasının ve yönetiminin etkinliği, uyarlanabilirlik (yetenek) hızlı cevap Değişen gereksinimlere ve pazar koşullarına göre), vb. Açıkçası, şirketin rekabet avantajları ne kadar genişse ve onların performansı da o kadar yüksekse kalite özellikleri Pazarda başarılı bir faaliyet için ne kadar uygun önkoşullara sahip olursa, bu pazarın belirli bölümlerinde o kadar istikrarlı konumlar alabilir.

Piyasa ekonomisinde rekabet gücü bir işletmenin ticari başarısında belirleyici bir faktördür. Bu çok boyutlu bir kavramdır; yani ürünün piyasa koşullarına, tüketici gereksinimlerine ve farklı koşullar uygulanması ve işletme dönemindeki tüketici maliyetlerinin düzeyi.

Seçilen konunun alaka düzeyi, herhangi bir işletmenin nihai hedefinin rekabette zafer olması gerçeğinde yatmaktadır. Zafer bir kerelik, tesadüfi değil, işletmenin sürekli ve yetkin çabalarının doğal bir sonucudur. Bunun gerçekleşip gerçekleşmeyeceği işletmenin rekabet gücüne bağlıdır; diğer işletmelerin analogları - ürün ve hizmetleriyle karşılaştırıldığında ne kadar iyi olduğu konusunda.

Bu kurs projesinin konusu son derece günceldir; çünkü mal ve hizmet pazarı, tüketicilerin dikkatini ürünlerine çekmek için mücadele eden çeşitli imalat şirketlerini içermektedir; bu aslında onların başarı, büyüme ve refahının temelidir. Birbiriyle bağlantılı bir olgu olarak, büyüyen, güçlü şirketler, daha iyi, daha ucuz mal ve hizmet sağlayıcıları haline gelirken, işlerini yüksek düzeyde hizmet ve müşterilerin istek ve ihtiyaçlarına verdikleri önemle farklılaştırıyorlar.

Araştırmanın amacı, üretim, kurulum ve satışla uğraşan Metal Structures Plant LLC işletmesidir. metal yapılar.

Konu analiz yöntemleri ve bir işletmenin rekabet avantajı oluşturma yöntemleridir.

Ders çalışmasının amacı, Metal Structures Plant LLC şirketinin avantajlarını ve belirli bir iş stratejisi seçerek bunların oluşumunu belirlemektir.

Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevlerin çözülmesi gerekir:

· Analizin özünün ve rekabet avantajlarının oluşumunun teorik olarak değerlendirilmesi;

· Metal Structures Plant LLC örneğini kullanarak ders çalışmasının konusunun araştırılması;

· metal yapıların rekabet gücünü artırmanın yollarının değerlendirilmesi.

1. Rekabet edebilirliğin ekonomik özü

1.1 Bir işletmenin rekabet avantajının özü

Rekabet avantajı (CP), bir şirketin pazardaki rekabet güçlerinin üstesinden gelmesine ve alıcıları çekmesine olanak tanıyan konumudur. CP'ler, işletmenin sahip olduğu, stratejik açıdan önemli olan benzersiz maddi ve maddi olmayan varlıklar tarafından yaratılır. bu işin rekabeti kazanmanızı sağlayan faaliyet alanları. Bu nedenle rekabet avantajının temeli, işletmenin benzersiz varlıkları veya belirli bir işletme için önemli olan faaliyet alanlarındaki özel yeterliliktir. Rekabet avantajları, kural olarak, stratejik iş birimleri düzeyinde gerçekleştirilir ve işletmenin iş (rekabet) stratejisinin temelini oluşturur.

Tarihsel açıdan bakıldığında, rekabet avantajı teorisi karşılaştırmalı üstünlük teorisinin yerini almıştır. Bir ülke veya firmanın rekabet gücünün altında yatan karşılaştırmalı üstünlük, emek ve hammadde, sermaye, altyapı vb. gibi üretim faktörlerinin bol olması ve kullanılmasıyla belirlenir. Ancak teknolojik yenilik geliştikçe ve iş dünyası küreselleştikçe, yapı da Uluslararası rekabetin değişmesi ve karşılaştırmalı üstünlüğün yerini yeni bir paradigma, rekabet avantajı alıyor.

Rekabetçi avantajlar endüstrinin, ürünün ve pazarın özelliklerine bağlı olarak birçok biçim alabilir. CP'yi belirlerken tüketici ihtiyaçlarına odaklanmak ve bu faydaların onlar tarafından bu şekilde algılandığından emin olmak önemlidir. Aksi takdirde, örneğin şirketin kendisini yerel pazarda tanınmış olarak gördüğü, reklama para harcamadığı ve tüketicilerin bu şirket hakkında hiçbir bilgisinin olmadığı ortaya çıkabilir. Bu durum birçok Rus işletmesi için tipiktir.

Temel gereklilik, rakiplerle arasındaki farkın gerçek, etkileyici ve önemli olmasıdır. B. Karlof şunu belirtiyor: "Maalesef, bu sözde avantajların müşteri ihtiyaçlarına uygun olup olmadığını kontrol etmeye zaman ayırmadan rekabet avantajı iddia etmek çok kolay... Sonuç, hayali avantajlara sahip ürünler." Şirketin korunması gereken birkaç (dört ila beş) rekabet avantajına sahip olması gerekir. Rekabet avantajlarını korumanın yolları şunlar olabilir:

Tekel (Rusya pazarında bu, örneğin kamu hizmetleri alanında bir tekeldir);

Patentler, teknik bilgi (örneğin, içecek hazırlama tarifleri), gizlilik;

Hammadde veya iletişim kaynaklarına erişim (Rusya'daki gaz endüstrisi), vb.

Bir işletmenin avantajından bahsederken, rekabet avantajı sağlayan ve belirlenen hedeflere ulaşılmasını sağlayan bir dizi yetenek ve başarıdan oluşan bir işletmenin pazar potansiyelinden de söz etmek gerekir.

Bir işletmenin potansiyeli aşağıdaki unsurlardan oluşur:

Şirketin pazarda sahip olduğu pay;

Üretim ve satış tesisleri;

Belirli bir kalitedeki malların emtia kaynakları;

Belirli bir süre için ticaret cirosu ve çeşitliliği;

Belirli bir süre için kâr ve karlılık;

Yatırım potansiyeli, yatırımın geri dönüşü ve inovasyon faaliyetlerinin sonuçları; yeni bir ürün tasarlamak için harcanan zaman;

Bilimsel ve teknik potansiyel (know-how'ın varlığı), Ar-Ge'nin durumu;

Mali ve kredi kaynakları;

İşgücü potansiyeli ve etkinliği;

Bir işletmenin/şirketin mallarının yaşam döngüsünün ortalama süresi;

Servis seviyesi;

Tanınmış distribütörlerin varlığı, şirketin veya markasının imajı, işletmenin/şirketin iyi adı (itibarı).

1.2 İşletmenin rekabet avantajlarının analizi

Bir işletmenin rekabet avantajlarını analiz etmede önemli bir nokta, rekabet ortamında şirketin fırsat ve tehditlerinin analizidir. Bir tablo geliştirilir ve ardından pazar fırsatları ve tehditlerinin bir matrisi oluşturulur. Bu tablonun amacı tanımlamak ve değerlendirmektir. çekici destinasyonlar Pazarlama çabaları, incelenen şirketin rekabet avantajı elde edebileceği stratejileri. Bu yönteme SWOT analizi denir (ilk harflerle: Güç - güçlü, güçlü yönler; Zayıflık - zayıflık, zayıf yönler; Fırsat - fırsat, Tehditler - tehlikeler).

Pazar ve pazar durumunun incelenmesi sürecinde işletmenin kendi yetenekleri ve rekabet analizi, potansiyel güçlü ve zayıf yönleri karşılaştırılır. Tehlikelerden kaçınmak ve cazip pazar fırsatlarına odaklanmak gerekiyor. Böyle bir tablonun analizi, en uygun rekabet seyrini seçmenizi sağlar. Elde edilen sonuçları genelleştirmek ve sistematik hale getirmek için sözde kullanılması tavsiye edilir. SWOT matrisi. 4 alan (çeyrek) oluşturur: SIV (güç ve fırsatlar), SIU (güç ve tehditler), SIV (zayıf yönler ve fırsatlar), SLU (zayıf yönler ve tehditler).

Fırsatlar / Tehditler

Pirinç. 1. SWOT Matrisi

Konumlandırma kendi girişimi A karesi onu işletmenin güçlü yönlerini (rekabet avantajları) kullanmaya yönlendirir, işletmenin ve onları rakiplerden ayıran ürünün avantajlarını tanımlar. Durum yönetiminin amacı pazarlama ortamında ortaya çıkan fırsatlardan maksimum faydayı sağlamaktır. Kare B, piyasada ortaya çıkan yeni fırsatları ortaya koyuyor. Onların pahasına şirketin zayıf yönlerinin üstesinden gelmeye çalışılabilir. Square C, rakiplerin tehditlerine karşı koymak ve aynı zamanda ortadan kaldırılması gereken zayıf yönleri ve savunmasız konumları belirlemek için işletmenin güçlü yönlerini kullanmaya yönelik bir öneride bulunmanıza olanak tanır. En büyük tehlike D karesine düşmektir; şirketin zayıf pozisyonları yaklaşan rekabet tehdidini önleyemez.

Bir rekabet tehdidine başarılı bir şekilde karşı koymak için bir işletmenin belirli bir rekabet karşıtı potansiyele sahip olması gerekir. Şirket ve ürünü rekabetçi olmalıdır. Sermaye ve üretim, satış veya ticaret kapasiteleri yalnızca normal emtia dağıtımı sürecine değil, aynı zamanda işletmenin rakipler tarafından karşı çıktığı aşırı koşullara da odaklanmalıdır. Rekabet tehdidinin gerçekliği, mevcut rakiplerin belirlendiği veya ortaya çıkma olasılıklarının belirlendiği pazar durumunun analizine dayanarak değerlendirilir.

Piyasada ortaya çıkabilecek durumsal koşullar için çeşitli seçenekler bulunmaktadır. Aşağıdaki tablo, genel olarak rekabet avantajlarının ve olası tehditlerin objektif bir tanımını yapmamıza olanak tanıyan tahminleri ve tahminleri özetlemektedir.

Masa 1. Kapsamlı analizler pazar fırsatları ve tehlikeleri

Rekabet stratejisi geliştirirken işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini, pazardaki konumunu net bir şekilde anlamak ve yapısını anlamak gerekir. ulusal ekonomi genel olarak ve işletmenin faaliyet gösterdiği sektörün yapısı. Rekabet avantajlarını belirlemenin ana yolları Şekil 1'de gösterilmektedir. 2

Pirinç. 2. İşletmenin rekabet avantajlarının belirlenmesi

1.3 İşletmenin rekabet avantajlarının oluşması

Bir işletmenin rekabet avantajlarının oluşması, temeli doğrudan aynı avantajlar olan doğru iş stratejisinin seçilmesiyle gerçekleşir.

Altında iş stratejisi(iş stratejisi), bir iş biriminin geliştirme stratejisini veya bir işletmenin belirli bir ürün pazarındaki faaliyetlerinin stratejisini ifade eder. Bu strateji, belirli bir iş biriminin ürün veya hizmetlerinin rekabetçi konumunu iyileştirmeye odaklanır. Bir işletmenin iş stratejileri kümesi, portföy (kurumsal) stratejisinin temelini oluşturur. Rekabet avantajları, bir işletmenin belirli bir sektör veya pazar segmentindeki firmalar için ortalamanın üzerinde kârlılığa sahip olmasına olanak tanır (ki bu, daha fazla avantajla sağlanır). yüksek verim kaynakların kullanımı) ve pazarda güçlü bir konum kazanmak. Bir işletmenin avantajlarının, tüketicilere kendileri için büyük değer taşıyan faydalar sağlayarak sağlandığına inanılmaktadır: ürünleri daha düşük fiyatlarla satarak (ve belki de tam tersi, prestijli ürünler için daha yüksek fiyatlarla), daha kaliteli ürünler sunarak veya bir dizi hizmetle.

Rekabet avantajı veya iş stratejileri elde etmenin birçok yolu vardır, ancak en yaygın olanları şunlardır:

Maliyet liderliği (ürün maliyeti);

Ürün farklılaştırması;

Odaklanma (konsantrasyon);

Pazara erken giriş (ilk hamle stratejisi).

Mutlak maliyet liderliği- "rakiplere kıyasla daha düşük maliyetlerin tüm stratejinin ana motifi haline geldiği" stratejinin bir çeşidi. Bu durumda şirket amacına ulaşır. Ana hedef– bir dizi özel ekonomik önlemin kullanılması sayesinde maliyetlerde mutlak endüstri liderliği.

Konum maliyet liderişirkete M. Porter tarafından belirlenen beş rekabet gücünün tümünün etkisine karşı koruma sağlar:

1) rakiplerden, çünkü düşük maliyetler, rakipler zarar etse bile şirketin kar elde etmesine olanak tanır;

2) fiyatları yalnızca daha az başarılı rakiplerin seviyesine indirebildikleri için alıcılardan;

3) tedarikçilerden, çünkü düşük maliyetler şirketin girdi kaynaklarının maliyetini değiştirirken daha esnek olmasına olanak tanır;

4) düşük maliyet konumu sektöre girişte yüksek engeller oluşturduğundan, yeni rakiplerin ortaya çıkması tehdidinden;

5) yedek oyunculardan, çünkü böyle bir pozisyon yedek oyuncularla rekabet için rakiplere göre daha uygun koşullar yaratır.

M. Porter tarafından vurgulanan aşağıdaki temel seçenek aşağıdakilere dayanmaktadır: farklılaşma stratejileri- benzersiz bir şey yaratma fikri yatıyor. farklılaştırılmış ürün. Farklılaştırma aşağıdakilere göre yapılabilir: çeşitli kriterlerörneğin: tasarımın veya markanın prestiji, kullanılan üretim teknolojisi, işlevsellik Müşteri hizmetlerinin kalitesi, gelişmiş bayi ağı vb. açısından. En etkili seçenek M. Porter aynı anda birçok kritere göre farklılaşmayı ele alıyor.

M. Porter'a göre, farklılaşma stratejisinin başarılı bir şekilde uygulanmasının sonucu, şirketin temel rekabet avantajı haline gelen ve sektör ortalamasının üzerinde kar elde etmesine olanak tanıyan yüksek düzeyde tüketici sadakatinin oluşmasıdır.

Yazar, ilk iki temel stratejiyi uygulamak için yukarıda listelenen önlemlerin, belirlenen hedeflere bağlı olarak ve odaklanma stratejisini uygularken başarıyla kullanılabileceğine inanmaktadır. Temel stratejiler için diğer seçeneklerin kullanılmasıyla aynı ölçüde ve aynı şekilde şirketi rekabet güçlerinin etkilerinden korur.

İlk hamle stratejisi Pazara erken giriş, firmanın orijinal bir ürün veya hizmeti pazara ilk sunan firma olması anlamına gelir. Bu strateji, sürdürülebilir bir rekabet avantajı, tekel elde etme, ultra yüksek karlar elde etme ve şirketin hızlı büyümesini sağlayabilir.

İlk hamle stratejisiyle ilişkili rekabet avantajının temel özellikleri şunlardır:

Bu rekabet avantajı yeniliklerin (ürün, teknoloji, organizasyon) kullanımına dayanmaktadır;

Önemli bir riskle ilişkilidir, ancak başarılı olursa daha yüksek karlar, muhtemelen tekel fiyatlarının oluşması nedeniyle aşırı kar sağlar;

Yenilikleri kullanırken plan yapmak zordur, çünkü bu durumda geçmiş deneyimlerden yararlanmak ve geçmişte oluşturulan trendleri geleceğe tahmin etmek imkansızdır.

rekabet avantajı stratejisi

Yenilikçi firmaların yeni ürünler yaratıp pazara sunabilmeleri için yüksek vasıflı personele ve yeterli mali kaynaklara sahip olmaları gerekmektedir. Bu strateji ya büyük firmaların ya da tam tersine küçük girişim işletmelerinin doğasında vardır. Pazara erken giriş avantajının sadece yeni ürün veya teknolojiyle değil aynı zamanda satış ve pazarlama yöntemleriyle de ilişkilendirilebileceğini belirtmek gerekir.

Yeni bir ürün fikrini değerlendirmek için pazarlama araştırması yöntemleri kullanılır, daha sonra ürünlerin prototipleri oluşturulurken pazar testleri yapılır ve yeni ürünlerin ticari üretiminin uygulanmasından önce deneme pazarlaması yapılır, yani pazarlama yöntemleri kullanılır. Yeni ürünler yaratma ve pazara sunma sürecinde üç kez. Bu, yeni bir ürünün ticari riskini azaltmanıza ve pazarı onun görünümüne hazırlamanıza olanak tanır.

2. Metal Structures Plant LLC'nin rekabet gücünün analizi

2.1 Kuruluşun faaliyetlerinin kısa açıklaması

Limited Şirket "Metal Yapılar Fabrikası" metal yapıların üretimi, montajı ve satışı ile uğraşmaktadır.

Şirketin kendine ait arsa ve gayrimenkulleri bulunmamaktadır. Bu nedenle ekonomik faaliyetlerin yürütülmesi için gerekli tüm bina ve yapılar Metal Structures Plant LLC tarafından kiralanmaktadır: binaların konumu - Perm, st. G. Khasana, 50 (kontrol aparatı) ve Perm, st. Repina, 115 (endüstriyel binalar ve yapılar).

Metal yapılar, bina çerçevelerinde ve diğer mühendislik yapılarında (çelik metal yapılar) yük taşıyıcı yapılar olarak kullanılan bina yapılarıdır. uzun açıklıklı kaplamalar, duvar ve çatı panellerinin kaplanması (alüminyum metal yapılar).

Metal yapıların üretimi inşaat sektöründe yeni ufuklar açmıştır. Bir takım önemli avantajları vardır: yüksek mukavemet ve dayanıklılık ile ekonomiktirler, kurulum kolaylığı, dayanıklıdırlar. atmosferik etkiler. Metal yapılar, karmaşık tasarım çözümlerinin uygulanmasına olanak tanır, pahalı malzemelerin kullanımından ve inşaat süresinden tasarruf sağlar.

Amaç, metal yapıların üretimine yönelik yüksek kaliteli ve hızlı hizmet sunumu, modern çalışma teknolojileri ve gelişmeler kullanılarak tasarımın iyileştirilmesi yoluyla müşteri çekmektir.

Metalwork Plant LLC'nin ana rekabet gücü stratejisi, pazara nüfuz etmek ve satış hacimlerini genişletmek amacıyla fiyatları düşürmeye, kaliteyi ve hizmet seviyesini iyileştirmeye yönelik kapsamlı bir stratejidir.

Dış ortamın durumu ve gereksinimleri, işletmenin potansiyeli ve yetenekleri ile inşaat piyasasında mevcut riskler dikkate alındığında, Metal Structures Plant LLC için en iyi seçenek şu olmalıdır: büyüme stratejisi .

Bu stratejiyi uygulamak için Metal Structures Plant LLC şirketi belirli hedefler belirledi:

1. Gelişim hızını hızlandırmak için işletmenin yönetimi “darboğazları” (zayıflıklar, tehditler: örneğin yatırım eksikliği, kendi temel ve işletme sermayesi, yeni rakiplerin ortaya çıkması vb.) ve daha sonra piyasada istikrarlı bir pozisyon alabilmek için bunları ortadan kaldırmak.

2. Yönetim, ilk aşamada üretimde zorluklar, idari sürtüşmeler, gerginlikler yaşanabileceği gerçeğine hazırlıklı olmalıdır. ekonomik durum yüksek maliyetler ve karlılık eksikliği ile ilişkilidir. Ancak bu aşamayı geçmek işletmenin çabalarını daha fazla yöne yönlendirmesine olanak tanıyacaktır. derin nüfuz pazara sunmak ve buna bağlı olarak satış hacimlerinin büyüme oranını artırmak.

3. Bir sonraki aşama, işletmenin işleyişinin tüm alanlarının, özellikle de finansal bileşenin, sabit varlıkların modernizasyonunun ve yeni teknolojilerin tanıtılmasının geliştirilmesi ve güçlendirilmesi için uzun vadeli programların geliştirilmesi olmalıdır.

İşletmenin ana rekabet avantajları şunlardır:

Kayıtlı sermaye, kurucuların katkılarından ve 3.000.000 ruble tutarından ve ayrıca Sberbank OJSC'den 139.041.600 ruble tutarında bir krediden oluşturuldu. 5 yıl süreyle yıllık %15 faizle.

2.2 İşletmenin ekonomik ve mali faaliyetlerinin analizi

Bir işletmenin mali planı üç ana mali belgeyi içerir: kar ve zarar tablosu, nakit akış tablosu ve tahmini bilanço.

Nakit akışını hesaplamak için birim fiyata ve yıllık üretim hacmine ihtiyacımız var.

Tablo 2 – 2008-2012 satış gelirinin hesaplanması, ovmak.

*Not. Bir ürün biriminin satış fiyatı, çelik ve alüminyum kirişlerin aritmetik ortalama fiyatlarının toplamı olarak hesaplanır. Üretilen metal yapılar sipariş üzerine (müşteri çizimlerine göre) üretildiğinden tam aralığı belirlemek imkansızdır.

Nakit çıkışını, yapılan hesaplamalara dayanarak hazırlıyoruz. önceki bölümler iş planı.

Tablo 3 – 2008-2013 nakit akış tablosu, ovmak.

Alınan rapordan, incelenen dönemde fon çıkışının girişten fazla olduğu açıkça görülüyor.

Projemizin geri ödeme süresini hesaplayalım (Tablo 4).

Tablo 4'te yapılan hesaplamalara göre, projenin geri ödeme süresini açıkça gösteren bir grafik oluşturuyoruz - ortalama 2 yıl (proje 2010'da kendini amorti edecek).

Şimdi geri ödeme süresini hesaplayalım:

Bu nedenle, projenin uygulanmasına yönelik sermaye yatırımları 2 yıl 11 ayda kendini amorti etmeli ve 10.103.384,31 ruble net bugünkü değer (NPV) vermelidir.

Tablo 4 - Projenin geri ödeme süresinin hesaplanması.

Şekil 3 – Projenin geri ödeme süresi.

Kâr ve zarar tablosu, işletmenin işletme faaliyetlerini yansıtır ve üretim maliyetlerinin, üretilen ürünlerin satışından elde edilen gelir ve elde edilen kârla karşılandığını gösterir.

Çoğunda Genel görünüm Gelir tablosu şunları içerir: satılan malın maliyeti, üretim maliyeti, brüt kar, üretim maliyetleri, net gelir veya zarar. Metal Structures Plant LLC'nin 2009-2013 dönemine ait kar ve zarar tablosunu ele alalım. (Tablo 6).

Tablo 6 – Kârlılık eşiği

Tablo 7 – Kar ve zarar tablosu.

UNP'yi (başabaş noktası, geri ödeme seviyesi, karlılık eşiği) belirlemeden bir işletmenin faaliyetini analiz etmek imkansızdır. Terim ne olursa olsun, maliyet miktarının = gelir olduğu, yani üretim ve satış hacminin belirlenmesinden bahsediyoruz. kar veya zarar yoktur.

2.3 Yöntemi kullanarak işletmenin güçlü yönlerinin (rekabet avantajları) analizi SKB

Hadi analiz edelim İç ortam SNW yöntemini kullanan kuruluşlar.

Tablo 8 – Metal Structures Plant LLC şirketi için SWOT analizi matrisi » .

Eğer bir kuruluş “güç + fırsatları” birleştirmeyi başarabilirse, hızlandırılmış bir gelişim stratejisini güvenle uygulayabilir; Üretim hacimlerindeki artışla planlanan yatırım getirisi sağlanabileceğinden yatırımcılar ve potansiyel müşteriler için caziptir.

Tehditleri ortadan kaldırmak için güçlü yönleri kullanırken, yatırımcılar için kesinlikle daha az çekici olacak olan yavaş bir büyüme stratejisinin öngörülmesi tavsiye edilir.

İşletmenin mevcut yetenekleri zayıf yönleri en aza indirmeyi mümkün kıldığında "depresif" bir stratejinin kullanılması mümkündür.

Zayıflıkların ve tehditlerin etkisi altında ortaya çıkan durum istikrarsız olarak nitelendirilmektedir. Bu durumda kullanılan strateji, mümkünse tehditlerin etkisini en aza indirmeli ve işletmeyi ayakta tutmayı amaçlamalıdır.

Metal yapıların üretimi, özel ekipmanlara sahip oldukça büyük atölyeler gerektirir. Açık şu an Perm şehrinde işletmemizin atölyelerinin yanı sıra metal yapı temini ve satışı yapan 10 firma daha bulunmaktadır. Bunlardan sadece bir işletmenin kendi atölyeleri var ve çelik ve alüminyumdan yapılar üretiyor - MetKon LLC ve bir işletme alüminyum yapılar üretiyor - Alt-S Grup şirketi. OOO "ASP" ilimizde standart dışı metal ürünlerin üretimi yapmaktadır.

Temel rekabet edebilirlik stratejisi Metal Structures Plant LLC, pazara nüfuz etmek ve satış hacimlerini genişletmek amacıyla fiyatları düşürmek, kaliteyi ve hizmet seviyesini iyileştirmek için kapsamlı bir stratejiye sahip olacak.

Şirketimizin başlıca rekabet avantajları şunlardır:

Yeni yüksek performanslı ekipmanların kullanımı;

Hizmet yelpazesini genişleterek (kurulum, belirli bir müşteriye yönelik ürünlerin değiştirilmesi) yüksek ekipman performansı, gelişmiş hizmet kalitesi, daha düşük fiyatlar ve daha fazla müşteri memnuniyeti nedeniyle maliyetleri azaltmak mümkündür.

Tablo 9 – Metal Structures Plant LLC'nin rakiplerinin analizi.

3. Metal Structures Plant LLC tarafından üretilen metal yapıların rekabet gücünü artırmanın yolları

Metal Structures Plant LLC pazarında rekabet gücünü artırmaya yönelik önerilerde bulunmadan önce, işletmenin rekabetçi faaliyetlerinde yüksek derecede verimlilik sağlamak için zaten yeterince şey yaptığına dikkat etmek gerekir: şirketin ürünleri istikrarlı bir şekilde yer almaktadır. Perm bölgesi pazarındaki konumu, diğer pazarlara aşina olması, müşteriler ve ortaklar arasında olduğu kadar kuruluşun bir bütün olarak kendisine karşı da istikrarlı ve olumlu bir tutum yaratmıştır. Ancak reklamın kullanılması tek başına etkili bir rekabet için yeterli bir yol olarak hizmet edemez.

Metal Structures Plant LLC'nin faaliyetlerini iyileştirmek için, şu aşamada, şirketin ana tüketicileri olarak bölge ve şehir nüfusu arasında şirketin kendisine ve ürünlerine yönelik olumlu tutumun geliştirilmesine ilişkin bazı önlemlerin alınması gerekmektedir. işletmenin ürünleri. Bu doğrultuda önerdiğimiz önlemler, işletmede şu anda bulunmayan bir pazarlama hizmetinin oluşturulmasına dayanmaktadır.

Bu nedenle, Metal Structures Plant LLC'nin rekabet gücünü artırmak için aşağıdaki işlevleri yerine getirecek bir pazarlama departmanının oluşturulması gerekmektedir:

Pazar araştırması için yöntem ve araçların geliştirilmesi;

Veri toplama;

Verilerin işlenmesi, sınıflandırılması;

İşletmenin fiyatlandırma politikasının geliştirilmesi;

Pazar bölümlendirmesinin gerçekleştirilmesi, hedef tüketici grubunun belirlenmesi;

Organizasyon Pazarlama aktiviteleri;

Pazarlama faaliyetlerinin uygulanması üzerinde kontrol;

Pazarlama faaliyetlerinin etkinliğinin değerlendirilmesi.

Metal Structures Plant LLC'nin pazarlama departmanını oluşturmanın amacı, doğrudan organizasyon düzeyine bağlı olan pazarlama faaliyetlerinin etkinliğini sağlamaktır. Bugüne kadar Metal Structures Plant LLC, pazarlama faaliyetlerinin verimliliğini artırmak için zaten çok şey yaptı, ancak yeterince etkili bir şekilde organize edilmiyor.

Olumlu rekabetçi imajını oluşturmak için bir işletmenin pazara rakiplerinden daha az olmayan ve ideal olarak onlarınkinden çok daha geniş bir ürün yelpazesi sunması ve tüketicilere rakiplerinin sahip olmadığı ürünleri sunması gerekir.

Bir işletmenin ticari markası, ürünlerinin reklam markası, bu ürünleri piyasada daha tanınır hale getirmenize ve diğer benzer ürünlerden ayırmanıza olanak sağlar. Şirketin ürünleri için bir reklam markasının oluşturulması ve geliştirilmesi, şirketin ürünlerini müşterilere daha geniş bir şekilde sunmayı, ürün ve kuruluş imajının psikolojik etkisinin etkinlik derecesini genişletmeyi ve tüketicilere ulaşmayı mümkün kılacaktır. alıcılar arasında şirketin ürünlerinin tercih edilme durumu yaratacaktır.

Rekabet gücünüzü artırmak için aşağıdaki yolları da önerebilirsiniz: Reklam stratejinizi geliştirin. Kitlesel alıcıların dikkatini çekmek için aşağıdaki kanallar en etkili olanlardır:

1. basın (nüfusun tüm kesimlerinin erişebildiği en çok okunan gazeteler, dergiler, haber bültenleri ve diğer medya);

Çözüm

Özetlemek gerekirse, öncelikle bir işletmenin rekabet avantajlarının analizinin çeşitli yöntemleri olan emek yoğun bir süreç olduğunu söylemeliyiz: SWOT analizi, SNW analizi ve faktör analizi.

Rekabet avantajlarının oluşumu büyük ölçüde işletmenin faaliyetlerinin özelliklerine, faaliyet gösterdiği pazarın özelliklerine ve seçtiği iş stratejisine bağlıdır.

Kurs çalışmasının konusunu Metal Structures Plant LLC örneğini kullanarak inceleyerek, SNW analizine dayanarak ZM LLC'nin rekabet avantajlarını belirledik: pazarlama politikası, ürün tanıtımı, satış kanallarının organizasyonu, reklam kampanyalarının yetkin bir şekilde uygulanması vb. .

Bir işletmenin genel ekonomik performansını iyileştirmek için alabileceği önlemler de önerildi.

Kaynakça

1. Porter M. Rekabetçi strateji. M.: 2005.

2. Sarith M. Rekabet Edebilirlik: çok düzeyli analiz. M.: 2004.

3. Naumov V.N. Satış ve Pazarlama: öğretici. - St.Petersburg: SPbGUEF, 2005.

4. Krylova G.D. Pazarlama üzerine çalıştay. M.: BİRLİK 2005.

5. Goldshtein G.Ya., Kataev A.V. Mal ve hizmetlerin dağıtımına ilişkin pazarlama kararları. 2006.

6. Godin A.M. Pazarlama: Ders Kitabı. - 3. baskı. - M .: Dashkov ve Co., 2006.

7. Fatkhutdinov R.A. Bir organizasyonun rekabet gücünü yönetmek. M.: 2004.

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Benzer belgeler

Rekabet ve rekabetçilik kavramı. Bir şirketin rekabet edebilirlik düzeyinin sınıflandırılması. Endüstrinin aşamaları ve endüstrinin rekabet analizi. Rakip firmaların analizine yönelik yaklaşımlar. Temel başarı faktörleri. Sherwood LLC'nin rekabet stratejisinin analizi.

kurs çalışması, eklendi 06/17/2011


Rekabet ve rekabet avantajı kavramı. CJSC "Ağustos" un finansal ve ekonomik faaliyetlerinin ve rekabet avantajlarının analizi. Bir şirketin rekabet avantajlarını yönetme ve ekonomik verimliliklerini değerlendirme sistemini iyileştirmenin yolları.

kurs çalışması, 21.10.2010 eklendi


Bir işletmenin rekabet avantajının özü. Rekabet ortamında şirketin fırsat ve tehditlerinin analizi (SWOT yöntemi). SNW yöntemini kullanarak rekabet avantajlarının analizi. Rekabet gücünü artırmayı amaçlayan iş stratejilerinin özellikleri.

kurs çalışması, eklendi 05/16/2011


Bir restorana etki eden rekabetçi güçlerin incelenmesi. Rekabetçi pozisyonların gözden geçirilmesi ve olası eylemler rakip firmalar. Rekabetçi başarının temel faktörlerinin belirlenmesi. Tüketici pazar gücünün analizi. Firmanın stratejik eylemlerinin değerlendirilmesi.

test, 19.12.2014 eklendi


Bir organizasyonda rekabet avantajı oluşturmaya yönelik teknolojinin teorik temelleri. Rekabetin piyasa sistemindeki yeri ve rolü. Ürünlerin rekabet avantajı sağlama yöntemleri. Monolit LLC ürünlerinin reklam politikasının ve rekabet avantajlarının değerlendirilmesi.

kurs çalışması, eklendi 04/08/2010


Rekabet analizi ve rekabet avantajı yaratılması. Ana rakiplerin temel stratejileri. Rekabet avantajı elde etmek için müşteri akışını etkilemenin yolları. Ticarette iskontoların anlamı. Müşteri memnuniyeti nasıl artırılır?

kurs çalışması, 11/12/2010 eklendi


Bir işletmenin rekabetçi konumunun özü, analiz yöntemleri. Şirketin sektördeki rekabetçi konumunun güçlü ve zayıf yönlerinin değerlendirilmesi. Rekabet güçlerinin yapısını değiştiren faktörlerin analizi. Kümülatif çıktı arttıkça maliyet azalmasının doğası.

kurs çalışması, eklendi 09/09/2013

M. Porter'ın teorisi

M. Porter Kruglova N.Yu. Stratejik Yönetim: Ders Kitabı. üniversiteler için / N.Yu. Kruglova, M.I. Kruglov. Piyasayı sürekli gelişen, dinamik bir organizma olarak görür. Gelişim tüm unsurlara bağlıdır:

a) mal ve hizmet piyasası;

b) sermaye piyasası;

c) işgücü piyasası.

Kalkınma bir avantajdan yararlanma hikayesi değil, olumsuz koşullarla baş etme hikayesidir. Ulusal sıkıntılar doğru bir şekilde ele alınırsa yenilik ve değişim için enerji üretir. “Sessiz bir yaşam” değil, baskı ve zorluklar firmaları ve ülkeleri refaha götürdü. M. Porter şunu savunuyor:

1. Ülkenin ekonomi politikasının özü rekabet stratejisi teorisi olmalıdır;

2. Yerli firmalarla çalışmak, yalnızca yabancı tedarikçilere güvenmekten daha sürdürülebilir bir avantajı garanti eder;

3. Şirketin küresel (uluslararası) stratejisi, rekabette başarının vazgeçilmez koşullarından biridir. Uluslararası pazarda ülkeler değil firmalar rekabet eder;

4. itici güç rekabet yenilik için bir teşviktir;

1. Sanayileşmiş ve yeni sanayileşmiş ülkelerdeki başarılı sanayilerin tarihinin analizi;

2. endüstrilerin yapısal analizi;

3. Şirketin küresel ölçekteki konumunu bulmak;

4. Şirketin stratejisinin belirlenmesi;

5. Şirketin değer zincirinin tanımlanması;

6. Şirketin rekabet avantajını korumaya yönelik faktörlerin analizi;

7. Ülkenin rekabet avantajını belirleyen faktörlerin analizi;

8. Ülkenin, sektörlerin ve bireysel firmaların rekabet gücünü artıracak tedbirlerin geliştirilmesi, gerekçelendirilmesi ve koordinasyonu;

9. Planlanan sonuçlara ulaşmak için denetim ve motivasyon;

Şekil 1.

Beş gücün her birinin önemi endüstriden endüstriye değişir ve sonuçta endüstrilerin karlılığını belirler. Bu güçlerin olumlu işlediği endüstrilerde birden fazla rakip, sermayelerinden yüksek getiri elde edebilir. Bir veya daha fazla gücün olumsuz çalıştığı endüstrilerde çok az firma başarılı olur. uzun zamandır yüksek kârı koruyun.

Rekabetin beş gücü bir endüstrinin karlılığını belirler çünkü firmaların talep edebileceği fiyatları, katlanmak zorunda oldukları maliyetleri ve sektörde rekabet etmek için gereken sermaye yatırımı miktarını etkilerler. Yeni rakiplerin tehdidi, bir sektörün genel kârlılık potansiyelini azaltır çünkü onlar sektöre yeni üretim kapasitesi getirirler ve pazar payı kazanmaya çalışırlar, dolayısıyla konumsal karları azaltırlar.

Güçlü alıcılar veya tedarikçiler pazarlıktan yararlanır ve firmanın karını azaltır. Sektördeki şiddetli rekabet karlılığı azaltır, çünkü rekabetçi kalabilmek için ödeme yapmanız gerekir (reklam maliyetleri, satış organizasyonu, Ar-Ge) veya düşük fiyatlar nedeniyle kar alıcıya "akar". İkame ürünlerin mevcudiyeti, sektörde rekabet eden firmaların talep edebileceği fiyatı sınırlar; Daha yüksek fiyatlar alıcıları ikame ürünlere yönelmeye ve sanayi üretimini azaltmaya teşvik edecektir.

Beş rekabet gücünün her birinin önemi endüstrinin yapısına göre belirlenir; ana ekonomik ve teknik özellikler. Örneğin, alıcı etkisi şu gibi soruların bir yansımasıdır: firmanın kaç rakibi ve alıcısı var; satış hacminin ne kadarı bir alıcıya düşüyor; Ürünün fiyatı, alıcının maliyetinin önemli bir parçası mı (ürünü "fiyata duyarlı" hale getiriyor)? Yeni rakiplerin tehdidi, yeni bir rakibin bir sektöre girmesinin ne kadar zor olduğuna bağlıdır (marka sadakati, ekonominin büyüklüğü ve bir aracı ağından yararlanma ihtiyacı gibi faktörler tarafından belirlendiği üzere). Her sektörün parametrelerinin sürekli değiştiği unutulmamalıdır.

Bir şirketin sektördeki konumu, genel olarak iki ana türe ayrılan rekabet avantajlarıyla belirlenir:

· Daha düşük fiyatlar;

· ürün farklılaştırması.

Pirinç. 2.

M. Porter şirketin tüm faaliyetlerini bir değer zinciri olarak adlandırıyor. Faaliyet türlerini birincil (ana) ve yardımcı olarak ayırır. Ana faaliyetler arasında hammadde vb. tedarikinin sağlanması; çıktı; ürünlerin satışını sağlamak; Pazarlama ve Satış; satış sonrası servis. Listelenen faaliyet türlerinin her biri için, yardımcı işler: planlama, mali faaliyetler; insan kaynakları yönetimi; Teknoloji gelişimi; tedarik vb. Birincil ve destek faaliyetleri birlikte kullanım değerine katkıda bulunur. Bir firmanın değer zinciri, rekabet avantajının en üst düzeye çıkarılmasını sağlamalıdır.

En çok tipik nedenler Rekabet avantajı sağlayan yenilikleri M. Porter şöyle sıralıyor:

Yeni teknolojiler. Teknolojideki değişiklikler, ürün geliştirme, yeni pazarlama, üretim veya dağıtım yolları ve ilgili ürünlerde iyileştirmeler için yeni fırsatlar yaratabilir. Çoğu zaman stratejik açıdan önemli yeniliklerden önce gelen şey budur. Teknolojideki bir değişiklik yeni bir ürünü mümkün kıldığında yeni endüstriler ortaya çıkar.

Yeni veya değişen müşteri istekleri.Çoğunlukla, müşterilerin tamamen yeni ihtiyaçları olduğunda veya "neyin iyi, neyin kötü olduğuna" ilişkin görüşleri çarpıcı biçimde değiştiğinde, rekabet avantajı ortaya çıkar veya el değiştirir. Pazarda zaten yer edinmiş firmalar bunu fark etmeyebilir veya zamanında yeni bir değer zinciri yaratmayabilir.

Yeni bir endüstri segmentinin ortaya çıkışı. Burada sadece ulaşmak için bir fırsat yok yeni Grup alıcılar değil, aynı zamanda yeni ve daha fazlasını bulmak için etkili yöntem belirli türdeki ürünleri veya yeni yaklaşımları belirli bir müşteri grubuna sunmak. Bunun bir örneği, Japon şirketleri tarafından yeni forkliftlerin piyasaya sürülmesidir; modellerin birleştirilmesini ve yüksek düzeyde otomasyonlu üretim sağlamayı başardılar. Yeni segment, halihazırda pazarda yerleşik olan rakipler için zor oldu.

Üretim bileşenlerinin maliyetinde veya bulunabilirliğinde değişiklikler. Rekabet avantajı, işgücü, hammadde, enerji, ulaşım, iletişim, medya, ekipman vb. bileşenlerin mutlak veya göreceli maliyetlerindeki değişiklikler nedeniyle sıklıkla el değiştirir. Bu, tedarikçilerle koşullardaki bir değişikliği veya yeni veya farklı bileşenlerin kullanılma olasılığını gösterir. Bir firma yeni koşullara uyum sağlayarak rekabet avantajı elde ederken, rakipler eski koşullara uyarlanan yatırımlar ve taktiklerle el ele tutuşur.

Hükümet düzenlemelerindeki değişiklikler. Standartlar, güvenlik gibi alanlarda hükümet politikasındaki değişiklikler çevre gümrük ve vergi sistemleri, yeni endüstrilere yönelik gereksinimler ve ticaret kısıtlamaları, rekabet avantajı sağlayan inovasyona yönelik diğer yaygın teşviklerdir.

Sektörün yapısındaki değişikliklere hızla tepki vermek, yeni olanı fark etmek ve uygulamak önemlidir. Rekabet avantajını belirlemek genellikle onu sürdürmekten daha kolaydır. M. Porter rekabet avantajını sürdürmek için üç faktörü göz önünde bulunduruyor.

Birinci faktör avantajın kaynağına göre belirlenir. Avantajları

daha yüksek düzeyde (tescilli teknoloji, benzersiz ürünler veya hizmetler, gelişmiş pazarlama faaliyetlerine, müşterilerle yakın ilişkilere vb. dayalı şirketin itibarı daha fazla korunabilir uzun zaman ancak bunlar önemli yatırımlar ve ek kar elde etme riskiyle ilişkilidir.

Avantajı korumanın ikinci faktörü Bir firmanın rakiplerine göre sahip olduğu açık rekabet avantajı kaynaklarının sayısına göre belirlenir.

Üçüncü faktör -üretimin ve diğer faaliyetlerin sürekli modernizasyonu. Rakibin yeni teknolojisinin başarısızlığına güvenmek veya yeni bir pazar segmentini veya dağıtım kanalını göz ardı etmek, rekabet avantajının kaybolduğunun açık işaretleridir. Ve böyle bir reaksiyon her zaman meydana gelir Markova V.D. Stratejik yönetim: Ders anlatımı; Ders Kitabı üniversiteler için el kitabı / V.D. Markova, S.A. Kuznetsova. - M .:, Novosibirsk: Infra-M, Sibirsk. Anlaşma, 2004. - S. 73.

J.-J'ye göre rekabet edebilirlik. Lambenou

J.-J.'nin rekabet gücünü analiz etmede en önemli konulardan biri. Lamben, metodolojisi aşağıda tartışılan rakiplerin tepkilerinin analizini ele alıyor. Firmalar oligopolistik bir pazarda çeşitli pazarlama araçlarına ve inovasyon faaliyetlerine başvurarak birbirleriyle karşı karşıya gelirler. Öncelikli bir rakibin eylemlerine yanıt olarak bir şirketin mevcut durumları analiz etmesi ve davranış stratejilerini tahmin etmesi gerekir. J.-J. Lamben, analizi üç faktöre dayalı olarak yapmayı önermektedir: fiyat, reklam, kalite (daha doğrusu fiyatların düşürülmesi, reklamın arttırılması, kalitenin iyileştirilmesi). Soruna taktiksel değil stratejik pazarlama veya önerdiğimiz yönetim sistemi açısından daha geniş bir açıdan yaklaşırsak, bu üç faktöre bir şirketin (ürünün) rekabet gücünü belirleyen diğer faktörlerin eklenmesi tavsiye edilir: hizmet kalitesi. , ürün tüketimi alanındaki maliyetler. Sonuçta bu 5 faktör ürünün rekabet gücünü belirler ve buna göre rekabetçi bir tepki esnekliği matrisi oluşturulması önerilir (Tablo 1).

Tablo 1. Piyasadaki rekabetçi tepkinin esneklik matrisi

Rekabet edebilirlik faktörleri - Bir işletmenin üretim ve ekonomik faaliyet olayları ve süreçleri ile toplumun sosyo-ekonomik yaşamı, ürünlerin üretimi ve satışına ilişkin maliyetlerin mutlak ve göreceli değerinde bir değişikliğe ve bunun sonucunda da düzeyde bir değişikliğe neden olur. organizasyonun rekabet edebilirliği. Daha sonra, bir organizasyonun rekabet gücünü yönetmek, üretim ve ekonomik faaliyetlerin yürütülmesi sürecinde rekabet gücünü oluşturan unsurların (faktörlerin) optimal oranının sağlanmasıdır.

Faktörler örgütün rekabet gücünü hem artırıcı hem de azaltıcı etkide bulunabilmektedir. Rekabet gücü rezervlerini kullanma araç ve yöntemlerini faktörler belirler. Ancak faktörlerin varlığı rekabet gücünü sağlamak için yeterli değildir. Faktörlere dayalı rekabet avantajı kazanmak, bunların ne kadar etkin kullanıldığına bağlıdır.

Golubkov E. bir kuruluşun performansının 16 faktörünü tanımlar: imaj, ürün konsepti, ürün kalitesi, iş türlerinin çeşitlilik düzeyi, ana iş türlerinin toplam pazar payı, araştırma ve geliştirme tabanı, üretim üssünün kapasitesi vb. . Faktörler detaylandırılmıştır ve ürün rekabet gücü ve pazarlama faaliyetlerinin etkinliği faktörleriyle desteklenmektedir.

Belyaevsky I.K. Bir organizasyonun rekabet gücünü potansiyeli aracılığıyla belirler. Organizasyonun potansiyelini oluşturan unsurlar 9 blokta gruplandırılmıştır:

• 1. Üretim ve ticaret ve satış potansiyeli - işletmenin üretim kapasitesi veya ticari işletme tarafından satılan malların hacmi ile karakterize edilir.
• 2. Finansal - kredi potansiyeli - kendi payı ile karakterize edilir ve borç alınan sermaye, kredi fırsatları, likidite, sermaye devir hızı.
• 3. Şirketin imajı, alıcıların işletmenin markasına ve ürünlerine yönelik tutumu, mal kalitesine olan güven derecesi ve hizmet düzeyi ile değerlendirilir.
• 4. Emtia kaynakları ve malların kalitesi - malların hacmi ve aralığı, envanter düzeyi, malların kalitesi, hizmet düzeyi, dağıtım ağının verimliliği, malların yaşam döngüsünün ortalama süresi ile karakterize edilir.
• 5. Bilimsel ve teknik potansiyel (know-how) - Ar-Ge maliyetlerinin miktarı, bunların ürünün toplam maliyetindeki payı, yeni bir ürünün geliştirme süresi, patentlerin bulunabilirliği ve maliyeti ile değerlendirilir.
• 6. Yatırım potansiyeli - işletmede yeni ürünlerin geliştirilme düzeyi ve yeni ürünlerin tasarlanması için gereken süre ile karakterize edilir.
• 7. İşgücü kaynakları- işgücü verimliliği ile karakterize edilir.
• 8. Yönetim ve bilgi ve analitik potansiyel.
• 9. Tezgah pazarlaması. Ana içeriği bir rakibe göre üstünlüğün analizine (veya tahminine) dayanmaktadır. Aynı zamanda maliyetlerin düşürülmesi, rekabetçi konumun güçlendirilmesi, müşteri memnuniyeti derecesinin artırılması vb. ile ilgili eylemler de gerçekleştirilebilir.

Taran V.A. Bir kuruluşun rekabet edebilirliğine ilişkin aşağıdaki ana faktörleri sunar:

• - ekonomik potansiyel ve operasyonel verimlilik (varlıklar, sabit sermaye, özsermaye ve borç alınan sermaye, satış hacmi, pazar payı, kâr);
• - yönetim düzeyi (yenilik ve sorumluluk açısından ekonomik mekanizmanın unsurlarının işleyişinde organizasyon biçimleri ve deneyim);
• - Şirketin belirli ürünleri gerekli miktarlarda üretme ve satma yeteneğini gösteren üretim ve satış potansiyelleri gerekli son tarihler(hammadde mevcudiyeti; üretim ve satış kapasiteleri; üretim politikasını belirleyen sermaye yatırımlarının hacmi ve yönleri vb.);
• - araştırma potansiyeli (bilimsel araştırmanın organizasyonu ve yönetimi, yıllık Ar-Ge harcamaları, buluşlar için patent sayısı, patent araştırma alanı, bir şirketin herhangi bir teknoloji alanında tekel konumunda olma olasılığının değerlendirilmesi, vb.);
• - mali durum (ödeme gücü, kredi itibarı ve borç verme koşulları, sermaye yapısı - özsermayenin toplam varlıklara oranı, vb.);
• - şirketin itibarı, pazar stratejisi, inovasyon faaliyetleri;
• - İşgücü kaynaklarının durumu ve nitelikleri.

Shkardun V., bir kuruluşun pazardaki rekabet gücünün aşağıdaki bileşenlerini önermektedir: arzın rekabetçiliği, kurumsal kaynakların rekabetçiliği, yönetimin rekabetçiliği ve girişimci bir fikrin (vizyonun) rekabetçiliği.

Teklifin rekabet gücü, kuruluşun mevcut rekabet gücünü belirler. Bu durumda teklif ürünü, fiyatı ve ilgili hizmetleri temsil eder; Tüketiciye faydası olan bir şey.

Bir işletmenin uzun vadeli rekabet gücü, mevcut kaynakların (işletmenin potansiyeli) rekabet gücü ile belirlenir: finansal, doğal, malzeme, teknolojik, üretim, personel vb.

Yarışmaya katılım, doğru kullanım Mevcut kaynaklar, her şeyden önce üst yönetim olmak üzere işletme yönetiminin rekabet gücüne göre belirlenir. Üst düzey yöneticilerin önemli stratejik kararlar alabilmesi, pazarın gerektirdiği hızda yeni fikirler üretebilmesi, bunların uygulanmasını organize edebilmesi ve makul risk alma isteği önemli faktörler yönetim rekabetçiliği.

Rekabet edebilirliğin bu yönlerini birleştiren temel unsur, girişimcilik fikrinin rekabetçiliğidir. Girişimci bir fikir, işletmenin ürününe ilişkin temel bir fikri, müşteri ihtiyaçlarını karşılamanın bir yolunu, potansiyeli geliştirmenin ve işletmeyi yönetmenin yollarını içerir.

Fransız iktisatçılar A. Ollivier, A. Diana ve R. Ursay, uluslararası ve yerel rekabet koşullarında kurumsal rekabet gücünün 8 sekiz faktörünü tespit ediyor:

• - işletmenin faaliyetlerinin dayandığı mal ve hizmet kavramı;
• - ürünün yüksek seviyedeki pazar lideri ürünlerle uyumuyla ifade edilen ve araştırmalar ve karşılaştırmalı testler yoluyla belirlenen kalite;
• - olası bir artışla ürünün fiyatı;
• - mali durum - hem kendi hem de ödünç alınan;
• - ticaret - ticari yöntemler ve faaliyet araçları açısından;
• - şirkete düzenli bir müşteri kitlesi sağlayan satış sonrası hizmet;
• - yetkililerle, basınla ve kamuoyuyla ilişkileri olumlu bir şekilde yönetmesine olanak tanıyan işletmenin dış ticareti;
• - Yalnızca gelecekteki tüketicilerin ihtiyaçlarını öngörme yeteneğini değil, aynı zamanda onları işletmenin bu ihtiyaçları karşılama konusundaki olağanüstü yeteneklerine ikna etme yeteneğini gösteren satış öncesi hazırlık.

Bir işletmenin yeteneklerini bu sekiz faktöre dayanarak değerlendirmek, varsayımsal bir "rekabet gücü poligonu" oluşturmamıza olanak tanır.

Baumgarten L.V. Endüstri ve rekabet analizine dayalı olarak bir kuruluşun stratejisini geliştirirken aşağıdakiler de dahil olmak üzere temel başarı faktörlerini tanımlar:

• - ürünlerin kalitesi ve özellikleri;
• - itibar (imaj);
• - üretim kapasitesi;
• - kullanılan teknolojiler;
• - bayi ağı ve dağıtım fırsatları;
• - yenilikçi yetenekler;
• - finansal kaynaklar;
• - rakiplerle karşılaştırıldığında maliyetler;
• - müşteri servisi.

Zakharov A.N. organizasyonel gelişim sorunlarına çözüm sağlayan iki grup göstergeyi tanımlar:

• - birinci grubun göstergeleri (kuruluşun pazar payı, dinamikleri, satış hacmi vb.) genelleştirilmiş biçimde, tüketicinin üründen memnuniyet derecesini yansıtır;
• - ikinci grubun göstergeleri (kar hacmi, karlılık, işgücü verimliliği vb.) üretim verimliliğini yansıtır.

Uzun vadede verimliliğin ana itici gücü, teknolojide ve üretim organizasyonunda maliyetlerin düşmesine yol açan yenilikçi değişikliklerdir.

Zakharov A.N. için teklifler ayrı organizasyon Gerçek ve potansiyel üretim verimliliği arasında ayrım yapın. Potansiyel verimlilik düzeyi, ekonomik faaliyetin dış koşullarına (işgücünün mevcudiyeti, hammaddeler, enerji kaynakları vb.), ülkenin bilimsel ve teknolojik gelişme düzeyine bağlıdır. Bir kuruluşun faaliyetlerinin gerçek etkinliği, öncelikle üretimin yönetim ve organizasyon düzeyi tarafından belirlenir. Sadece organizasyonel veya teknik yenilikler nedeniyle maliyetlerin azaltılması sonucunda büyüyemez. Gerçek üretim verimliliğinin önemli bir rezervi, yönetimin yeni teknoloji ve işgücü organizasyonu yöntemleri konusundaki farkındalığıdır. Üretilen ürünlerin yapısının iyileştirilmesi, sürekli güncellenmesi ve üretimde kullanılan kaynak yapısının çeşitlendirilmesiyle de gerçek verimlilik artışının sağlanması mümkündür.

Faskhiev Kh.A. Bir organizasyonun rekabet gücünü rekabet avantajları aracılığıyla belirler. Başarılı gelişme Uzun vadede organizasyon ancak rekabet avantajını oluşturmasıyla mümkündür. Yazar aşağıdaki rekabet avantajı türlerini tanımlamaktadır:

• - Ar-Ge, bilgi birikimi, benzersiz teknolojiler, rekabetçi ürünler yaratma yeteneği;
• - yenilik, değişen tüketici tercihlerine yanıt olarak ürün çeşitliliğinin hızlı değişimi;
• - Şirkete ve markaya sadık kalifiye personelin bulunması. Rakipler için kopyalanması en zor avantajlardan biridir, çünkü iş süreçlerinin organizasyonuna ilişkin bilginin yanı sıra personeli eğitmek de önemli ölçüde zaman gerektirir;
• - iyi gelişmiş, etkili iş süreçleri: satış, pazarlama, personel yönetimi ve motivasyonu, bütçeleme, planlama, proje yönetimi, kalite yönetimi vb.;
• - iyi tanıtılan güçlü bir marka;
• - özellikle ham maddeleri ve başlangıç ​​maddelerini kısmen bile kontrol etmek mümkünse tedarikçilerle iletişim;
• - bir şirketin veya sektörün çıkarları doğrultusunda lobi yapma fırsatları (devlet kurumlarıyla bağlantılar);
• - finansman sağlama yeteneği (finansal kurumlar ve yatırımcılarla iletişim).

Zulkarnaev I.U. Bir kuruluşun rekabet gücünü etkileyen faktörlerin tamamının 3 gruba ayrılması önerilmektedir:

• - kuruluşun kendisi için belirlediği hedefler;
• - Kuruluşun kullanabileceği kaynaklar ve bunları verimli bir şekilde kullanma yeteneği;
• - çevresel faktörler.

Ayrıca bir kuruluşun rekabet gücü, ürünlerin kalitesi, göreceli fiyatları, ürünlerin pazardaki tanıtımı ve satış ağının kapasitesi ile belirlenir.

Moiseeva N. bir organizasyonun rekabet edebilirliğine ilişkin kriterler olarak aşağıdakileri sunmaktadır:

• - tüketici memnuniyetinin derecesini dinamiklere yansıtan bir kriter;
• - üretim verimliliği için zaman kriteri.

Belousov V.L. Bir kuruluşun rekabet edebilirliğine ilişkin olası kriterlerin, pazarlama karmasının bireysel unsurlarına (ürün, fiyat, ürünü tüketiciye ulaştırmak, ürünü pazara tanıtmak) göre gruplandırılması önerilmektedir. Kuruluşun ticari faaliyeti ve performansı da dikkate alınır.

Maksimov I., bir işletmenin rekabet edebilirliğinin ana kriterlerini üretim faaliyetlerinin verimliliği, malların piyasaya satış ve tanıtımının organizasyonu, mali durum ve ürünlerin rekabet gücü olarak görmektedir.

Ürün rekabet edebilirliği faktörlerini bir kuruluşun rekabet edebilirliğinin ana bileşeni olarak ele alalım.

Zavyalov P.S. Ürünlerin rekabet gücü şu faktörler kullanılarak belirlenir: fiyat, işletme veya tüketim maliyetleri, sağlanan hizmet, reklam, şirketin imajı ve otoritesi, arz ve talep arasındaki ilişki. Bir ürünün rekabet edebilirliğine ilişkin son kriter, ürünün kapladığı pazar payıdır.

Kaplina O., Zaichenko D. Bir ürünün rekabet gücünü belirleyen ana faktörler kalite ve fiyattır. Ürünün satın alma şartları, ambalajı, reklamı, görseli, ticari markası, satış öncesi ve sonrası hizmetleri, ürünün pazarlama özelliğini temsil eder. Buna karşılık mikro ve makro dış çevre, iç faktörler ve işletmenin etkileşim ortamı ürünün listelenen özelliklerini etkiler.

Fokin S., ürün rekabetçiliğinin birçok farklı faktöre bağlı olduğunu belirtiyor. Bunlar arasında fiyatları ve kaliteyi etkileyen üretim maliyetleri, verimlilik ve emek yoğunluğu büyük önem taşımaktadır. Verimlilik, dünya pazarında ürün rekabetçiliğini belirleyen ana göstergelerden biridir, çünkü piyasada karşılaştırmalı fiyat ve karlılık düzeyiyle ortaya çıkan rekabetin maddi temelleri üretim sürecinde atılır.

2007 yılında Accenture, Amerika Birleşik Devletleri'nde yatırım kararlarına dahil olan 500 uluslararası yatırımcının katılımıyla bir anket gerçekleştirdi. Çoğu yatırımcı (%65) rekabetçiliği değerlendirirken maddi ve maddi olmayan varlıkların oranını dikkate alıyor. Aynı zamanda temel maddi olmayan varlıklar şirketin itibarı, yenilikçiliği ve marka bilinirliğidir. Yatırımcıların %60'ı bir şirketin performansını sektörle veya emsalleriyle karşılaştırıyor ve %58'i bir şirketin performansını temel büyüme etkenleri ve strateji açısından değerlendiriyor.

Birleşik Krallık'taki University Business School profesörü ve Rekabet Edebilirlik Politikası Grubu başkanı J. Redwood, inovasyonun şirketlerin rekabet gücünü sağlamada önemli bir faktör olduğunu vurguluyor. Pazar ihtiyaçlarını karşılamak için süreçlerde, malzemelerde ve ürünlerde yenilik gereklidir. "Bugün üretmek, ürünleri daha iyi, daha hızlı ve daha ucuz hale getirmek anlamına geliyor... dün hayal bile edemediğimiz talepleri karşılıyor." Londralı şirketin önde gelen uzmanlarından K. Alaway, yenilikçi düşünceye, ekonomik sektörlerde ilerlemeyi sağlayan yeni teknolojilerin getirilmesinin eşlik etmesi gerektiğini ekliyor. “Yeni teknolojiler artan inovasyondan rekabet avantajı yaratabilir; tasarımdan üretimin her alanında yaratıcılık üretim süreçleri Finans ve müşteri hizmetlerine. Ve bu inovasyon anlayışını paylaşan şirketler gelecekte başarılı olacaktır."

Rekabet ortamında insan kaynakları, bir organizasyonun rekabet gücünün sağlanmasında temel faktörlerden biri haline gelmektedir. İnsan kaynaklarının gelişimi eğitim yoluyla gerçekleşir. Önde gelen yabancı şirketler maaş bordrolarının %2 ila %10'unu mesleki gelişime harcıyor. Bu maliyetler, kuruluşun üretkenliğin artması şeklinde geri dönüş beklediği çalışanlarının potansiyeline yapılan yatırımlar olarak değerlendirilmektedir.

Uzmanlar, gelecekte GSYİH'nın ve toplam istihdamın %50'sinden fazlasını oluşturan bilgi yoğun endüstrilerin gelişmiş endüstriyel ekonomilere hakim olacağını öngörüyor. Bilgiye dayalı ekonomiye geçiş, çalışanların taleplerinde aşağıdaki değişikliklere yol açmaktadır:

• - Daha ağır kullanım bilgi ve iletişim teknolojileri;
• - standart dışı sorunları çözme becerisine sahip personele olan talebin artması;
• - Yeni bilgi ve beceriler edinme yeteneğinin artan önemi.

Bugün Avrupa'da farklı eğitim seviyelerinde öğrenci başına harcanan para miktarı Amerika Birleşik Devletleri veya Japonya'ya göre daha düşük, bunun sonucunda Avrupa rekabette geride kalıyor.

Avrupa ülkelerinin bilgi ekonomisine hazır olup olmadığını değerlendirmek amacıyla, maliyet ve faydaları değerlendirmek üzere yeni bir endeks geliştirildi. Maliyetleri tahmin etmek için şu göstergeler kullanılır: eğitime yapılan yatırımlar, öğrencilerin toplam nüfus içindeki payı, öğrencilerin toplam nüfus içindeki payı (hayat boyu öğrenmenin gelişiminin değerlendirilmesi), Ar-Ge yatırımları.

Sonuçlar şu kriterlere göre değerlendiriliyor: doğa, teknik ve matematik bilimlerindeki mezuniyet yapısı, eğitim düzeyi, dünya çapındaki üniversite sayısı, yabancı öğrenci payı.

Araştırmanın sonuçları, Kuzey Avrupa ülkeleri (Danimarka, Finlandiya, İsveç) için bunun nispeten tipik olduğunu gösterdi. yüksek seviye maliyetler, ancak ortalama sonuçlar alırlar. Batı Avrupa ülkelerinde (Fransa, Almanya, İngiltere) ise tam tersine, yüksek sonuçlar veren ortalama bir maliyet seviyesi vardır. Akdeniz (İtalya, Portekiz, İspanya) hem maliyetler hem de sonuçlar açısından nispeten düşük göstergeler göstermektedir.

Sonuç olarak, Avrupa'da insan kaynaklarının kalitesini artırmak için temel bilgi için yüksek kalitede bir temel sağlanması, yaşam boyu öğrenmenin teşvik edilmesi, eğitime yatırım düzeyinin artırılması ve yetenek teşvik sistemlerinin geliştirilmesine ilişkin bir dizi öneri geliştirilmiştir.

Organizasyonların rekabet gücünün artırılmasında verimlilik artışının önemi dünya çapında birçok ülke tarafından kabul edilmektedir. Böylece birçok şirket işgücü verimliliğini artırmaya yönelik programlar uygulamaya ve uygulamaya başladı. Bu tür programlar mevcut işletmelerin verimliliğini artırmak için tasarlanmıştır. üretim kaynaklarıÜretim organizasyonundaki değişiklikler yoluyla, yeni ekipman ve teknolojinin üretime sokulması için gerekli yönetimsel ve organizasyonel ön koşulları oluşturmak. Bu tür programların uygulanması uzun vadeli sürdürülebilir verimlilik artışı sağlayacaktır.

Firmaların yüksek rekabet gücünün nedenlerini analiz eden ekonomistler, bunun büyük ölçüde bulunabilirliğe bağlı olduğu sonucuna vardılar. etkili kullanım ana ülkede geçerli olan koşullar: gerekli üretim faktörleri, gelişmiş talep, rekabet ortamının olgunluğu, yönetim kalitesi, makul hükümet politikası ve hatta olumlu tesadüfler.

Literatürde ayrıca kuruluşların rekabet edebilirliğini sağlamak için gerekli olan aşağıdaki faktörler de tanımlanmaktadır:

• - uzun dönemli uyum sağlama;
• - temel araştırmaların yürütülmesi;
• - maksimum kullanım yaratıcı aktivite personel;
• - büyük işletmeler kurma eğiliminin azalmasını etkileyen üretim yoğunlaşması;
• - ürün yelpazesinin sürekli güncellenmesi, yeni ürünlerin geliştirilmesi ve hızlı bir şekilde geliştirilmesi ve aynı zamanda emek verimliliğinin arttırılması;
• - Esnekliğin ve üretim verimliliğinin artırılması, her türlü maliyetin azaltılması;
• - üretim süreçlerinin kapsamlı otomasyonu;
• - üretim organizasyonu ve teknolojik temelin geliştirilmesi de dahil olmak üzere yönetim biçimlerinin ve yöntemlerinin iyileştirilmesi;
• - işletmenin faaliyet gösterdiği vergi ortamı;
• - finansman kaynaklarının mevcudiyeti;
• - ve benzeri.

Faktörlerin listelenmesi ve sınıflandırılması konusunda farklı yaklaşımlar incelendiğinde, küresel rekabette artık ürün kalitesi ve yeniliğinin büyük önem taşıdığı fiyat dışı faktörlerin ön plana çıktığını söyleyebiliriz. Bu nedenle, dünyanın çoğu ülkesi, bilimsel ve teknik potansiyel gelişmeden yaratılması imkansız olan, yeniliklerin kullanılması ve yüksek teknolojili ürünlerin geliştirilmesi yoluyla ürün rekabet gücünün artmasını sağlamaktadır. Diğer ülkelerin deneyimleri, sınırlı kaynak koşullarında verimlilik artışının sürekli yenilik yoluyla başarıldığını göstermektedir.

Ayrıca Son zamanlardaÇevre faktörü, malların uluslararası rekabet gücünün sağlanmasında önemli bir rol oynamaktadır. Daha katı çevre standartları, ürün kalitesine yönelik artan gereksinimler ve aynı zamanda küresel pazardaki yoğun rekabet, şirketleri yeni ürünler geliştirirken çevre güvenliği ilkelerini kullanmaya zorluyor. Mal ve hizmet fiyatları, üretim maliyetlerini ve atıkların daha fazla bertaraf edilmesini dikkate almalıdır.

Bir kuruluşun rekabet gücü, rakip kuruluşların ilgili göstergeleri ile karşılaştırılarak piyasada belirlenen bir dizi rekabet avantajından oluşur.

Önemli rekabet avantajları şunları içerir: üretim karlılığı, yeniliğin doğası, işgücü üretkenliği düzeyi, şirketin stratejik planlamasının ve yönetiminin etkinliği, uyarlanabilirlik (değişen gereksinimlere ve pazar koşullarına hızlı bir şekilde yanıt verme yeteneği), vb.

Bu nedenle, pazarda rekabet avantajı elde etmek, büyük ölçüde, doğası, her şeyden önce birçok iç ve dış varlığın varlığıyla belirlenen kuruluşun rekabet gücü tarafından belirlenir. dış faktörler. Açıkçası, kuruluşun rekabet avantajları dizisi ne kadar geniş olursa, ulusal ve küresel pazarlarda veya bu pazarın bireysel bölümlerinde başarılı faaliyetler için daha uygun önkoşullara sahip olur. Sonuçta bu durum ulusal rekabet edebilirlik düzeyine de yansıyor.